Если каждый продукт разложить на ингредиенты, практически всегда окажется, что чего-то не хватает
Ничего страшного, если вы взрастили «полуфабриката» до уровня звезды, а он перешел в другую компанию, считает Светлана Дычевска, HR-директор ГК «Авилон». Ведь жизнь бизнеса, по ее мнению, это большой круговорот профессионалов в компаниях.
Здоровый «микс»
Если говорить о кадровой политике моей нынешней компании, то мы придерживаемся, скорее, принципа здорового «микса». В прошлом году мы открыли два дилерства, увеличив тем самым численность компании в два раза. Соответственно, возникла необходимость найма внешних сотрудников. Причем на первом этапе генеральный директор лично принимал решения о том, будет ли это внешний кандидат или внутренний, и так вплоть до некоторых ключевых специалистов. Как результат: все поставленные цели бизнеса достигнуты.
Сбалансированное соотношение между старыми и новыми сотрудниками, на мой взгляд, продиктовано в первую очередь здравым смыслом. Нельзя создавать новое подразделение и нанимать туда исключительно новых сотрудников, а потом два года вписывать их в коллектив компании. Также как и раздавать внутренним сотрудникам новые должности просто по принципу «заслужил».
Говоря о моей личной позиции, независимо от компании, в которой я сейчас работаю, в принципе, эта позиция не будет сильно отличаться от вышесказанного: каждый раз должен быть здравый смысл и здоровый «микс». Я против политики «только своих» или «только внешних», подобная однобокость обедняет компанию. И я не знаю, чем можно оправдывать принципиальных менеджеров, не склонных к здравому разнообразию. Мы же не собрались в теплой компании «своих» провести остаток жизни, и польза компании должна быть приоритетна.
На определенную должность будет принят новый человек, а не «продвинут» кто-либо внутри компании в тех случаях, когда назревает потребность что-то кардинально менять, внедрять инновации. Или там, где нет времени изучать особенности нового направления, а внутренних ресурсов попросту нет.
Эксперименты превыше амбиций
Скажу о кандидатах на руководящие должности (так как имею дело в основном с ними). Я считаю, что задачи найма должны определяться прежде всего стадией развития компании.
Например, мы на данный момент, согласно нашей стадии и помимо обычных компетенций, ищем людей амбициозных и думающих. Возможно, в другой ситуации нам понадобились бы гуру в области анализа, а амбиции были бы на третьем месте.
Сейчас же, если амбиции человека не соответствуют амбициям компании, то он не сможет работать ни за какие деньги. Но если придет амбициозный боец без опыта и собственного мнения по некоторым вопросам, не думающий, а оголтело выполняющий указания топ-менеджмента, такой человек вряд ли приживется. Он должен думать и внедрять инновации, производить оптимизацию. Скорее будет приветствоваться экспериментальное решение, чем отсутствие собственной позиции и аргументов. Например, если человек решит полностью менять систему оплаты труда продавцов — с подготовкой, расчетами, аргументами, и это будет экспериментом для компании, человеку скорее дадут это сделать, чем примут пояснения по поводу отсутствия продаж.
Когда «полуфабрикат» «готов к употреблению»
У нас это происходит довольно быстро. Если посмотреть на прошедший год и массу новых руководителей — в основном не более месяца. Хотя, конечно, нельзя говорить, что спустя месяц человек полноценно влился в работу, но его «готовность» уже должна быть признана для того, чтобы ему доверили принимать решения, соответствующие уровню занимаемой должности. Опять же, акцентирую: для нашей компании и в данный момент развития.
Если говорить в целом, то в первую очередь новым сотрудникам не хватает уверенности в себе и понимания специфики компании.
Вообще всякий случай, когда речь идет о «готовности», индивидуален, и каждая работа над зонами роста также носит индивидуальный характер. Если хотите спросить, нет ли универсальных инструментов вроде экзамена, — есть, но для более простых уровней персонала: механиков, менеджеров по продажам и т. п. Развитие же управленческих компетенций и навыков чаще требует не просто изучения и проверки знаний в виде экзамена, а некоего наблюдения над тем, как человек далее реализует навык на практике.
Как «готовить» «полуфабрикаты»
По большому счету сотрудник доводится до «готовности» вполне стандартным образом: плановые встречи со всеми, кто необходим (например, маркетолог, финаналитик), обучение действием и примерами. Обязательные встречи с постановкой целей с руководителем, а также с эйчаром.
Лично мне помогают встречи с подробным «историческим» разбором процессов, истории отдела и отдельных людей (их карьеры или решений, а не личной жизни, естественно). Думаю, что выбирать стратегию действия в каждой конкретной ситуации важно с учетом некоего анализа прошлого компании и, конечно же, правил, традиций, примеров успешности и т. п. С остальным, на мой взгляд, успешный и амбициозный сотрудник справится сам.
Всем ли «блюдам» подходит «полуфабрикат»?
В предыдущей компании у меня был опыт, когда сотрудники приходили из совершенно иных отраслей, и все проходило успешно.
В одном случае это был бывший руководитель офисов в сотовой компании, который стал управлять отделом продаж. Через год стал лучшим директором группы компаний, с грандиозной оценкой по множественным KPI. Секрет заключался в том, что данный сотрудник был практически идеальным изначально, все его управленческие компетенции соответствовали требованиям компании и были оценены тщательнейшим образом, человеку оставалось только влиться в специфику.
В другом случае бывший управляющий из крупного продуктового ретейла успешно возглавил отдел продаж автомобилей с пробегом.
Я очень приветствую такого рода эксперименты, особенно в автобизнесе, где все же несколько традиционно закрытая атмосфера, и не все дилерства любят принимать людей со стороны, не из автомобильной сферы. По-моему, просто неохота возиться с новичками. Стремление брать людей из своей сферы, конечно, некоторая разновидность лени или экономии времени. Но в отдельных случаях это вполне оправданно.
Ошибки при подборе
В моей практике был случай, когда человек, пришедший на руководящую должность, показавшийся амбициозным и думающим, оказался посредственностью и не справился даже с очень простыми и конкретными задачами на испытательном сроке.
В другой ситуации подходящий по всем параметрам кандидат не вызвал уважения у персонала в силу поведенческих особенностей, но корректировать свое поведение не захотел. К тому же кандидат был больше ориентирован на качественные показатели, забывая о количественных, и, опять же, не считал нужным менять приоритеты.
Нередко так происходит, что прошедший отбор кандидат на деле демонстрирует лень, поверхностность, полное отсутствие желания работать, принимать решения, непонимание субординации, нежелание делать выводы; у человека постоянные отговорки и ссылки на усталость и обстоятельства личной жизни.
По моему убеждению, это связано с ошибками при подборе. Плюс нежелание самого сотрудника, потому как человек способен практически на все, если у него есть желание. И опыт здесь вторичен. Иногда сказывается отсутствие поддержки руководителя, но, извините, для меня это не аргумент. Если, конечно, руководитель не самодур, принявший человека на работу, чтобы просто поиздеваться. К счастью, с такими я не встречалась, все известные мне руководители несли ответственность за нанятого сотрудника и помогали влиться в процесс. Зато видела немало кандидатов, которые требовали применения к себе особых адаптационных программ и хотели полгода сидеть на тренингах, прежде чем начать работать. Но такие вряд ли долго проработают в любой нормальной компании.
Стоит ли растить звезду — а вдруг «схантят»?
А «схантить» могут любого, как можно этого бояться, я не знаю. Жизнь бизнеса — это большой круговорот профессионалов в компаниях.
Разложить на ингредиенты
Извините за грубость, но если уж говорим «полуфабрикат», то применю слово «продукт». Каждый из нас — продукт, со своими особенностями и качествами. И если каждый продукт разложить на ингредиенты, практически всегда окажется, что чего-то не хватает.
Эйчар совместно с руководителем того или иного направления еще в момент подбора определяет зоны роста сотрудника. На каждого сотрудника в компании создается некая карта. В ней описывается все, что касается свойств данного «продукта». На практике это и оценочный лист при приеме, и результаты собеседований, и карточка сотрудника о результатах его работы в компании и т. д. Конечно же, в компании должно существовать четкое понимание необходимых компетенций и профессиональных требований, и одна из задач данной карты — описание несоответствий.
Сотрудник знает о своих зонах роста, и у него есть программа, которая нацелена на развитие этих зон, потому что руководитель обсуждает с ним все этапы и варианты роста. В программу входят как профессиональные тренинги, так и мероприятия, которые развивают остальные навыки и компетенции. Это ротации к гуру в данной области внутри и вне компании; литература; самостоятельная подготовка семинара по проблемной тематике; обучение в стиле «как надо», «давай подумаем вместе»; обязательное посттренинговое сопровождение с отработкой навыка на практике.
Приведу свой личный пример. Я ужасно страдала при публичных выступлениях, просто отсутствовал навык, были зажим и стеснение, я отказывалась выступать на совещаниях и собраниях, что для HR в данной компании было важно. Мой прежний руководитель в качестве развития моей проблемной зоны порекомендовал мне самой подготовить и провести небольшой тренинг для сотрудников. Далее следовал процесс обучения с компетентным сотрудником в этой области и работа с ним по довольно стандартным аспектам: чем могу быть полезна, что говорить, как говорить, приемы, пробный тренинг перед тренером и лояльной группой коллег.
Нужен ли «стандарт» на «входе»?
Конечно, нет. В любой компании работают очень разные руководители и сотрудники. Индивидуальность должна работать на общее благо. Хотя если считать стандартами отношение к делу, дисциплине, клиентам, коллегам, а человеку плевать на клиентов, он склонен к обману, нарушениям дисциплины и т. п. — то такой «нестандарт» никому не нужен.
Каждый из нас, по сути дела, в той или иной степени «полуфабрикат» для любой новой позиции. Бывают, конечно, счастливые исключения, но это большая редкость, чтобы вы взяли человека (или перевели внутри компании) на новую должность, а у него стопроцентное соответствие всем компетенциям, он профессионален, опытен, и у него вообще нет зон роста. Идеально, но практически невозможно. И, скорее всего, такому человеку необходимо идти на следующую ступень, либо сейчас же, либо в ближайший год, и усиленно заниматься зонами роста для более высокой позиции.
Справка
Автомобильная Группа компаний «Авилон» основана в 2002 году. Основные направления деятельности: продажа автомобилей Mercedes-Benz, BMW, Ford и Volkswagen; гарантийное, послегарантийное обслуживание и ремонт; продажа оригинальных запасных частей и аксессуаров. Также компания занимается автологистикой (ООО «Автологистика»), девелопментом («Авилон Плаза»), строительством и арендой. Численность сотрудников компании составляет 3000 человек.