4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Стивен Р. Кови

Предсказуемые результаты в непредсказуемые времена

Цели. В трудные времена победа зависит от точного исполнения

1. Тур де Франс — это командное соревнование, и тем командам, которые проигрывают, не хватает дисциплины исполнения, которой обладают победители. Члены команды-победителя должны быть способны безгранично доверять друг другу, должны быть абсолютно уверены, что каждый из них точно выполнит свою работу. Они все время должны быть сфокусированы на цели, используя каждую возможность для продвижения в выбранном стратегическом направлении. В противном случае накопленная совокупность мелких ошибок приведет их к катастрофе.

2. Человек, старающийся выполнить две работы, сфокусирован вдвое меньше, чем тот, кто выполняет одну работу, и в два раза менее вероятно то, что он какую-либо из этих работ выполнит хорошо.

3. В наше беспокойное время вы не можете позволять себе отвлекаться от главной цели. Организации не достигают своих главных целей из-за того, что: 1) целей слишком много; 2) цели не сформулированы или 3) люди отвлекаются от целей.

Наши сложно устроенные организации разрабатывают планы, содержащие тысячи целей, которые часто имеют малое значение и слишком часто изменяются. В трудные времена вы не можете позволить себе размениваться на множество целей, не имеющих решающего значения.

Критически важные цели — это такие цели, которых вы должны достичь, поскольку без этого любые другие ваши достижения не будут иметь значения. В самые трудные времена у вашей компании вполне может быть всего лишь одна цель: просто «держать двери открытыми».

Учите, чтобы научиться

1. Одна компания заявила о том, что ее целью является снижение издержек, после чего проделала интересное упражнение. Здесь, вместо того чтобы сверху диктовать, как экономить деньги, руководство фирмы пригласило всех на шуточную «распродажу в гараже». Люди должны были принести на «распродажу» все что угодно, любой актив, процесс или систему, без которых, по их мнению, они могли бы обойтись. Сотрудникам компании предстояло самим решить, что именно они будут сокращать. Руководство знало, что именно сотрудники смогут принять наилучшие решения. В результате компании удалось быстро и бесконфликтно сократить издержки.

2. Слабый руководитель фокусируется только на запаздывающих показателях. Он еженедельно проверяет объем продаж и вызывает продавцов на ковер за то, что они не выполнили план. Слабому руководителю не приходит в голову сделать что-нибудь проактивное, помочь команде определить основные опережающие показатели, которые помогут повысить продажи. Сильный руководитель фокусируется на опережающих показателях. Он помогает команде выбрать три-четыре важнейших действия, которые находятся в сфере ее контроля и которые с наибольшей вероятностью приведут к желаемым результатам. Затем этот руководитель последовательно отслеживает выполнение этих действий.

3. «Палаточные совещания» — лучший способ для достижения цели. Люди не автоматы. И зачастую, поскольку руководство не предпринимает никаких усилий в отношении поставленной цели, все решают, что она не так уж и важна.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом