Управление по KPI, как «обойти овраги»

Источник: Управление персоналом

Н. А . Буряк

С. С. Юдицкий

Многие успешные компании рано или поздно сталкиваются с постепенным снижением «оборотов», когда сотрудники привыкают к устоявшемуся ритму и не хотят отдавать сил больше, чем того требует необходимый минимум. Неудовлетворенные таким положением дел руководители рассматривают различные варианты «перестройки», в частности думают о внедрении системы управления по целям (MBO) KPI.

Такие системы существуют давно (уже более 20 лет), но отношение к ним до сих пор неоднозначное. Несмотря на, казалось бы, очевидные преимущества, внедрение этих систем очень часто не дает желаемого результата. Почему? Ответ прост: «Было ровно на бумаге, но забыли про овраги». И это неудивительно. Введите в поисковой системе слово KPI, и вы получите около миллиона различных ссылок. При этом вопрос, как практически внедрять управление по KPI («обойти овраги»), либо не рассматривается, либо рассматривается на примере ведущих западных компаний. Для большинства российских компаний практическая ценность приводимых рекомендаций относительно невелика.

Итак, вы планируете внедрить управление по KPI. С чего начать? Очевидно, с разработки самих KPI. Учитывая количество литературы, семинаров и сайтов, посвященных этой теме, данный этап, скорее всего, пройдет гладко. Здесь больших «оврагов» не наблюдается, поэтому рассматривать его мы не будем.

Первый «овраг»: нежелание (страх) работников переходить на новую форму трудовых отношений. Причем люди боятся не столько того, что их труд будет оцениваться, сколько того, что он станет оцениваться НЕСПРАВЕДЛИВО. И подобные опасения бывают обоснованными. Во-первых, не всегда результат труда зависит только от мотивированности и возможностей работников. Очень часто причиной неудач является плохая организация труда, которая внедрением KPI «не лечится». Во-вторых, деятельность многих компаний непрозрачна, что также не способствует установлению доверительных отношений между работником и работодателем. «Зачем я буду «горбатиться», если они все равно, что хотят, то и напишут». О таких проблемах говорится много, но никаких конкретных «рецептов», как правило, не предлагается.

Второй «овраг»: определение плановых значений измеряемых показателей эффективности (Порог, План, Вызов). И завышенные, и заниженные значения демотивируют работников, поэтому, в случае неправильного определения этих значений управление по KPI теряет смысл. Часто показатели определяются следующим образом: результаты работы за прошедший отчетный период (например, квартал) принимаются в качестве Плана в текущем квартале. Метод прост, но на практике нередко оказывается неточным, т. к. не учитывает как внешние факторы (от которых зависит результативность), так и внутренние факторы (как работали люди). Допустим, если в прошлом месяце подчиненные работали недостаточно эффективно, пороговые значения окажутся заниженными; в обратной ситуации — завышенными.

Третий, самый большой «овраг»: сложность определения причин неудач (недостижения персоналом плановых значений эффективности). Если план выполнен или перевыполнен, то, как правило, не возникает вопросов, за счет чего. Ели же план не выполнен, необходимо уметь определять причины. Как это сделать на практике? Ведь источником проблемы может быть не только недостаточно хорошая работа самих сотрудников, но и неправильная установка пороговых значений эффективности (см. первый «овраг»), а также внешние факторы. Понимая это, многие руководители намеренно «занижают планку», выхолащивая тем самым суть управления по KPI.

Если знаешь, где «овраги», то их можно обойти. Таким «обходом» может стать поэтапное внедрение управления по KPI, начинающееся с подготовительного этапа длительностью не менее 6 месяцев. Во время подготовки должны быть решены следую щие важные задачи:

1. Психологическая подготовка персонала (как работников, так и линейных руководителей) к новой форме трудовых отношений. Работники привыкают к тому, что каждый час, проведенный на работе, должен быть потрачен на достижение поставленных целей. Линейные руководители свыкаются с тем, что они отвечают как за процесс, так и за результат труда своих сотрудников. И если кто-то работает плохо, то, в первую очередь, это вина руководителей.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом