Советы от Д. Потапенко
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Inc
Назовите, пожалуйста, пять самых главных для Вашей компании задач по развитию и поддержке бизнеса.
— Первая задача — жить, она самая глобальная. Все остальные произрастают из нее. Вторая — снизить операционные издержки, затраты на кредитные составляющие, на персонал в целом по компании в процентном соотношении. Добиться от персонала большей универсальности за те же деньги, потому что, к сожалению, спрос в ближайшее время расти не будет. Несмотря на то что по ТВ говорят, что мы вышли из кризиса, на самом деле ситуация вряд ли изменится в ближайшие лет пять. И надо быть к этому готовыми. Такая вот многопользовательская задача в рамках выживания. Ну а тех, кто будет погибать раньше нас, мы постараемся поглотить и переварить.
2 3 года назад задачи были такими же или со временем они измени лись? Что было приори тетом тогда?
— Два года назад задачи были совершенно другими, потому что не наблюдалось столь глобального падения спроса. Главным было найти подходящую недвижимость, чтобы начать свое дело. Сегодня на рынке недвижимости стали появляться предложения, но пока арендные ставки и инвестиционные затраты далеки от адекватности. 4500 евро за кв. м в ТЦ «Европейский» — это аморально, по-моему.
Назовите основные про блемы, которые сегодня Вам наиболее сложно ре шать в бизнесе?
— Первая проблема имиджевая. Я работаю в сфере услуг, занимаюсь ретейлом, при этом у меня есть как продуктовый, так и не продуктовый ретейл. Помните, в «Джентльменах удачи»: «Такой хороший женщин, а отец — барыга, спекулянт». В обществе продолжает бытовать мнение, что заниматься обслуживанием торговли мерзко и унизительно, и это большая проблема. У меня есть ресторанный, столовый бизнес, и я могу наблюдать, как очень часто у людей срабатывает стереотип, что это холуи, что они подмешают что-нибудь, плюнут в тарелку.
Все это относится и к бизнесу в России в целом. Если ты воруешь бюджетные деньги, то ты хоть и негодяй, но не плохой, а вот если ты занят в торговле… То есть с точки зрения имиджевой составляющей лучше воровать недра, чем заниматься торговлей. Второе — отсутствие понимания стоимости недвижимости, аренды. Третье — персонал пока не в состоянии оценить свою реальную стоимость. Со всех трибун кричат, что у нас низкая производительность труда — она не просто низкая, она непозволительно низкая. Многие соглашаются, кивают головой. И никто не может понять, что когда говорят о том, что производительность труда нужно повысить на 50 %, в переводе на русский это означает: надо снизить зарплату работающим на 50 %. Вот тут начинается вой: «Да как же!» Вопрос в балансе понимания: с одной стороны, кричать о низкой производительности труда готовы все, но как только лично человеку говоришь, что его зарплата должна упасть на 50 %, то сразу: «Нет! Ну как же?» Мы же евроазиаты до сих пор и никак не можем определиться, в какую сторону повернуться.
Ну и последнее, кредитные ставки остаются все такими же высокими, и вряд ли ситуация изменится в лучшую сторону, очень высок политический риск в бизнесе — это, наверное, самое тяжелое.
Если опять же сравнить с ситуацией двухгодичной давности?
— На нас тогда не обращали столь пристального внимания, как на торгашей и рестораторов, и те проблемы, о которых я говорил выше, не были так актуальны. Кредиты были доступны, рынок развивался, не было глобального падения спроса на недра. Развивался, воровался бизнес, который поставлял оборудование, покупались конюшни для Газпрома, Роснефти и всего остального, а мы в свою очередь всех их обслуживали. Поэтому все было не столь критично. И запросы персонала в условиях растущего рынка удовлетворить было проще. Сегодня наши приоритеты сильно изменились.
В идеале какие цели должна ставить перед собой организация?
— Коммерческая организация всегда должна ставить целью извлечение прибыли путем удовлетворения потребностей конкретного клиента. Эта цель ключевая. То есть, иными словами, мы отбираем деньги за то, что решаем какие-то проблемы конкретного клиента. Другой цели нет и быть не может.
Нередки и широко известны случаи, когда организация ставит главной целью прибыль, но позже шумно разоряется. Как бы Вы могли это прокомментировать?
— 90 % наших людей не умеют считать деньги… Изначально все полагают, что они якобы извлекают прибыль, но на самом деле большинство собственников сидят на самореализации. Многим мешает комплекс больших игрушек. Хочется, чтобы бизнес был красивым. Но, к сожалению, в 90 % случаев бизнес должен быть не красивым, а доходным. И основная прибыль зарабатывается не на каких-то красивых и высококачественных продуктах, а на крайне недорогих. Приведу простой пример: несмотря на то что «Мерседес» пиарится как производитель первоклассных автомобилей, зарабатывает свои деньги он в первую очередь на С-классе, на компакте, а не на S, представительском. Так же и все остальные ведущие бренды. Я, как бывший вице-президент компании «Грюндик», могу сказать, что, несмотря на то что мы активно продвигали высокотехнологичные аудио— и видеосистемы, основные доходы мы получали от продажи видеоплееров с записью, произведенных в Тайване и Средней Азии. С этим диссонансом наши предприниматели психологически не готовы справляться. Типа хочется йогурта, а приходится пить водку. Я всегда говорю, что в любом бизнесе превалируют продажи туалетной бумаги и бананов. И если ты не отдаешь себе в этом отчета, то нечего входить в бизнес. Будешь ли ты заниматься производством, торговлей — неважно: всегда туалетная бумага и бананы, то есть самое низкопробное, дешевое. По технологии самый дешевый товар приносит максимальную прибыль.
Топ-менеджеров принято условно делить на администраторов и интеграторов. Согласны ли Вы с этим утверждением и как с теми и другими лучше работать?
— Я не очень понимаю такого разделения, для меня существуют всего три топ-менеджера в любой компании: это генеральный либо исполнительный директор, директор по продажам или коммерческий директор и финансовый директор или бухгалтер. Вот три ключевые должности. Я не знаю, кто они — реализаторы, администраторы или кто-то еще. Но эта троица должна работать как единая команда. Если этого не происходит, то бизнес попросту не существует.
Некоторые псевдоменеджеры имитируют бурную деятельность, а результат нулевой. Как с этим можно бороться?
— Только увольнять. Нет человека — нет проблемы. Чем больше людей работает в организации, тем чаще возникают подобные ситуации. Люди в организации — основная проблема. Деньги создаются системой, а не людьми. Систему же выстраивает администратор.
У Вас есть какой то свой метод, как выявить таких людей на стадии приема на работу? Ведь резюме у них, как правило, очень красивые.
— Я никогда никого не беру на работу на основании резюме. Нарисованных резюме я пересмотрел воз и маленькую телегу. Я сам Вам их нарисую столько, сколько надо. Это ерунда. Не важно, где и кем человек работал, на собеседовании я, прежде всего, спрашиваю, что он умеет делать руками, прошу рассказать, как он это делает, раскрыть бизнес-процесс. Если человек не может на пальцах, в двух словах объяснить, как выполняется то или иное действие, он с любым резюме может сразу отправляться восвояси. А если он в состоянии внятно и четко сформулировать последовательность шагов: нужно сделать так-то и так-то, и это не будет понято двояко, такой человек останется в компании.
Почему в российских компаниях не доверяют сотрудникам?
— Ну сотрудникам не доверяют не только в российских компаниях. Вообще, говорить, что в России существует бизнес, — это от лукавого. Потому что у нас есть только государственный или окологосударственный бизнес по распилу народных денег. А все остальное — это мелкопалаточники. Вот, например, моему бизнесу никто никогда в жизни не даст реально подняться, в России нет, не было и не будет частного бизнеса никогда. К сожалению, мы азиатская страна и идем по этому пути очень уверенно. У нас возможно только кровное доверие.
Возможно ли создать компанию, пусть небольшую, но основанную не на контроле, а на доверии?
— Нет, невозможно. Потому что пока у нас нет поля для деятельности. Правила игры в России, начиная с госструктур и издаваемых законов, меняются каждые три месяца. О каком доверии может идти речь? У нас невозможно строить долгосрочные стратегии, даже на 10 лет. Те, кто были успешны в 1998-99-е годы, что они могут сейчас посоветовать нам, живущим в 2010-м? Да ничего. А в Европе долгосрочное планирование возможно, несмотря на то что европейским государствам также не удается избежать катаклизмов. Даже в Исландии дефолт не стал коллапсом для людей. Там нет потрясений, а у нас они случаются постоянно.
Вы утверждали, что в России производительность труда ниже некуда. А где она высокая? С чем это связано?
— Высокая, например, в Китае. Рабочих там много, и им элементарно есть нечего. Они за 20-25 долларов вкалывают круглыми сутками, именно поэтому Китай начинал с пуховиков, а теперь выпускает космические корабли. Нам же претят дворники-таджики, нам в дворники графьев подавай. Мы все время пытаемся быдлово интеллигентствовать. У нас в ход идет эстетика: «Мне не нравится, что они со мной не говорят по-русски». Да они с тобой вообще не должны говорить. Они должны убирать территорию.