ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ДЕЙСТВИЕМ В ДЕЙСТВИИ

В. Попов*

Видеть цель, верить в себя, не замечать препятствий — крылатая фраза из всеми любимого фильма — настоящий девиз успешного человека. В приложении к любой организации формула эффективности — это умение с минимальным вложением сил и времени достигать намеченных целей в оговоренные сроки. Причем целей, разделяемых людьми, способными работать на достижение этих целей. Именно от этого в первую очередь зависит успешность организации.

Как показывают исследования, 20 % своих знаний (не опыта) сотрудники получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, различные семинары, тренинги и т. д.). Остальные 80 % и, что самое главное, опыт — через неформальное обучение на своем рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Как есть? Как должно быть? Что надо сделать? Цель «обучения действием» — преодолеть разрыв между теорией предполагаемых действий (знаниями) и практикой. Логика построения всего образовательного цикла хорошо коррелирует с логикой Системной Технологии Вмешательства, позволяющей последовательно отвечать на три принципиальных вопроса: как есть? как должно быть? что надо сделать? (рис.1).

Как правило, результатом осуществления этапа диагностики является составление перечня очевидных проблем предприятия. Целесообразно их структурировать в виде дерева проблем. В качестве примера на рис. 2 приведен частный вариант дерева проблем, характерный для случая необходимости увеличения объема продаж в компании.

Каждая из перечисленных проблем может стать темой разработки самостоятельного проекта изменений. Если организован процесс корпоративного обучения, то количество решаемых проблем ограничивается количеством обучающихся в группе (как правило, 3-5).

Технология управления проектами

На фазах проектирования и внедрения (рис.1) целесообразно применять технологию управления проектами. Наиболее подходящим для решения проблем бизнеса является Американский национальный стандарт PMI PMBOK [3], который рассматривает пять групп процессов: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение; и девять областей знаний по управлению проектами: управление содержанием, сроками, стоимостью, качеством, командой, коммуникациями, рисками, поставками и интеграцией проекта. Схема прохождения проекта представлена на рис. 3.

Концепция проекта и декларация о намерениях, сформулированная в группе на первом практическом занятии, прорабатываются на последующих в форматах «Устав проекта» и «План управления проектом».

«Устав» должен содержать ответы на такие вопросы, как: требования, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта; производственная необходимость, самое общее описание проекта цель и обоснование; информация о руководителе проекта и его полномочиях; расписание контрольных событий; отношения между участниками проекта; функциональные организации и их участие ограничения и внешнее окружение проекта, реальная ситуация, бюджет проекта. В результате проработки устава участники команды определяют общую организационную схему и контекст проекта.

План управления проектом документирует сбор выходов процессов планирования и включает в себя:

• процессы управления проектами;
• описание инструментов и методов, используемых для осуществления процессов;
• зависимости и взаимодействия между процессами;
• процедуры выполнения, наблюдения, контроля, управления конфигурацией в проекте;
• методы коммуникации между участниками проекта;
• жизненный цикл выбранного проекта, фазы проекта.

Для фиксации результатов творческой деятельности участников образовательного процесса целесообразно использовать в каждой команде, реализующей технологию обучения действием, Рабочую тетрадь, содержащую шаблоны Концепции, Устава и Плана управления проектом. Примеры из практики реализации программ корпоративного обучения.

Пример 1. Топ-менеджеры.

Образовательная программа ООО «Нефтьсервисхолдинг» (далее Холдинг) «Стратегическое развитие предприятия». Категория обучаемых: директора дочерних обществ и их заместители. Сроки проведения занятий: декабрь 2004 г. — май 2005 г. Цель: разработка в процессе обучения действием проектов стратегического развития дочерних предприятий, входящих в Холдинг. Наряду с практической работой в проектных группах по описанной выше технологии, по согласованию с Заказчиком, дополнительно были прочитаны курсы: «Стратегия и организационная структура предприятия»; «Финансы для руководителей», «Корпоративное управление и корпоративная культура», «Эффективные коммуникации», «Процессное и проектное управление», «Лидерство и профессиональные навыки менеджера», «Трудовое законодательство». Заключительное занятие было посвящено защите проектов стратегического развития дочерних предприятий в присутствии Заказчика — генерального директора Холдинга [ 4 ]. Последующее активное развитие Холдинга (2006-2008 гг.) позволяет предположить, что полученные топ-менеджерами компетенции были эффективно применены на практике.

Положительный результат обучения топ-менеджеров Холдинга на следующий год (февраль 2006 — ноябрь 2006) был распространен на другую группу: руководителей служб и их заместителей, которые обучались по 120-часовой программе «Стратегическое и проектное управление компанией». Целью данной образовательной программы было установление связей между стратегией и проектами и освоение стандарта PMI PMBOK. В процессе обучения действием детально прорабатывались крупные проекты дочерних предприятий Холдинга. Дополнительно были прочитаны курсы: «Стратегия слияния и поглощения», «Международные стандарты управления проектами», «Инструменты и методы управления стоимостью проекта», «Управление человеческими ресурсами проекта», «Управление проектами внешне-экономической деятельности», «Управление рисками проектов развития», «Техника и искусство публичного выступления», «Тайм-менеджмент». Заключительное занятие проводилось в формате защиты разработанных проектов в присутствии Заказчика.

Пример 2. Менеджеры среднего звена. Образовательные программы для руководителей среднего звена отличаются большим разнообразием и определяются практическими потребностями предприятия. Превалируют два подхода: модульное обучение и обучение по комбинированным программам. Модульная программа обучения была успешно реализована в ООО «ЛУКОЙЛ — Пермнефтеоргсинтез» в 2002-2004 гг. Несколько групп прошло обучение по модулям «Организация и ее деловая среда», «Лидерство и профессиональные навыки менеджеров», «Управление проектами» и др.

Обучение действием трех групп персонала по курсу «Управление проектами» инициировало процесс разработки и внедрения Стандартов предприятия, регламентирующих проектный менеджмент.

Обучение по комбинированным программам, реализованное в ОАО «КАМКАБЕЛЬ», Западно-Уральском банке Сбербанка РФ, отличалось паритетным участием в учебном процессе как преподавателей бизнес-школы, так и ведущих специалистов Заказчика. Так, например, в интересах банка преподавались дисциплины «Региональная экономика», «Психология управления», «Основы трудового законодательства», «Стратегия и тактика управления подразделением», «Маркетинг банковских услуг», «Организация эффективного коллективного взаимодействия», «Тайм-менеджмент», а ведущими специалистами банка читались специальные дисциплины по банковскому делу.

Образовательная программа ОАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» была разработана применительно к формированию инновационного резерва управленческих кадров из числа кандидатов, прошедших процедуру специального тестирования. Помимо разработки проектов инновационного развития компании, слушатели получили подготовку по следующему блоку дисциплин: «Развитие личностных качеств руководителя», «Управление инновационными проектами» [ 5 ], «Маркетинг инноваций», «Бизнеспланирование», «Корпоративные системы управления проектами».

Пример 3. Резерв руководителей.

Отличительной особенностью этих программ является доминирование дисциплин по менеджменту, экономике и психологии управления. Как правило, Заказчик сам определяет набор компетенций, необходимых кандидатам на занятие руководящих должностей. Так, например, предприятие общественного питания ЗАО «Алендвик» (2004 г.) выбрало образовательную программу «Введение в менеджмент и маркетинг», содержащую такие вопросы, как «Основные идеи менеджмента», «Ценообразование», «Бюджетирование», «Психология работы с клиентом», «Управление человеческими ресурсами», «Технологии эффективных продаж». Предприятие инженерного сервиса ООО ПИТЦ «Геофизика» (2009г.) определило следующий набор дисциплин: «Динамика группы», «Организационная культура», «Коммуникации», «Лидерство», «Организационные структуры управления», «Управление процессами и проектами», «Экономика для руководителя». Изучение действием вопросов экономики инициировало внедрение на предприятии Системы сбалансированных показателей эффективности. Крупное строительное предприятие ЗАО «Соликамскстрой» выделило три группы необходимых для резерва руководителей дисциплин: «Кадровая политика и стратегия управления персоналом», «Командообразование, власть, влияние» и «Основные функции управления». По результатам обучения действием на предприятии пересмотрены должностные инструкции и произведена ротация управленческих кадров.

И напоследок. По мнению практиков, программа обучения действием — отнюдь не панацея. Компаниям, находящимся в состоянии кризиса, предприятиям с «проблемной» корпоративной культурой, совсем маленьким и молодым фирмам, а также не имеющим внутреннего объединяющего начала, — с большой долей вероятности программа не принесет ощутимой пользы.

* В. Л. Попов, Пермский государственный технический университет.