Держишься за красный галстук = девиантное поведение, или Как правильно отстаивать свою позицию
Понятие «нормы поведения» является вопросом определения соответствия человека заданным условиям той или иной среды. Девиантное поведение подразумевает человека, отклоняющегося от привычных и установленных типов поведения в данной среде. Типы девиантного поведения зависимости от условий среды, накладывающей на человека ограничения. Существует понятие «страновой» нормы (государственной), то есть сложившаяся историческая практика, принятая на территории того или иного государства. Следующее понятие нормы — это культурная норма, действующая в масштабах народа (национальная), например: народы Востока, Европы или народности того или иного региона. Далее идет социальная норма, принятая в обществе или социальной группе, например: клубы по интересам или профессиональные группы. Также можно выделить юридические нормы, касающиеся поведения человека, которое регулируется законом международным или государственным. Существуют нормы здоровья, когда подразумевается, что поведение здорового человека отличается от поведения больного, независимо от того, болен ли он физически (отравление, высокая температура и т. п.) или психически (шизофрения, депрессия и т. д.).
Необходимо четко разделять факты реального отклонения в поведении (болезнь человека) и личностные особенности человека, выделяющегося на фоне типичного поведения социальной среды (группы), в которой человек находится в тот или иной период.
Люди могут устраиваться на работу, находясь в состоянии явно выраженной болезни, которая сразу заметна, или в состоянии некоего периода стабильности, в котором диагноз без серьезного обследования порой сложно выявить даже специалисту. В таком случае отклонение может проявиться позже, в период работы. Иногда болезнь может развиваться — она может появиться у ранее здоровых людей на фоне стресса или интоксикаций и т. п. К сожалению, от этого никто не застрахован. По поводу выявления девиантного поведения, вызванного болезнью, существует ряд нормативных документов, разрешающих или предписывающих в отдельных случаях работодателю при приеме на работу проводить медицинские или психофизиологические осмотры (запрашивать информацию о состоянии на психиатрическом или наркологическом учете). Этот перечень профессий связан с выраженной опасностью работ как для самого работника, так и для окружающих, например: водители, электрики и т. п.
Бывают иные случаи девиантного поведения, связанные с необоснованным отстаиванием своих взглядов. В корпоративной среде понятие нормы очень смешанное, поскольку все зависит от отрасли, корпоративной культуры, руководителей, коллектива и т. д. Здесь отклонением от нормы будет являться то, что люди в конкретном случае считают для себя отклонением от привычного поведения окружающих. Так, например, человек, пришедший на работу в красном галстуке, может казаться отклонением от нормы. Возможно, на прежнем месте работы красные галстуки были нормой и даже признаком хорошего тона, поэтому в человеке присутствует абсолютно четкое стремление выглядеть нормально. Возникает вопрос: будет ли такое поведение девиантным? Для того чтобы ответить, следует учитывать два основных момента. Первый: возможно, социальная группа нечетко формулирует свои требования к людям. У нее есть гипотеза, что такое норма, и оценка других происходит по некоему шаблону, но трансляция правил осуществляется нечетко. Например, нигде не написано, что нельзя приходить на работу в красном галстуке. Такому сотруднику сложно доказать, что он совершает ошибку. Таким образом, если норма не регламентирована, то отклонение от нее — просто плохое управление деловой этикой, и эта норма фактически не существует. Такое поведение называть девиантным неверно. Но девиантность возникает тогда, когда неоднократно было обращено внимание человека на норму и объяснены необходимость и смысл исполнения данной нормы, но работник продолжает совершать свои действия, не принимая и не реагируя на претензии. Это девиантное поведение. Девиантность заключается не в том, что он надел красный галстук, а в том, что готов рискнуть ради этого своей работой и карьерой. Иными словами, человек настаивает на своем выборе. Если такой сотрудник перейдет в другое место, скажем, в креативное агентство, то красный галстук там будет нормой. Такая нежесткая система человеку подошла бы, однако он хочет остаться здесь и продолжать вести себя по своим личным правилам. Он не понимает, что не совпадает с системой, и настаивает на том, что система должна изменяться под него. Окружающие люди должны изменить свое поведение для того, чтобы соответствовать взглядам этого человека.
При этом необходимо учитывать, что если в компанию придет генеральный директор и заставит всех перестроить свое поведение (например, носить красные галстуки), то данный работник, вполне возможно, добьется успеха, так как имеет больше ресурсов. Но если придет рядовой сотрудник, который считает, что все должны делать так, как он, то его затея обречена на неудачу. Его скорее уволят.
Вопрос здесь состоит в следующем: как установить фильтр на входе, чтобы заведомо определять, насколько человек адаптивен, насколько он готов принимать чужие стандарты и нормы поведения на соответствие корпоративной культуре.
Определяем девиантное поведение кандидата на этапе его входа в организацию
Метод полуструктурированного интервью является удобной формой выявления основных личностных позиций кандидата: мотивация, локус контроля — сосредоточен ли человек только на себе и своей точке зрения, или другая крайность — всегда готов принять чужую точку зрения. Также уточняю, насколько правильно применяет этот подход человек: когда именно он может настоять на своем, а когда он примет правила игры, которые необходимы для того, чтобы достичь общего результата, потому что в данной работе важен командный подход. На входе в компанию необходимо уточнять, как человек оценивает свой предыдущий опыт в жизни, работу с другими коллективами, что нравилось или не нравилось в тех или иных коллективах.
Также с кандидатом мы пытаемся проработать вопрос о возможности иного выхода из прошлых негативных ситуаций. Почему человек увольнялся или оставался в том коллективе? Можно ли было изменить ситуацию конфликта?
Выделим три основных типа «сложных» работников. Первые, вероятно, и признают, что совершали ошибки в своей жизни, но никогда даже не думали о том, что их можно было бы и не совершать. С этими людьми никто не занимался анализом ошибочных действий — ни бывшие руководители, ни коллеги и т. д. Все только ссорились.
Вторые чаще настаивают на том, что именно такой результат конфликта они выбирают — и никакой другой. Чаще всего это происходит с теми кандидатами, у которых в резюме самый большой срок работы на одном месте не более года. Такие люди все время меняют работу, потому что им некомфортно в той или иной среде. Это косвенный признак неверного выбора среды, низкой адаптации к нормам поведения и работы, ригидности и непринятия правил.
Третий тип кандидатов готов все время подстраиваться только под других людей, слишком лабилен и не формирует позиции ответственности за свое решение. Это также негативно оценивается в условиях требований большого объема работы, напряженности труда. И это тоже девиантное поведение. Согласно сопромату можно опереться на то, что имеет уровень сопротивления. Если мы говорим о человеке, у которого никогда нет своей позиции, и он отказывается от нее, то мы теряем с ним время. Пытаемся найти точку опоры человека, он же опирается на все, но только не на себя. Это отклонение. Зачем тогда нужно экспертное мнение такого специалиста, если он его не имеет или в нем не уверен сам?
Золотая середина — это человек, который умеет правильно и вовремя принимать решения. Он прислушивается к старшим товарищам и руководителям, налаживает со смежными функциональными подразделениями партнерские отношения и отвечает за свою зону ответственности. В рабочих отношениях умеет быть «социально комфортным» для коллег, стрессоустойчивым к влиянию различных внешних и внутренних факторов.
О стрессоустойчивости…
Девиантное поведение человека может проявляться под воздействием стресса как особого типа нагрузки на психику нормального человека, при котором его поведение может значительно изменяться. Существует два типа стресса, которые необходимо выделить у работников: профессиональный и внешний. Профессиональный стресс — это выгорание, потеря стимула к работе в профессии или в конкретной организации. Человек теряет смысл деятельности, снижается результативность. Внешний стресс — это когда у человека присутствуют проблемы в личной жизни (смерть, болезни, изменение в семейном статусе и т. п.), не имеющие прямой зависимости от работы.
Первый вид стресса говорит о том, что у сотрудника отсутствует навык самостоятельного построения карьеры, а компания уделяет этому вопросу меньше внимания и не замечает, что сотрудник «перестоял» на должности, потерял интерес к повседневным задачам, не видит своих перспектив. В таком случае все вопросы нужно обратить в сторону организации трудовой деятельности. Первое, что необходимо сделать, это посмотреть, можно ли изменить качественную или количественную загрузку человека. Качественная загрузка означает, что сотруднику, возможно, необходимо дать более трудное задание либо, наоборот, не столь сложное, если он не справляется с работой. Количественная загрузка подразумевает, что, возможно, необходимо оценить объем труда и снизить количество заданий или увеличить. Если работа рутинная и сотруднику скучно ею заниматься, но ему некуда в ближайшее время расти в должности, то в таком случае начинают стимулировать лояльность работника к компании через бонусы (дополнительное образование, участие в проектах и т. п.).
Работника можно стимулировать его личным временем. Если он перегружен, то ему дают время отдыха или облегченный график работы для того, чтобы сотрудник меньше чувствовал зависимость от жестких рамок.
Второй вид стресса (внешний стресс) обращает наше внимание к корпоративной культуре организации, может ли она поддержать работника в особых жизненных обстоятельствах. В таких случаях требуется материальная, юридическая или психологическая помощь. Каждая компания по-своему решает данный вопрос. У кого-то есть специальные психологи, у кого-то внутренние консультанты, юристы, налоговые эксперты и т. п. Некоторые организации предоставляют работникам возможность уйти в длительный отпуск для решения этих проблем.
Однако бывают и обстоятельства, которые вы уже не можете изменить с помощью участия организации. Когда, находясь в глубоком стрессе, сотрудник испытывает отвращение к работе. Это действительно девиантное поведение на работе, так как основным содержанием трудовых отношений является труд. Здесь необходимо оценить, готов ли работник преодолевать свой личный стресс или нет, возвращаться к нормальному поведению и эффективной работе. Если нет, то с таким сотрудником необходимо расстаться. Почему? Потому что это угроза для всех окружающих. Ценность сотрудника и коллектива должны быть сопоставлены. Если руководитель ценит всех, кто страдает от девиантного поведения одного работника, то необходимо принимать решение.
Кстати, бывают и обратные оценки. Нестандартные люди могут быть теми самыми талантами, которых все сегодня ищут, которые обладают уникальными способностями. Тогда коллектив необходимо научить воспринимать уникальность. У розы есть не только цветок, но и шипы, и мы готовы ради цветка натыкаться на шипы. Если есть здоровый баланс между коллективом и работником, то тогда девиантное поведение не является преградой к эффективности такого сотрудника.
«Стрессонеустойчивость» нельзя однозначно называть девиантным поведением. Стрессоустойчивость — это врожденная физиологическая данность организма. Человек может быть адекватен в любых обстоятельствах, но в условиях тяжелой болезни или даже зубной боли у него может возникнуть неадекватное поведение. Вы будете считать это отклонением от нормы? Я бы сказала, что это особенность данного человека — граница, которая находится в пределах нормы. Но стоит ему только вернуться в адекватное состояние, он начинает нормально работать. Кстати, никто не в состоянии дать объективную оценку своей стрессоустойчивости. Даже сотрудники МЧС, силовых структур, спецслужб могут переживать стресс, профессионально выгорать, демонстрировать девиантное поведение. Вспомните последние драматические ситуации с применением табельного оружия против мирных сограждан. А ведь виновников данных событий тщательно отбирали и готовили к работе.
Плохая корпоративная культура — это культура, не отвечающая задачам бизнеса
Корпоративную культуру предлагаю делить на два понятия. Когда мы затрагиваем вопросы, связанные с отношениями внутри коллектива, то это социально-групповая, корпоративная культура, а когда непосредственно говорим об организации управления предприятием, то это организационная культура. Человек — это, с одной стороны, личность, и корпоративная культура — это совокупность факторов, влияющих на личность в определенной социальной среде, во взаимодействии с другими личностями. С другой стороны, человек — это труд. Труд — это конкретная работа, которая должна быть сделана, и за качество или количество которой платят соответствующую заработную плату. Управление трудом — это организационная культура, а управление нормами поведения человека в коллективе — корпоративная культура. Плохая организационная культура выражается, прежде всего, в том, что работник не понимает целей организации и не имеет достаточно информации о том, как они реализуются. В данной ситуации страдает непосредственно работник, будь он профессионал или непрофессионал. Профессионалы могут демонстрировать бурные протесты, а непрофессионалы просто устроят тихую итальянскую забастовку «ничегонеделания».
Основная цель корпоративной культуры состоит в том, чтобы научить сотрудников чувствовать лояльность к организации. Сильная корпоративная культура должна при этом соответствовать организационной культуре, отвечать стратегии бизнеса и понятиям качества труда.
Плохая корпоративная культура не формирует у сотрудника заинтересованности в том, какие у компании существуют цели, стратегия и т. п. Некоторые отмечают, что семейный тип корпоративной культуры плох. Если сотрудники хотят проводить вместе время на работе, но при этом эффективность компании совершенно не ухудшается, то кто сказал, что это плохая корпоративная культура? Возможно, семейственность в данном случае создает более комфортный социальный фон человеку и пробуждает его творчество?
Плохая корпоративная культура — это культура, которая не соответствует целям и стратегии организации на данном этапе. В норме корпоративная культура должна отвечать общим правилам и вести в нужном направлении. Как пример можно взять жесткую корпоративную культуру опасного производственного предприятия, которая отвечает требованиям жесткой профессиональной среды. Данная культура должна обеспечивать снижение риска для жизни работников и других людей (транспорт, металлургия, строительство и т. п.). Но в этих системах работники сами ценят дисциплину и контроль, так как они обеспечивают им гарантию личной безопасности. Если такую культуру использовать в парикмахерских, то сотрудники начнут просто набрасываться на клиентов. Персонал, работающий с клиентами, будет отыгрываться на них за жесткость администрации и сверхконтроль за работниками. Трудно достичь того, чтобы запуганные люди были внимательны и вежливы. Униженный, оскорбленный и не уважающий себя человек не может быть адекватным профессионалом, даже понимая, что от него ожидается внимание, тактичность, культура и т. п. Сформируйте в парикмахерской среду заботы о персонале и внимания к нему — это будет заметно в отношении работников к компании и к ее клиентам.
Таким образом, плохая корпоративная культура — это культура, не соответствующая задачам бизнеса; когда менеджер, отвечающий за ее формирование, не понимает, какую надо создать атмосферу и как следует организовать процессы управления в компании для того, чтобы все понимали, куда, зачем, как и с какой скоростью надо идти.
Возвращение к прошлому опыту, или В чем различия между государственной и коммерческой организациями?
Парадокс заключается в том, что сейчас все меньше и меньше различий между государственными учреждениями и коммерческими структурами, потому что государство от своих компаний тоже требует эффективности.
Разница чаще состоит в типе самой работы, например: в государственном учреждении от сотрудника требовали количество и качество исполненных бумаг, ответов на обращения, официальных писем, распоряжений. Предположим, приходит такой сотрудник в корпоративную среду, где, помимо письменной работы, от него требуется еще умение проводить совещания и принимать эффективные решения. То есть он должен делать профессиональную экспертную работу, решать прикладные и практические задачи. Возможно, он привык быть административным руководителем, отошедшим от прямого участия в профессиональной деятельности. Но в коммерческой организации от сотрудника требуют вернуться к профессии, в которой он когда-то был экспертом. Вернется ли такой сотрудник к прошлому опыту или сможет его изучить в новых условиях — это уже вопросы профессионального характера, программы адаптации и организации труда. Если человек готов преодолеть период адаптации, тогда он перестроится с одного типа работ на другой. При этом сотруднику должна помогать компания. Тогда у него стресс снижается, и человек вписывается в среду. Если сотрудник не понимает, на какую работу идет, и компания не готова его поддержать в период адаптации, то они чаще не совпадают.
Проблема в данном случае в правильности организации управления человеческими ресурсами, а также в эффективности управления в целом.
Слабая корпоративная культура, или Как вести себя на корпоративе…
Слабая корпоративная культура — это отсутствие четкого понимания, на что должна быть направлена культура и как она должна стимулировать человека. Это непонимание методов, с помощью которых ее можно достичь. Иными словами, у компании заявлены цели, но она все время меняет свои подходы к ним, например: устраивает корпоративные вечера с щедрым застольем, а после начинает увольнять работников, потому что они себя не очень красиво вели на этих мероприятиях. В сильной культуре формируют цели мероприятия одновременно с выбором формата. Можно выделить два формата вечеринок: «строгий», когда люди заранее сужены в рамках и на мероприятии ограничено спиртное и т. п.; и «отвязный», когда люди собираются, что называется, на party без границ, чтобы «снять стресс».
Слабая корпоративная культура выражена в ситуации, когда в компании прописана этика ведения переговоров, в которой не допускается мат или грубые высказывания, но на практике все это нарушается. Каждый день во время совещания все продолжают переходить на личности. Получается, что написанное не совпадает с фактами. И за это никому ничего не бывает. Также слабой корпоративной культурой является та среда, в которой сотрудника, не создающего нужных результатов в труде, глядят по головке или награждают, не замечая «скромных тружеников».
Сильная корпоративная культура
Сильная корпоративная культура — это когда работник сознает, что он находится в сильном и организованном пространстве, в котором есть свои правила. Правила могут быть разными, но работник точно знает, что здесь есть правила и их надо соблюдать. Если он их не соблюдает, то он выпадет из этой обоймы. Если не состоялось такого четкого понимания, то человек, находясь внутри компании, к ней не лоялен. Он просто не очень понимает, что у этой компании есть определенные правила. Например, зачем люди идут в иностранные компании, созданные на территории Российской Федерации? Потому что там все четко прописано, существует белая зарплата и есть возможность рассчитывать на то, что соблюдается законодательство. Но как понимает соблюдение законодательства наш человек? В основном так, что все иностранные работодатели ему обязаны. Сотрудник, пришедший в сильную корпоративную культуру, ожидает от нее более полной отдачи для себя, нежели от слабой. Если человек приходит в маленькую компанию со слабой корпоративной культурой, то он часто даже не возмущается, столкнувшись с недостатками или несправедливостью системы. Но когда он приходит в компанию с сильной корпоративной культурой, то начинает предъявлять завышенные требования. Он ожидает, что компания должна быть самой «правильной», идеальной. Если же во время собеседования задать такому кандидату вопрос: «Что вы дадите компании в ответ?» — то человек не найдет простого и прямого ответа. Чаще всего это односторонние ожидания, вроде «они мне должны…»
Конфликтующие собственники…
Что такое конфликт между собственниками? Это когда решение стоит на месте и все начинают переходить на личности. К сожалению, конфликты между собственниками не редкость, но весь вопрос состоит в том, что для них является ценностью: эффективность бизнеса или борьба за то, кто прав, кто виноват, кто круче, и как себя надо вести. Если целью является эффективный бизнес, то собственники обсуждают вопрос о создании «правил поведения во время конфликта» вместе с коллективом организации. Например, прописываются условия, что при наличии разных точек зрения у двух собственников должен применяться такой-то арбитраж. Эксперт-арбитраж может склонить чашу весов или влево, или вправо, что значительно облегчит ситуацию.
Вообще для этой модели лучше всего иметь трех собственников. Но если их двое, то бизнес следует оговаривать не 50 на 50, а, скажем, 60 на 40: у кого-то ответственность за бизнес должна быть больше и, соответственно, решающий голос. Но если учредители настаивают на том, что они дружат, то ситуация может стать неуправляемой. И когда в процессе ведения бизнеса они начинают ссориться, это результат прямого отрицания того, что их личные отношения мешают двигать бизнес вперед.
К несчастью, во многих ситуациях девиантность собственников приводит к отклонению всего остального коллектива от цели бизнеса. Конфликт может дойти до того, что один из собственников покинет бизнес. Поэтому заранее следует договариваться о правилах. Сотрудники, к сожалению, не смогут помочь собственникам в этом (рыба начинает гнить с головы), поэтому менеджеры в таких компаниях чаще страдают, чем рядовые работники.
В случае когда в компании три собственника, все договариваются, кто будет за что отвечать. И на основании этой договоренности строится модель. Например, один занимается основными бизнес-процессами, второй — внешними контактами, а третий отвечает за привлечение финансовых ресурсов.
Таким образом, необходимо моделировать стратегию поведения собственников, создавать зоны ответственности, организацию взаимодействия и договариваться о том, как будет проходить процесс снятия конфликта. Если все вышесказанное прописано в нормативном документе — отлично, его можно показывать остальным. Если же просто зафиксировано как сообщение для всей компании: «Уважаемые коллеги! По таким-то вопросам обращаться к такому-то руководителю» — тоже уже хорошо. Это движение вперед к сильной корпоративной культуре.
«Миссия фирмы»: нужно ли это?
Можно делать бизнес просто на коленке: в течение года продал что-то и купил больше, для того чтобы снова продать. Это базовые спекулятивные вещи. Если говорить о наличии идеи или концепции, чаще всего это называется стратегией. Например: «Я хочу создать бизнес, который через несколько лет будет таким-то». Поставив цель, к ней можно идти. Дальше кто-то выбирает правильную дорогу, кто-то неправильную, третьи зовут консультантов. Что же тогда такое миссия по сравнению с этой стратегией? Стратегия — это цель бизнеса: «Я хочу иметь столько-то денег» или «Я хочу создать такое-то количество предприятий в таком-то количестве регионов». Миссия же отвечает на вопрос: «Зачем мне это все нужно в целом?» То есть миссия — это некий смысл для всех остальных. Потому что даже если у вас много денег, вы можете не добиться результата, так как персонал вас не поддержит, поскольку он будет задавать вопрос: зачем?
Вспомним опыт индийской компании, которая создала самые дешевые автомобили в мире. У компании была миссия: пересадить людей с велорикш на автомобиль и поднять престиж страны в глазах остального мира. Чем это не миссия? Мало того: люди сделали бизнес, то есть ответили стратегией. Они создали продукт, который отвечает миссии компании. Общество поддержало их, потому что им это тоже нужно было. В Великобритании существует другой пример. Там стали производить элитные кареты. Встает вопрос: а кому они нужны? Они производятся для театров или развлекательных парков как поддержание исторического образа страны — это уже миссия. Вполне возможно, мир заметит и поддержит продажи элитных карет.
Таким образом, стратегия необходима для инвесторов, чтобы решать вопросы, связанные с прибылью, развитием компании и т. п. И это внутренняя тема организации, часто конфиденциальная для защиты от конкурентов. Миссия же используется для всех: потребителей, обывателей, государственных органов и т. д. То есть она направлена непосредственно на публику, общество, государство.