Тренинги, коучинг, консалтинг и другие случаи организационных изменений — с Игорем Кривулиным

Для организаций, имевших большой бюджет на обучение, кризис стал серьезным вызовом — основной корректировке со знаком минус подверглась именно эта статья расходов. Но наша специфика такова, что мы в большей степени работаем не столько для обучения отдельных сотрудников, сколько для решения бизнес-проблем. В кризис таких проблем становится больше, они приобретают яркость, цвет, и руководители начинают их активно решать. Мы ориентируемся не столько на одинаковые и стандартные тренинги, сколько на то, чтобы предоставить именно то решение, которое в данный момент необходимо. Чаще всего это решения, требующие погружения в контекст организации. Поэтому нам так важны длительные партнерские отношения с клиентами.

Владелец одной частной организации, занимающейся высокоинтеллектуальным бизнесом, жаловался мне: «Сотрудники в туалете бумажки бросают не туда. Раньше этого не было. Меня это очень задевает. Надо что-то делать с уборщицами…» Стали разговаривать. Шаг за шагом обнаружилось: мало того что в туалете грязно, еще и сотрудники ходят с унылыми лицами. И очевидно, лояльность уже не та, что год назад. При этом и зарплата не понижалась, и увольнений не было, и казалось, что все нормально.

Выяснилось, что раньше у компании были ясные перспективы того, что она на рынке хочет сделать. Какие-то цели оказались достигнутыми, какие-то в период кризиса оказались в принципе недостижимыми, что-то просто стало неактуальным. Люди приходят на работу привычно, а вот понимание, куда компания движется, что будет дальше, просто исчезло. А для сотрудников всегда были важны не столько деньги, сколько профессиональный рост, возможность получить интересный опыт. Драйв кончился, и началась потеря лояльности, сотрудники стали подумывать о смене места работы и пр.

И наши серии стратегических сессий нацелены на то, чтобы люди сами определились, что впереди, что мы хотим и можем. Причем сам процесс этого прояснения включает вовлечение людей в управление, повышение их приверженности. И с туалетом ничего не решишь, надо решать в головах людей, с их представлениями о том, что их ждет.

Одна из самых важных проблем, которые сейчас есть у многих крупных организаций, это цинизм руководителей и сотрудников. Они не верят в будущее компании. От этих руководителей люди получают противоречивые сообщения: с одной стороны, «клиент — наше все», а с другой стороны, так организуется работа, что клиент оказывается последним винтиком в механизме. Есть сообщения, непроизносимые вслух, но хорошо видимые: сколько на фронт-офисе столиков для клиентов, сколько клиент будет ждать своей очереди. Двойные сообщения создают у людей недоверие к официальным лозунгам, и все управленческие процедуры и инструменты приобретают неживой характер.

Внедряется какая-нибудь за мечательная система управления развитием карьеры. С руководителями среднего звена проводятся ассесменты, интервью, выявляются карьерные перспективы, ставятся цели, намечаются планы развития, обозначаются наставники. По идее это должно дать мощный эффект. А на практике часто происходит обратная ситуация. Программа формально внедрена, от нее чего-то ждут — и ничего не дожидаются. Когда же обращение идет лично к человеку, ему дают возможность высказать свои мысли о том, что происходит, в том числе и те вещи, которые напрягают, и несогласие с политикой компании. А потом человек вдруг видит много позитивных аспектов. И обнаруживает, что ему действительно все это нужно, если он этим позанимается. Он обращается к управленческой практике с другим отношением. И это проходит без цинизма, но с большей эффективностью. Я недавно общался с директором по персоналу компании, с которой мы работали 4 года назад. Директор говорит: «Тогда, когда вы работали, части руководителей пришлось уйти, а другие изменились очень сильно. И это дало эффект развития всей организации».

Наши тренинги, семинары, коучинги — это скорее не частное, а системное вмешательство, которое каждый раз уникально. Заказ часто звучит примерно так: «Мы своих руководителей всему научили. А теперь сделайте что-то, чтобы они начали это применять». И мы начинаем работать для того, чтобы актуализировать эти знания. Мы сотрудничаем с компаниями, у которых есть свои университеты. Это очень хорошо, когда компания четко для себя прописывает, какие компетенции нужны для сотрудников, и обучает их за счет собственных ресурсов. Но эти же компании для работы с руководителями верхнего звена все равно нанимают внешних провайдеров.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом