Не рубить сплеча, использовать все известные бизнес-технологии и говорить со своими подчиненными, не забывая ими манипулировать, иными словами, тонкий расчет плюс чистосердечная открытость — рецепт от Владимира Ванина, генерального директора ЗАО «Неолит» по превращению «людей-проблем» в «людей-решений».
«ЛЮДИ-РЕШЕНИЯ»
Свобода по Толстому
Абсолютно четко разделил людей на две категории еще кризис 1990-х годов. Одни получили удар и тяжело переживают его до настоящего времени. Для других же кризис — это ресурсное состояние, когда они понимают, что то, что они создали во время кризиса, хаоса, то и будет работать. Ведь когда все стабильно движется и развивается вперед, ты будешь развиваться автоматически. И, естественно, будешь считать, что это твои заслуги.
Есть две категории сотрудников: люди, ориентированные на процесс, и люди, ориентированные на результат. Но ни то ни другое — не хорошо и не плохо. Ценность того или другого зависит от занимаемых постов в компании, должностей, функций. Люди процессного плана уже подразделяются на «проблемных» и «беспроблемных». Первая категория сотрудников чаще всего уже при постановке задачи начинает искать проблемы, которые мешают ее выполнению.
Такие сотрудники не будут сразу же бросаться в бой, а будут искать на своем пути капканы. Люди вообще по природе своей не любят принимать решения. А «люди-проблемы» вообще очень боятся принимать решения. Я согласен с Львом Толстым, который говорил, что человек свободен лишь в момент выбора. Когда же он его делает, ему уже приходится подстраиваться под выбранные обстоятельства и нести за них ответственность.
Для себя я представляю любое дело как некий поток воды, на пути которого возникают препятствия (камни, деревья), которые можно просто обойти, — это и есть нацеленность на результат. Многие проблемы решаются, потому что человек просто не знает, что так поступать нельзя. Он, сам не зная того, идет запрещенным, нестандартным путем и в итоге приходит к финишу самым первым. Хотя, с другой стороны, в одной ситуации человек может проявить себя как «проблема», в другой — как «решение».
Берегись «папаши»!
В любых командах есть так называемые неформальные лидеры мнений, с помощью которых можно воздействовать на коллектив, в том числе и на «проблемных» сотрудников. А вот если «человек-проблема» одновременно является формирователем мнения, это, конечно, беда. И таких людей нужно ликвидировать из компании. Или же использовать их для проведения изменений. В условиях необходимости внедрения изменений в компании начинается такая деликатная, очень искусная пропаганда через неформальных лидеров мнений, или «папаш» в коллективе. Причем это делается очень просто, путем консультации с ними, так, чтобы человек понял, что вы его цените, советуетесь с ним.
Нагрузи «приспособленца»!
Я глубоко уверен в том, что работать можно с любыми людьми. Второй мой постулат: если человек хоть чуть-чуть выше уровнем развития, чем неживая сущность, он в принципе обучаем. Когда мы начинаем понимать, что перед нами «человек– проблема», тогда мы просто выбираем определенный алгоритм решения, которым он будет пользоваться в следующий раз.
Первое, что нужно сделать, это остановить хаос в голове такого человека. Это и есть построения решений, алгоритма движения, а за отходную точку можно выбрать любой элемент. В сплетнях и интригах, например, ничего страшного нет, на мой взгляд. Главное — это то, что сотрудник делает, то есть человек читается по деятельности и ее результатам. Гораздо неприятней, когда обращаются
к руководству по каждому незначительному вопросу.
Многие говорят, что человек может стать «проблемным» под воздействием смерти или болезни близкого человека. Но все отходят от потрясений рано или поздно. Поэтому я не стал бы выделять внешние потрясения в отдельную категорию, очень серьезно влияющую на работу.
Люди, которые гармонично и жизнерадостно развиваются, — это люди, ориентированные на счастье. Они несут красоту и гармонию в этот мир. Если человек правильно и осознанно ставит цель, то на его пути возникает меньше препятствий. Когда человек понимает, что он стал источником неудач или с ним происходят постоянные проблемы, значит ему нужно менять парадигматику действий.
Например, когда вы видите, что человек выполняет минимальный набор требований, являясь, по вашему мнению, «приспособленцем», можно назначить и прописать в должностные обязанности дополнительные функции, которые в то же время не будут мешать его основной работе. Необходимо, чтобы сотрудники просто сами написали свои должностные обязанности, которые они выполняют. Таким образом, можно проследить, какие функции в компании упущены, что не выполняется, что необходимо сделать и какие выполняются несколькими людьми перекрестно. Если одна и та же функция выполняется двумя или тремя людьми одновременно, получается, что персонал выполняет лишнюю работу. Тогда желательно, чтобы эта функция была закреплена за одним человеком, но можно назначить и сменщика.
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом