Профессиональная карьера государственных служащих
И. Юрасов*
Е. Данилова*
Современные управленческие и кадровые технологии на этапе адаптации (региональный аспект)
Смена места работы — это всегда стресс. Для кого-то в большей степени в силу психологических особенностей личности, для кого-то в меньшей, но волнений не избежать. Исправить заведомый знак минуса на плюс в этот первый, самый сложный, этап профессиональной жизни работника на новом месте способна грамотно выстроенная система адаптации. Понятно, что основное — это активное сопровождение сотрудника в процессе первичного обучения на рабочем месте.
В теории государственного управления социально-профессиональная адаптация трактуется как обучение поведению в организации. Научение может проходить как на собственном опыте, так и на опыте других людей.
Социально-профессиональная адаптация — это сложный социальный процесс вхождения в новую социальную страту (социально-экономическую группу, слой). Она является одновременно социальным (изменением социального статуса), экономическим (изменением материального положения) и педагогическим процессом (освоением профессии, воспитанием нового поведения). Результатом успешной социально-профессиональной адаптации является формирование нового «трудового сознания», которое определяется как система знаний, отношений, переживаний по поводу хозяйственной жизни и вхождение в нее.
«Для себя» и «для организации»
Как показывают современные исследования, в большинстве организаций нашей страны, и государственная гражданская служба не является исключением, складываются двойные механизмы и технологии адаптации управленческих и кадровых технологий. Различают: адаптация «для себя», в рамках которой молодой специалист постигает неформальные правила общения и работы в организации. Он может попасть под нежелательное воздействие сильного неформального лидера и тем самым деформировать управленческие и кадровые технологии, принятые в организации. И существует адаптация «для организации», в рамках которой молодой специалист находится в рамках тех управленческих и кадровых технологий, которые приняты в коллективе. В этом случае адаптация происходит по нужным для организации технологиям. В идеальном случае эти два вида адаптации должны совпадать.
Понимание процессов адаптации молодых специалистов, приходящих на работу в региональные государственные структуры, позволяет сделать выводы относительно наиболее актуальных направлений данного этапа в профессиональной карьере госслужащих.
Приведем результаты исследования, проведенного в Приволжском федеральном округе с участием 350 молодых специалистов государственной и гражданской службы. Методы исследования: массовый, экспертный опрос и анализ индивидуальных планов развития.
Основными причинами поступления на государственную гражданскую службу 58,6 % респондентов считают собственное призвание и желание, 48,3 % — стабильность и надежность заработка. Особенно высоко оценивают престижность данной службы 17,2 %.
Наиболее активно оказывают помощь в освоении новых должностных обязанностей и адаптации в коллективе руководитель организации (51,7 %) и непосредственно сотрудники трудового коллектива (48,3 %). Куратор (наставник) — 17,2 %, а 6,9 % считают, что им никто не должен помогать и адаптация должна проходить самостоятельно.
По мнению 89,7 % респондентов, квалификация и профессиональные знания, которые они имеют, полностью соответствуют занимаемой в организации должности. Затруднились ответить на этот вопрос 6,9 %, а 3,4 % респондентов определяют личные профессиональные знания как несоответствующие занимаемой должности.
Существование возможности карьерного роста в данной организации отмечают 65,5 % респондентов, 20,7 % затруднились ответить на вопрос, и 13,8 % не видят перспектив карьерного роста. Определение приоритетов индивидуального плана профессионального развития 41,4 % респондентов происходит совместно с руководителем и у 41,4 % — полностью самостоятельно, советы коллег используются в меньшей степени — всего 17,2 %.
Большинство (48,3 %) имеют карьерный план развития на три года; 24,1 % — на год вперед; 13,8 % — на весь период профессиональной деятельности; респонденты планируют свою карьеру в равной степени на пять лет и десять лет — по 3,4 % соответственно. В категории «другое» 3,4 % планируют свою карьеру на два года, и 3,4 % вообще не имеют карьерного плана.
Из всех респондентов определением временного периода работы на государственной гражданской службе не занимались 44,8 %, до достижения пенсионного возраста планируют доработать 27,6 %, не менее пяти лет — 13,8 %, а до десяти лет хотели бы — 6,9 %. Кроме того, 3,4 % считают, что стаж работы в данной организации будет прямо пропорционален уровню заработной платы, и 3,4 % респондентов ставят это в зависимость от непосредственного руководителя трудового процесса.
Таким образом, большинство респондентов (88,9 %) определяют наиболее значимым в процессе адаптации молодых сотрудников эффективную работу. Второе место по значимости (77,8 %) отводят чувству единения со своей трудовой командой. По мнению 77,8 %, одобрение руководства занимает третье место по приоритетности в процессе адаптации в первые месяцы работы в организации.
При индивидуальном планировании молодые сотрудники должны руководствоваться стратегией развития подразделения (88,9 %), и 11,1 % респондентов указывают на использование собственной стратегии профессионального роста. По мнению респондентов, оптимальный временной период, на который должен существовать план карьерного развития, составляет будущие три года (44,5 %) или пять лет (44,4 %). Более короткий временной период (на один год) предпочитают 11,1 %.
Большинство руководителей, а их точку зрения можно охарактеризовать как показатель завершенности процесса адаптации управленческих и кадровых технологий «для организации», удовлетворено уровнем подготовки своих подчиненных, их качеством работы.
Проблемы процесса адаптации управленческих и кадровых технологий
В ходе исследования выявились и проблемы адаптации молодых специалистов. Так, по мнению респондентов, существующие технологии адаптации недостаточно четко зафиксированы и прописаны в документах. Большинство высказалось за необходимость более четкого юридического оформления процесса адаптации на государственной гражданской службе в Пензенской области.
Прозвучало и предложение ввести в практику государственной гражданской службы институт наставничества для молодых специалистов. Отмечен недостаток таких компетенций, как принятие решений, управление людьми и контроль.
Проанализировав индивидуальные планы профессионального развития, можно сделать следующие выводы.
Все участники исследования — сотрудники и специалисты государственной гражданской службы — полностью принимают ценности и нормы организации, что является хорошим показателем адаптивности и высокой управляемости организацией и подчиненными.
Среди наиболее востребованных направлений профессионального развития были отмечены: вопросы управления, документооборот, профессиональные коммуникации, компьютерные технологии, иностранные языки (английский), правовые аспекты государственного и муниципального управления.
Наименее востребованные программы: бюджетное законодательство (17 %), земельное законодательство (15 %), инновации, инноватика (7 % от всех выбранных программ).
Стратегия развития нашего государства как на уровне федеральной, региональной, так и муниципальной власти направлена на развитие инновационного потенциала, усиление процессов модернизации. Отсутствие интереса к данным программам не позволяет развивать потенциал инновационных личностей, без достаточного количества которых невозможно решить поставленные задачи.
Проведенное исследование выявило серьезные проблемы по адаптации государственных служащих к переменам в государственном и муниципальном управлении. Властные структуры должны быть нацелены на развитие инноватики и стратегирования в работе своих подчиненных.
Транзитивное общество, которое господствует в настоящее время в современной России, приводит к одновременному существованию трудовых коллективов, совмещающих в себе признаки индустриальной и постиндустриальной формаций. Их можно подразделить на традиционные и инновационные.
Они существенно отличаются друг от друга, имеют различные корпоративные культуры и требуют различных управленческих технологий и методик, подходов к выстраиванию поведения сотрудников в организации.
Основная задача инновационных коллективов заключается в коммерциализации знаний, информации, получения материальной прибыли из идеальной субстанции. В них велика роль индивидуальности, человеческого таланта, где ценится интеллект, знания. Именно такие коллективы и личности востребованы сегодня российской экономикой, стратегическими направлениями развития государства.
Они формируют достаточное количество инновационных личностей, которые могут решать все задачи, поставленные правительством Российской Федерации и президентом нашей страны.
* И. А. Юрасов, д. с. н., проф.; Е. А. Данилова, к. с. н.