Формула лояльности и вовлеченности сотрудников как движущая сила устойчивого роста

Николай Старостин, руководитель кадрово-административной службы YAMAHA MOTOR CIS LLC:

— Философия компании Yamaha выражается в японском слове «кандо». «До» означает «путь», а «кан-до» — это путь мгновения радости, то есть путь, в некоторый момент приносящий радость, счастье. Не только стандарты общения с клиентами, срок ремонта по гарантии строго регламентированы. Мы во всех случаях, всегда придерживаемся строгой философии и этических принципов, транслируемых из Японии.

Что такое «устойчивый рост» в понятии Yamaha. Цели компании в России четко прописаны вплоть до 2030 года. До 2017 года точно рассчитаны все показатели: объемы продаж, доли рынка и так далее. И такие важные принципы, как, например, лояльность к клиентам, сопутствуют в нашем понимании устойчивому росту. То есть для того чтобы расти, нужно задействовать нематериальные стимулы, потому что сверхзарплатой Yamaha похвастаться не может. Нематериальная мотивация во многом транслируется японской парадигмой управления. Принцип такой: все технологии бизнеса, специальные программы, методики становятся пустой формальностью, если нет вовлеченности и лояльности. Двум факторам — вовлеченность и лояльность — подчинено поведение сотрудников и руководства. Если представить пирамиду, эти факторы будут стоять на самом верху.

Лояльность — это оценка того, каков у компании кредит доверия, насколько сотрудник понимает для себя, надолго ли он с компанией останется. Японцы по своей психологии хотят видеть сотрудника в компании всю жизнь. Конечно, они понимают, что не в Японии, но трезво глядя на ситуацию, рассчитывают, что 10 лет работы в одной компании — это возможно.

Принципы японской демократии

Как появляется вовлеченность и лояльность? Все начинается с желания сотрудничества и с некоторой удовлетворенности компанией и своим местом в ней, когда сотрудник прошел испытательный срок и проработал в компании несколько месяцев. Далее, либо сотрудник перестает быть удовлетворенным и начинает плохо сотрудничать, либо идет на одну ступеньку выше — теперь он не только удовлетворен, но еще и становится ответственным, не просто сотрудничает, но и начинает брать на себя дополнительные обязательства. Проходит еще несколько месяцев, и у сотрудника начинает формироваться некая любовь к компании и желание делать свое дело. Поэтому он начинает хотеть заниматься множеством дел и, наблюдая компанию долгое время, понимает, что нужно делать для ее будущего.

С одной стороны, в рост лояльности серьезнейший вклад вносят открытость руководства, его поведение, заинтересованность. С другой — это воплощается посредством серьезной самодисциплины. Каждый сотрудник, будь то японец или русский, каждый день, каждый месяц — всегда должен себя вести строго в соответствии с этическими требованиями кодекса. Например, существуют следую щие принципы.

Строго коллективное принятие решений руководством. Если позволяет время, обсуждение решения будет длиться столько, сколько нужно для его принятия. Невозможно принять решение по принципу «я сказал, ты сделал». Директивность отсутствует как таковая. Если у сотрудника возникли сомнения в том, что руководитель прав, принятие решения может затянуться на день, два, неделю, пока не будет найден компромисс.

Каждое мнение имеет значение. Часто бывают случаи, когда блестящие идеи руководителей, например по внедрению чего-то нового, встречают сопротивление, которое является крайне здоровым процессом. Тогда начинается долгий процесс разбора причин недовольства нововведением, всех многочисленных «почему». Бывают ситуации, когда руководитель, вплоть до руководителя компании, меняет свое решение.

В процессе отбора сотрудников этот принцип работает так: если в ходе интервью с кандидатом хоть один человек сомневается в кандидате, кандидат отсеивается. Вообще, интервью с соискателем на вакансию на разных этапах проводят 5–7 человек. У нас своя структура интервью, у руководителей направлений своя. Инструменты личностной оценки на этапе отбора мы не используем, но первые год-два работы сотрудники проходят оценку постоянно.

Иногда мы используем личностные опросники факультета психологии МГУ, но исключительно с согласия кандидата. Заслуга качественного отбора — это нескольких структурированных интервью и прихода к согласию каждого из участников.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом