Хотите закрыть бизнес — не занимайтесь корпоративной культурой

Виктор Григорьевич Чебунин, начальник отдела кадров Корпорации «СОЮЗ»

Бизнес в условиях хаоса
Как говорят классики, корпоративная культура — это то, каким образом здесь (в организации) все делается. Определение достаточно общее, но практика его подтверждает. Если же более полно, то в понятие «корпоративная культура организации» включаются:

Если корпоративная культура сильная, то в компании эти нормы, ценности и правила разделяются большинством и развиваются, в слабой — они не выражены и для групп сотрудников разные, т. е. интеграции нет. «Плохая корпоративная культура» возникла хаотически и так же развивалась. И тут не вполне понятна позиция учредителей компании: а чего они, собственно, хотят, как собираются строить бизнес? Компания — это их инструмент для ведения бизнеса. Как она будет построена, так и будет вестись бизнес. Однако хорошо развивать бизнес в условиях хаоса в корпоративной культуре не получится.

Внутри компании всегда нужно выстраивать какие-то бизнес-структуры, вводить определенные процедуры, нормы и правила, которые будут приняты большинством. Если же сотрудники компании подобраны бессистемно, без всякого отбора, без четкой кадровой политики, если работают люди с разными ценностями и моделями поведения, а руководство не ставит себе каких-то целей в отношении сотрудников и норм, которые должны существовать в компании, то, конечно, будет хаос.

С чего начать? Я думаю, все идет с головы. В первую очередь надо определиться, чего мы хотим. И уже в соответствии с этим выстраивать кадровую политику, одной из частей которой и будет работа с корпоративной культурой. И здесь важно посмотреть: а что за персонал у нас работает? Что это за люди, как они попали в компанию, какая у них квалификация, мотивы, модели поведения, какие ценности эти люди исповедуют и т. д. Затем, исходя из увиденного, надо выстраивать отношения внутри компании.

В России большинство компаний довольно молодые, и бизнес в них, как правило, личностный, т. е. он опирается на личности людей, организовавших его. И этим во многом определяется атмосфера компании. Поэтому многое зависит от взглядов и поведения руководителей. Если они действительно хотят выстроить хороший и стабильный бизнес, то должны сами или с помощью службы персонала выбрать подходящую модель управления персоналом. После этого в рамках выбранной кадровой политики следует провести селекцию сотрудников и постепенно, чтобы не нарушить бизнес, начать терпеливо внедрять те нормы и правила, которые позволят компании нормально работать. Это кропотливая и напряженная работа. К сожалению, если компания уже превратилась в «индюшачью ферму», то привести ее в нормальное состояние будет очень трудно. Конечно, можно всех быстро уволить и нанять новых людей, но такой вариант ведет к потерям в самом бизнесе.

Корпоративная культура компании — это ее органическая жизнь, то, как компания существует внутри самой себя. И когда людям некомфортно и сложно работать в компании, это неминуемо сказывается на эффективности их труда и на результатах бизнеса в целом. Поэтому и получается, что плохая корпоративная культура часто приводит к плохому бизнесу.

Деградация культуры = деградация бизнеса

Сталкиваться с подобным приходилось, но это, скорее всего, была не «индюшачья ферма», а просто неразумная политика собственников и руководителей компании. Жестко насаждаемые извне, часто неразумные нормы и правила, которые разделялись далеко не всеми сотрудниками, приводили к тому, что сначала компания теряла свое единство, потом снижалась ее результативность, и в конце концов бизнес деградировал. В одной из таких компаний мне довелось поработать, но довольно быстро пришлось с ней расстаться ввиду не совсем адекватных действий руководства в отношении персонала, и, как следствие, резкого ухудшения климата, и деградации корпоративной культуры. Называть компанию не буду, скажу лишь, что в результате в ней резко выросла текучесть кадров, примерно через год после моего ухода компания резко снизила обороты, переехала на периферию, а потом и вовсе сжалась до небольших размеров. Это как раз тот самый случай, когда корпоративная культура оказала прямое влияние на развитие бизнеса.

Краеугольный камень бизнеса

На Западе бизнес совершенствовался десятилетиями, и для западных компаний миссия — вещь совершенно естественная, это краеугольный камень бизнеса, важнейшая часть корпоративной культуры. У нас же бизнес развивается только последние 20 лет, и на практике окончательное представление о том, что такое миссия и для чего она нужна в реальности, еще не сформировалось.

Если люди создали компанию не просто для того, чтобы выпустить акции, продать их и исчезнуть, а настроены на более или менее долгосрочный бизнес, то должны задуматься над некоторыми вопросами. Для чего люди затевают бизнес, что они от него хотят, что он принесет потребителям, сотрудникам и самим учредителям? При грамотном взвешенном подходе четко сформулированная миссия порождает стратегию компании, ее политику и конкретные действия менеджмента. Те люди, которые подходят к бизнесу серьезно и ответственно и хотят построить его в соответствии с общепринятыми стандартами менеджмента, относятся к миссии как к реалии и руководствуются ею. Однако многие компании относятся к миссии как к модному поветрию. Нанимаются консультанты, проводят стратегические сессии, принимается миссия, а жизнь компании течет своим чередом. И получается, что миссия не совпадает с реальным положением дел, например: цели провозглашены весьма глобальные, а масштаб компании невелик. А между тем миссия — основополагающая точка, от которой должно отталкиваться дальнейшее развитие бизнеса.

Для меня один из самых известных примеров эффективного использования миссии — это компания «Макдоналдс». Принятая много лет назад миссия транслируется компанией по всему миру, в том числе и в России. У наших же компаний часто миссия оказывается просто декларацией намерений, нежели реальным фактом.

Культура в госкомпаниях

Госкомпании с исторической точки зрения — это компании, которые, как правило, начали свою деятельность еще в советское время, а потом не были приватизированы, так и оставшись в собственности государства. За десятилетия в них сложилась определенная достаточно сильная корпоративная культура. Она формировалась в те времена, когда эти компании были очень сильны, вели разностороннюю деятельность, и работа в них была весьма престижна. Формировалась культура долго, в том числе и под влиянием идеологии, сложились традиции и нормы, которые разделялись большинством и эффективно транслировались новым сотрудникам.

Как правило, управление в госкомпаниях — это иерархическая и забюрократизированная система, где весьма четко определены нормы и правила — как писаные, так и неписаные, опирающиеся на традиции и нормы. Причем неписаные нормы подчас сильнее регламентированных. Реальная расстановка сил в компании видна для всех очень четко, передается от одних сотрудников к другим, и, поскольку культура (чаще всего) сильная, такое положение вещей не меняется со сменой поколений. Там часто идет борьба за ресурсы, в том числе управленческие, что отражается в непрерывных подковерных интригах. И все эти процессы происходят на фоне громоздкости и неповоротливости компаний.

Моторная лодка и танкер
Если говорить в целом, то корпоративная культура меняется с масштабом бизнеса и степенью его зрелости. Крупные зрелые компании не могут иметь такую же культуру, как молодые, динамичные и гибкие. Моторная лодка — это не танкер в бухте.

Кроме того, род бизнеса накладывает свой отпечаток на культуру компании. Например, компания занималась сервисом или продажей, но перепрофилировалась и занялась производством — смена деятельности предполагает коррекцию культуры.

Корпоративная культура — это не тот объект, который меняется очень быстро. Иногда направления в бизнесе возникают быстрее, чем меняется культура. Поэтому приходится притирать одно к другому. Тут очень важно целенаправленное действие, чтобы сохранить лучшее из культуры, которая была ранее, и не упустить новое, принесенное во время изменения бизнеса.

Плохая культура не всегда слабая

С моей точки зрения, слабая корпоративная культура — это та культура, когда реально, а не на бумаге не выражены определенные ценности, нормы и правила, которые разделялись бы большинством. Люди в такой компании разобщены, в ней, как правило, нет синергии, способствующей достижению значимого результата.

Плохая корпоративная культура — та, в которой насаждаемые и поддерживаемые ценности, нормы и модели поведения могут достаточно сильно противоречить существующим нормам морали. Все это может приниматься большинством добровольно или вынужденно, но реально выгодно либо очень узкой группе людей, либо ее руководителю. Большинству сотрудников эта культура объективно невыгодна, им очень тяжело и дискомфортно находиться и работать в такой в компании. Плохая культура мешает вести бизнес, разобщает людей и делает их существование стрессовым.

Существует ряд компаний, которые делают ставку на частую сменяемость персонала. В них очень высокая текучесть кадров, жесткое (а часто весьма некорректное) отношение к работникам, обязательства перед ними не соблюдаются, договоры нарушаются и т. д. Людей нанимают на непродолжительное время, за которое используют их по максимуму. Руководители таких компаний, как правило, преследуют весьма своекорыстные цели, не всегда совпадающие с целями большинства сотрудников, а сама компания воспринимается как некое временное сборище людей, нужное для удовлетворения текущих потребностей бизнеса. Причем некоторые собственники сознательно идут на подобное, а кто-то даже гордится тем, что создал такую ситуацию. Честно говоря, я не понимаю, чем тут можно гордиться, получается, что этические нормы для этих людей — понятие отвлеченное.

Слабая культура — вовсе не обязательно плохая, она может быть вполне комфортна для сотрудников. А вот результат бизнеса в такой компании будет далеко не всегда желаемым. А плохая культура, в свою очередь, не всегда слабая. Нормы и модели поведения в компании (навязанные или принятые добровольно) могут быть просто драконовские, люди перемалываются в порошок, каждый их шаг строго регламентирован: культура сильная, но что же в ней хорошего? В некоторых случаях такой бизнес работает, но нужно постоянно менять персонал, как расходный материал.

Нельзя сказать, что существует прямая зависимость между корпоративной культурой и лояльностью сотрудников. Но совершенно точно, что при хорошей корпоративной культуре лояльность сотрудников будет выше.

К конкурентам с негативом

Надо понять, почему этот человек пришел к конкурентам, к которым у него существует неприязнь. Что им двигало? Привлекли деньги? Некуда было податься? Т. е. человека должно подвигнуть на такой шаг что-то весомое.

Если недовольство все же укоренилось, то исправить ситуацию можно, постоянно демонстрируя в ходе работы добрые, честные и порядочные нормы поведения. Надо все время на практике показывать сотруднику, что и способы ведения бизнеса, и методы принятия решений, и окружающие люди на самом деле не такие уж и плохие, как ранее декларировалось сотруднику. Как правило, перемены в мышлении происходят не сразу и не у всех, кому-то «мозги промыли» достаточно сильно. Это кропотливая работа, которую можно сравнить с выращиванием газона.

Мне трудно понять компании, которые прививают сотрудникам именно неприязнь к конкурентам. Понятно, что конкурент — это противник в бизнесе, но зачем делать из него личного врага и мифологизировать его образ? Как правило, здравые люди прекрасно осознают, что в их бывшей компании одни порядки, в новой — совершенно иные. Но если на новом месте человек ко всему относится критически и с недоверием, которое возникло на предыдущей работе, то с этим человеком можно и нужно работать. Только факты, только повседневная работа.

Этика и культура

Чтобы корпоративная культура была хорошей, она должна строиться изначально, на этапе становления компании. Корпоративная культура должна основываться на правильных этических принципах и насаждаться грамотными методами, пронизывая всю деловую жизнь компании, а не акцентируясь на каких-то кружечках и маечках с символикой.

Кроме того, чтобы культура была правильной, нужно иметь в организации как можно больше сторонников присущих ей норм, их нужно привлекать, воспитывать, всячески поощрять. Одновременно аккуратно избавляясь от сотрудников, которые демонстрируют негативное поведение, а заодно и невысокие производственные результаты.

Каждый человек приходит в компанию, как правило, уже более или менее сложившейся личностью, со своими этическими представлениями, своими нравственными критериями. И немаловажно, чтобы нормы компании не расходились с нормами и ценностями нового сотрудника, как и с общечеловеческими ценностями.

Справка