Ключи от бизнеса

KPI — модное созвучие английских слов, в теории позволяющее контролировать соответствие бизнес-процессов и достижения целей в рамках стратегии компании. Если, конечно, в компании стратегия и понимание отличий цели от процессов есть. Марина Вишнякова, управляющий партнер компании PM TEAM развенчала ряд мифов о KPI в России.

Какие мифы сложились в России в отношении KPI и чем представление о нем отличается от оригинала, существующего в развитых странах?

— Мне кажется, есть несколько устойчивых заблуждений на тему KPI. Во-первых, не определено понятие. KPI — key performance indicator — переводится как «ключевой показатель результативности/эффективности». Однако часто этим термином принято называть показатели, которые на самом деле не являются ни ключевыми, ни уж тем более показательными в результативности и эффективности. Порой KPI называют «коэффициент трудового участия» или просто «процент от прибыли», которым компания склонна делиться со своими менеджерами по продажам. Почему стандартные вещи называют KPI — неизвестно. Я думаю, это связано с тем, что просто существует некая мода на термин.

Второй существующий миф: достаточно в бизнес-структуре, на предприятии создать систему мотивирования, настроенную на KPI, и все — можно ехать на острова отдыхать. Система будет работать сама, все будет классно, все люди будут мотивированны, будут выполнять необходимые производственные показатели, и настанет всем полное человеческое счастье. Это тоже неправда. Есть похожий миф, что достаточно купить хорошую ERP-систему, натянуть ее на деятельность предприятия, и эта ERP-система якобы всех построит сама и существенно увеличит производственную дисциплину. Этого не произойдет, чуда не будет. Инструмент (KPI, ERP, др.) работает только тогда, когда его правильно применяют.

Поэтому если говорить о ключевых показателях эффективности или результативности, а это, с моей точки зрения, разные вещи, то стоит определиться в понятиях. Путаница на рынке, в том числе на рынке предложения, от консультантов, по поводу системы ключевых показателей существует из-за неопределенности термина. Есть два известных управленческих инструмента: один из них — так называемый MBO (management by objectives) — «управление по целям». Это инструмент операционный, который был создан в 40-е гг. прошлого столетия, тысячелетия. Он, в принципе, очень хорош за исключением одного момента: он не имеет авторства. Есть некоторое количество толкователей, в том числе известный Питер Друкер, но опираться на этот метод сложно, потому что неизвестен первоисточник, нет корней. Поэтому существует огромное количество толкований, каждое из которых опирается на свою систему аргументов. Оценку «правильно — неправильно» в такой системе координат провести невозможно. Однако в этом инструменте тоже существуют некие KPI, которые завязываются строго на короткий результат. В системе MBO можно было поставить такую цель перед предприятием, скажем, как «взять Берлин». И уже под это выстроить некие ключевые показатели, которые говорят о том, что нам нужно, чтобы этой цели достичь: какое количество танков нам надо для того, чтобы взять Берлин, какое количество войск. Все ориентировано на достижение совершенно конкретной операционной цели — взять Берлин.

Однако этот инструмент не дает ответа на вопрос: что делать, если в ходе реализации этой цели приоритеты изменились: выяснилось, например, что у нас подписан мирный договор либо наши союзники успели раньше и Берлин уже взяли или произошло что-то еще — танки нынче дороги, и мы не можем себе позволить приобрести запланированное количество. Что нам делать? Все возвращать назад? Дым в трубу, дрова из печки? Проблема всех операционных инструментов в том, что, ориентируя на достижение конкретной цели, нет возможности управлять контекстом, изменением ситуации. И в этом смысле разразившийся не так давно мировой кризис, об успешном выходе из которого нам недавно было объявлено, все системы управления по операционным задачам обнулил. Выжили и выживают те системы, у которых определена не столько масштабная цель, сколько направление движения, развития всей бизнес-системы. Если бы наша компания в примере с Берлином имела другую цель, например «Идти на запад», то тогда задача «взять Берлин» была бы одним из показателей того, что мы идем на запад. И если Берлин не был бы нами взят, мы могли бы двигаться на запад через другие опорные пункты:Париж, Лондон, Прагу. Ни взятие Берлина кем-то из наших союзников, ни мирный договор с Германией, никакие иные препятствия, включая дороговизну танков, не отменили бы нашу главную цель, потому что мы можем идти на запад, используя другие средства и пути. И тогда не обваливается вся наша бизнес-система, нам не нужно ее строить с нуля, нам достаточно изменить настройки.

Вот в этом суть отличия KPI, настроенных на измерение эффективности процесса и привязанных к хорошему инструменту BSC (или системы сбалансированных показателей — Balanced Scorecard), который имеет совершенно конкретное авторство в лице господ Нортона и Каплана и разработан в 1990-х годах в Гарварде.

KPI, основанные на BSC, позитивно отличаются от ключевых показателей, существующих в разрозненном состоянии и не связывающих цели, в том числе долгосрочные цели предприятия, с сиюминутными действиями. Любое изменение среды обваливает всю систему, построенную на инструментах, базирующихся на сиюминутных показателях, обнуляет результаты и тем самым вводит компанию в расход. В то время как BSC позволяет, с одной стороны, выстроить адекватную систему управления людьми, в том числе по действительно ключевым показателям деятельности, а с другой стороны, не останавливать всю деятельность в связи с изменением контекста, среды, кризисом, солнечными затмениями, проблемами финансирования, уходом каких-то ключевых сотрудников. Эта система более устойчива.

Если перейти к конкретике: как Вы будете брать Берлин?

— Мы не будем брать Берлин, мы будем идти на запад (смеется). Если говорить о ключевых показателях, настроенных на стратегические цели предприятия: что позволяет делать этот метод? Он позволяет нам связать в единое целое деятельность всех подразделений. Он позволяет избежать типовых ситуаций, когда одно подразделение свой план перевыполнило, другое недовыполнило, в итоге прибыли нет, но предприятие осталось должно тем своим работникам, которые свой план опередили или просто выполнили. То есть процессы оценки результатов деятельности не связаны в некую единую систему. Этим страдают все нынешние ключевые показатели, которые привязаны к функционалу, к задачам конкретного подразделения. Основной параметр системы оценки, водораздел: к чему привязываются показатели эффективности? Они должны быть настроены на достижение общей цели компании, в этом смысл метода. KPI, настроенный на BSС, это делать позволяет.

Но об инструментах мотивации тех же продажников тоже можно сказать, что они работают в рамках общей цели…

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом