Работа реальная —оплата виртуальная

И. Котляров

Социальные сети могут не только отвлекать сотрудников компании от своих непосредственных обязанностей, но и использоваться в качестве инструмента мотивирования персонала и улучшения имиджа компании на рынке труда.

Введение

При внедрении компьютера в офисную деятельность работодатели ожидали, что он приведет к повышению производительности труда. При этом, к сожалению, во внимание не принималось, что при плохой организации производственного процесса полезный эффект от информационных технологий будет минимальным, напротив, они могут привести к снижению продуктивности работников.

Особенно это справедливо для офисного труда, поскольку такой труд гораздо слабее поддается нормированию и регламентированию (в отличие от труда, например, производственных рабочих), и при этом компьютер создает для работников дополнительные возможности для занятия непроизводительной деятельностью.

Первоначально эта деятельность сводилась к использованию компьютера в качестве большой пишущей машинки. На нем набирались и распечатывались тексты для личных нужд. Это приводило к убыткам для компании (затраты рабочего времени сотрудников, расход бумаги и картриджей), но все же не столь большим: набирать тексты — это довольно унылое занятие (не считая, разумеется, периодов сессий, когда работающие на фирме студенты активно пишут курсовики). Ситуация изменилась в худшую для предприятия сторону с появлением сети Интернет. Хорошо известно, что офисные работники с удовольствием проводят время за общением в социальных сетях или по интернет-пейджерам, сетевыми играми, скачиванием фотографий и музыкой — особенно если никакой срочной работы нет, а начальство временно отсутствует.

Для борьбы с этими негативными явлениями в ряде компаний с рабочих мест блокирован доступ в социальные сети и к наиболее популярным почтовым сервисам (Mail.ru и т. д.), а также к сетевым играм, а на офисные компьютеры нельзя устанавливать никакие программы без ведома системного администратора, которому, разумеется, запрещено ставить на компьютеры программные продукты, не имеющие отношения к работе (например, ICQ). Однако эти мероприятия не всегда дают должный эффект: как уже было сказано выше, при плохой организации труда в целом слабо мотивированные сотрудники найдут, как убить свое время и без доступа к Интернету, а эффективным работникам такие ограничения мешают работать (интернет-пейджеры, например, активно используются для общения с контрагентами). Кроме того, они ведут к появлению негативных эмоций в адрес работодателя, что, разумеется, вредит его имиджу и мешает эффективно позиционировать себя на рынке труда. В данной статье предлагаются мероприятия, которые призваны помочь работодателям эффективно использовать потенциал современных сетевых ресурсов для мотивации персонала и при этом компенсировать негативный эффект от ограничений доступа к определенным ресурсам сети Интернет. Разумеется, эти меры не претендуют на статус панацеи, однако, хочется надеяться, могут оказаться полезными как составная часть стратегии маркетинга персонала.

Эволюция подходов к управлению мотивацией и интересов сотрудников

Изначально внимание работодателей сосредотачивалось исключительно на том, что делает сотрудник на своем рабочем месте. Поощрения полагались исключительно за успешное выполнение трудовых обязанностей, а компенсационный пакет и система вознаграждений были призваны в том числе помочь сотруднику успешнее работать (например, оплата обучения на курсах повышения квалификации, предоставление личного автомобиля, возмещение расходов на мобильную связь). При этом предприятие мало интересовало, чем занимается сотрудник за пределами рабочего места — привязка вознаграждения к интересам и увлечениям работника отсутствовала (при этом интересы зачастую были известны — хотя бы потому, что в своих резюме, чтобы произвести впечатления на работодателя и показать свою многогранность, соискатели эти интересы указывают; они также часто заносились в анкету, заполняемую при приеме на работу).

Позднее, когда условия труда на большинстве предприятий стали сопоставимыми, компании начали уделять больше внимания нематериальной стороне мотивации — в том числе и тому, как вознаградить сотрудника с учетом его нерабочих интересов. Примером такого подхода является премирование работников за высокую успеваемость их детей в школе. Разумеется, такое понимание работодателем того факта, что у сотрудников есть жизнь за пределами предприятия и в этой жизни также нужно решать важные (пусть хотя бы субъективно) задачи, принимается сотрудниками положительно и служит для формирования у них лояльности к своей фирме.

В настоящее время у сотрудников появился принципиально новый вид интересов, связанный с повсеместным распространением доступа к сети Интернет. Люди заинтересованы в реализации своего потенциала во всемирном информационном пространстве, в удовлетворении своих потребностей при помощи виртуальных инструментов. Речь идет о потребностях, относимых в соответствии с классификацией А. Маслоу к вторичным (социальным), — потребностях в причастности, уважении и самореализации.

Двумя распространенными способами реализации этих потребностей является:

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом