Не выбирайте «топов» по принципу: «Одна бабушка сказала»!!!

Почему в России в этом году уволено в два раза больше руководителей крупных фирм, чем в США и Европе?

— Вот что меня удивило в этом вопросе: если посмотреть 2010, 2009, 2008 годы, и еще раньше, вы увидите ту же самую статистику. Уволенных топ­менеджеров в России всегда больше, чем за рубежом. Здесь несколько причин.

Во­первых, в тех же США и Европе компании, как правило, принадлежат большому количеству акционеров. Эти люди собираются на общее собрание акционеров раз в году, и только на этом собрании признают удовлетворительными или неудовлетворительными результаты работы компании, и уже на основании принятого решения продлевают или не продлевают контракт с «топом». Только так может быть уволен наемный топ­менеджер. В России все несколько по­другому. У нас компании, как правило, принадлежат группе товарищей или одному владельцу, который может уволить своего СЕО щелчком пальцев. Причем вовсе не обязательно по бизнес­причинам. Вот просто не понравилось, как он сегодня одет... это может стать поводом для увольнения. Потому что далеко не все владельцы отечественных компаний — уравновешенные ребята, и далеко не все отдают себе отчет в том, чего же, собственно, они хотят и как они транслируют задачу своему «топу». Очень мало кто из наших «топов» может похвастаться четким заданием от акционеров, изложенным в письменной форме. Мы не говорим, конечно, о таких компаниях, как Газпром. Имеются в виду довольно крупные предприятия, принадлежащие одному, двум, нескольким людям, но никак не сотне, которые раз в год специально собираются для того, чтобы услышать отчет своего менеджмента.

Вторая причина. Наши владельцы, как правило, активно вмешиваются в операционное управление компанией. Вроде бы наняли высокопрофессионального менеджера, платят ему очень хорошие деньги, но при этом хотят контролировать его чуть ли не каждый день: «А почему ты так сделал?» — «Ты же мне сказал, ЧТО сделать, а уж КАК — решаю я».

— «Нет, подожди, компания­то моя». И совершенно очевидно, что возникает конфликт, причем конфликт операционный, и на этом поле увольнений огромное количество, потому что на операционном поле конфликтов гораздо больше, чем на стратегическом. И дело здесь не в результатах, которых «топ» добивается или не добивается, а буквально в методах оперативного управления, которыми пользуются «топы» и которые по каким­то причинам могут быть непонятны или неприемлемы для акционеров.

Наконец, третья причина. До сих пор в российских компаниях очень много жен, детей, племянников — короче, родственников, близких людей и т. д. и т. п.

Начиная с конца 90­х годов, когда компании выросли из коротких штанишек, а владельцы стали понимать, что эти товарищи хороши только тем, что они родственники, некоторые стали избавляться от подобного балласта, и часть увольнений до сих пор связана с этим обстоятельством.

Кого и по каким качествам и причинам приглашают в России возглавить крупные компании?

— Все зависит от акционеров. Я вас уверяю, что через интернет­ресурсы и рекрутинговые агентства вы не найдете работу топ­менеджера ни в одной действительно крупной компании. Акционеры больших корпораций берут в наемные работники «топов» только по рекомендации очень хороших знакомых и/или влиятельных партнеров.

Конечно, крупные хедхантинговые компании могут найти хорошего управленца, но это очень малая часть по сравнению с США. Я не говорю, что это плохо. Это факт. То есть в основном вы берете тех, кого вам порекомендовал человек, который вам по каким­то причинам близок и которого вы считаете очень крутым бизнесменом.

По каким признакам Вы замечаете, что увольнение руководителя неизбежно?

— Если топ­менеджер реально не справляется со своими обязанностями и результаты не те, которых ожидали от него акционеры, то увольнение неизбежно. Если же с результатами все в порядке, заметить грядущее увольнение можно, когда акционеры начинают придираться «не по делу».

Как быстро, каким образом, с помощью каких технологий Вы понимаете в процессе изучения кандидата на высшую руководящую позицию, что он реально может на нее претендовать? Сколько времени и сил приходится Вам потратить на то, чтобы основательно понять кандидата?

— Девяносто секунд. Я же понимаю, что до меня, как до главы компании, дошли только те люди, которые прошли через очень квалифицированное, мной самим созданное сито сотрудников службы персонала. Я знаю, что ко мне пришли профессионалы, иначе не бывает. И когда я отбираю человека на какую­то позицию, то уже смотрю, насколько он подойдет мне по психологическим параметрам. Если я беру себе финансового директора, то совершенно точно проверить его профессиональную пригодность не могу, потому что он — профессиональный финансист, он по определению гораздо круче меня во всех финансовых вопросах. Поэтому я проверяю только, смогу ли с ним сработаться. А это к 50 годам нужно уже делать в течение минуты. Следующие 30 секунд я просто себя перепроверяю.

«Красные директора», сильные руководители, «МВА­мальчики»... нарисуйте образ современного успешного руководителя и... не очень успешного...

— Вопрос, на мой взгляд, некорректный. Потому что среди «красных директоров» есть огромные умницы, а есть большие ретрограды. Среди выпускников MBA есть люди, которые получили эту степень мягким местом, и с головами у них большие проблемы. Есть люди, имеющие прекрасное образование и замечательные головы, но у них большие проблемы с этикой. И это не зависит от образования и background, «красный» ты директор, «коричневый» — какой угодно, суть не в этом. Суть в том, каким образом в тебе сочетается порядочность, ответственность и профессионализм. А вот это не зависит от цвета твоего директорства. Если ты порядочный человек, ответственный менеджер и профессионал в своем деле, тогда у тебя может быть 10 дипломов MBA, а может не быть ни одного — значения это не имеет. Есть еще один критерий — умение общаться с людьми, но если есть три перечисленных мной качества, то четвертому можно научиться.

Поколение Z уже на работе... а кого ждать в креслах руководителей завтра? Чем и почему они будут отличаться от современных руководителей?

— Я очень много читаю о поколении Z и поколении Y... Скажу так: завтра в креслах руководителей будет сидеть поколение X, люди, сохранившие здоровье на завтра. Или Y, которые ментально примкнули к X, но никак не Z. И не дай бог, если завтра Z сядут в кресло руководителя. Они, конечно, будут управлять, но пока живет последний X, управлять будет он.

Какие ошибки совершают крупные компании в подборе первых лиц?

— Я уже частично ответил на этот вопрос. Очень часто первых лиц выбирают не по профессиональным качествам, а по тому, что «одна бабушка сказала», что этого человека надо взять. Это самая большая ошибка. Есть и еще одна. Когда акционер смотрит на корочки MBA и пытается говорить с кандидатом на фундаментальные экономические темы. Человек с корочками производит феноменальное впечатление. С точки зрения экономической науки, с точки зрения представлений о бизнесе выпускники любой бизнес­школы говорят блестяще. Но не всегда так же блестящи результаты их деятельности.

Кто из руководителей крупных фирм Вам импонирует и почему?

— Из действующих российских — никто. А из западных — легендарный топ­менеджер General Electric Джек Уэлч. Это МЕНЕДЖЕР (все буквы — заглавные). Это человек, который управлял одной из самых крупных компаний в мире, и мало того, что он освободил ее от неликвидных активов, воздвиг собственный корпоративный университет, он добился того, что General Electric стал мировым лидером даже в тех областях индустрии, где был далек от ведущих позиций.

Номер два — директор бразильской компании Semco SA Рикардо Сэмлер. Более отвязного революционера в бизнес­управлении я не знаю. Это человек, у которого рабочие в трудовом коллективе обсуждают и назначают зарплаты, выбирают директоров, то есть это такой коммунизм в отдельно взятой компании. Не знаю, к чему это приведет в стратегической перспективе, но безумно нравится наблюдать. Куда там Брэнсону до Сэмлера.

А возможно, кого­то Вы считаете не соответствующим компании? Почему?

— Я считаю, что не соответствует своим должностям все руководство Российской Федерации. Оно не знает проблем той организации, которой управляет. В бизнесе человеком, не справляющимся со своей должностью, считаю Анатолия Чубайса. При всем моем огромном к нему уважении. Он уже достаточно давно управляет РОСНАНО, от которой никаких ощутимых результатов никто не получил. Деятельность руководителя компании нужно оценивать по результатам, которых эта компания достигла. Считаю, что компания РОСНАНО уже могла бы поделиться какими­то результатами.

Подковерная борьба за кандидатов... Как ее не допустить или минимизировать воздействие?

— Если они кандидаты, то борись за них. «Ковра» я здесь не вижу.

Первые сто дней «топа»: что и чего обычно компания ждет от него?

— От «топа» ждут вопросов. Вопросов, которые помогут ему понять ситуацию и исполнить поставленные задачи. Как и какие он задает вопросы, сколько, о чем он говорит и с кем, насколько интенсивно и заинтересованно. Какие выводы он делает из полученной им информации, как он ее интерпретирует, как ответы на эти вопросы претворяет в своей работе. То есть первое, чего ждет компания, — заинтересованности, вовлеченности, собственно, того, чего ожидает компания от любого своего сотрудника. Невозможно интегрироваться в процесс, не задавая вопросов. Но это именно первые сто дней. А дальше я буду смотреть, как он интерпретирует полученную информацию. Я буду ждать с его стороны если не изменений, то каких­то предложений по изменению работы, по оптимизации каких­то процессов. Он должен за сто дней на своем уровне хорошо понять деятельность того департамента, который будет возглавлять, хорошо понять людей, процессы. Скажем так: за первые сто дней подвигов быть не должно, в противном случае это будет означать, что в компании полный развал.

Привод своей команды: плюсы и минусы в реальных историях?

— Зачастую «топа» и не берут без своей команды. Особенно в последнее время. Компании, которая развивается достаточно интенсивно, менее интересен отдельно взятый генеральный директор. Его спрашивают: а есть у тебя классный финансист? А персональщик хороший? Чтобы пришел — и сразу сделал аудит персонала? То есть уже есть заинтересованность в том, чтобы «топ» приходил не один, а «увешанный» специалистами своей команды. Обычно это бывает тогда, когда компания развивается слишком быстрыми темпами, и команда, которая ее устраивала вчера, не устраивает сегодня.

Плюс заключается в том, что генеральному будет легче работать со своей командой, она уже сработана. Минус — колоссальный стресс, огромная социальная напряженность для остального коллектива. И вот с этим надо уметь работать.

Новый гендиректор и вся его команда должны быть не только профессионалами, они должны быть социально адаптированными людьми с жизненным опытом, даром убеждения, умением общаться. Только в таком случае они могут быть успешно «имплантированы». Потому что это настоящая операция по вживлению.

Куда уходят «слоны»? Чем обычно занимаются бывшие руководители крупных компаний?

— Кто дауншифтингом, кто консалтингом. На самом деле бывшие руководители крупных компаний или работают в других крупных компаниях, или действительно отдыхают.

Сколько реально легально зарабатывают российские топы? От чего зависят их заработки... есть ли тенденции — отраслевые, образовательные, другие?..

— По­разному. В России не принято говорить о заработках. Миллион рублей в месяц — это много или мало? На уровне Петербурга это очень приличные деньги. Но вот если вы скажете об этом кому­нибудь из «топов» Лукойла или Газпрома, там даже не засмеются. Они не поймут, вы точно о рублях говорите? Я думаю, что суперзарплаты в России только в добывающих отраслях, в телекоммуникационных компаниях, да еще в крупных банках. Легко в этом смысле говорить про Европу: там «топы» в разных корпорациях получают сопоставимые зарплаты.

Поэтому и перетекания мозгов случаются нечасто. А в России на этот вопрос отвечать не просто трудно, невозможно.

* Константин Цивин, один из самых известных управленцев Санкт­-Петербурга, входивший в «ТОП-­100» лучших менеджеров города по версии газеты «Деловой Петербург». В разные годы работал: генеральный директор ООО «Дом­Лаверна», генеральный директор «Северо­-Западный Совет по развитию торговли», вице­-президент компании «Юнилэнд», директор по маркетингу СП «Пратт энд Уитни/Климов».

Беседовала Галина Сергеева, sergalal@yandex.ru