Скорее сходите с поезда, если он везет вас не туда...

Жанна Завьялова*

• Коучинговый подход в тренинге — это работа с мышлением человека
• Большая волна продаж может накрыть и вашу компанию
• Неоправданные ожидания приводят к страданиям
• Если ты едешь не в том поезде, то чем быстрее сойдешь с него, тем быстрее приедешь туда, куда ты хочешь

Жанна Завьялова о коучинговом подходе в тренингах, секретах продаж и искусстве покорения большой волны, одиночестве гениев и основе выбора в жизни, карьере, судьбе — в материале.

Тренеров у нас много: и хороших, и ярких, и харизматичных, а вот методологов не хватает

В современных технологиях корпоративных тренингов мне импонирует их разумный подход. Крупные компании поняли, что проще вырастить собственного тренера, который будет проводить самые востребованные тренинги, к примеру, тренинг внутренних продаж, чем заказывать их на стороне. Зачем переплачивать и покупать непонятный продукт, если подготовка внутреннего тренера отчасти снимет ряд вопросов с обучением сотрудников. Это их первый шаг. И второй шаг, который мне тоже нравится — это системность. Они стараются написать какой­то один тренинг по единой методике, чтобы выстроить системность в обучении персонала. И третий момент: если в компании есть корпоративный университет, то, как правило, в процессе обучения идут от желаемого результата — какие компетенции должны быть у сотрудника, чтобы он достиг этого результата, какой тренинг необходим для развития этих ключевых компетенций. Таким образом, в формате корпоративного университета выстраивается целая система подготовки, направленная на развитие определенных компетенций. В результате сотрудник может выбирать, как строить свою карьеру, оценить недостающие компетенции и восполнить их посредством тренингов. Там, где построена такая система, все понятно, прозрачно, нацелено на результат.

А что Вам не нравится в используемых методах?

К сожалению, качество. Бизнес всегда спешит, у него нет полной картины, понимания того, что для обучения других необходимы глубокие профессиональные знания. Поэтому он во многом упрощает задачу: если хороший продавец много и успешно продает, то пусть теперь он будет тренером и научит продавать других. В итоге из хороших продавцов получаются тренеры — «полуфабрикаты», скачущие по верхушкам без понимания азов профессии.

 Поэтому и внутреннее обучение часто строится через принуждение, качество подачи материала низкое, что, естественно, приводит к падению имиджа самого обучения. Точно так же и тренинги пишутся по наитию: считается, что если ты тренинг ведешь и можешь его оформить на бумажке — ты уже методолог. Я знакома с работами таких тренеров и видела массу ошибок, что приводит к системному сбою в процессе обучения. Если у компании, к примеру, сеть магазинов и внутренний методолог допустил какую­то ошибку при разработке тренинга, то почти всегда она тиражируется во все филиалы компании. В итоге в профессию привносится определенный уровень невежества.

Посмотрите, для того чтобы стать учителем в школе надо проучиться в университете шесть лет. Почему люди бизнеса думают, что для обучения взрослых достаточно пройти 2–3 дня тренингов? Нет и еще раз нет. Это такие же знания, практики, там есть свои секреты. Я веду школу тренеров и все наши 16 дней занятий распределены на 4 месяца — это тот минимум, сокращать который просто нельзя. К тому же наша четвертая сессия проходит под эгидой коучингового подхода.

А вот об этом поподробнее…

А, заинтересовались!

Я окончила Эриксоновский международный университет и Женевский институт корпоративного коучинга по тематике коучингового подхода в тренинге, при работе с группой. Коучинг это, прежде всего, работа с мышлением человека. Когда мы помогаем ему разобраться в ситуации: что он хочет, какие шаги будет делать.

Если мы берем не классические, а более продвинутые тренинги, то на них участникам дают технологии, дают им эвристики и получается, что люди начинают мыслить несколько иначе, смотреть на мир под иным углом зрения.

Причем они могут быть с чем­то не согласны, возражать, спорить. В классическом варианте тренер приходит с готовой программой, и у участников мало возможностей привнести собственный опыт. Коучинговый подход позволяет исходить из того, что тренер приходит с «пустотой», у него нет содержания тренинга, но он владеет формами, может организовывать группу, помочь людям договориться, побудить их мыслить, высказывать свою точку зрения и отстаивать ее. Таким образом, формируется коллективное сознание, групповое мнение, понимание того, чему бы все хотели посвятить дни тренинга. Тренер своими методами оформляет групповую работу, привнося ясность в понимание всех и каждого, какой­то общий результат. Это и есть коучинговый подход: тренер работает с пустотой, тренинг наполняют сами участники.

Конечно, такой формат предпочтителен для зрелого рынка. Сегодня большинство наших менеджеров по продажам несколько раз проходили тренинг продаж и теорию прекрасно знают. Но если смотреть на их эффективность в бизнесе, то результаты низкие, не такие, как хотелось бы. Для таких случаев как раз и нужен коучинговый подход.
Большая волна продаж может накрыть и вашу компанию

На прошлой неделе я для себя сделала открытие в продажах. В тренингах мы ушли от шести этапов продаж и вышли на уровень понимания того, как клиент принимает решения, ведь именно он должен решить «я покупаю или не покупаю данный продукт». Можете себе представить синусоиду и в ней три точки: одна — максимальный верх, это уверенность, да он хочет купить и там есть свои технологии работы с клиентом, как зафиксировать, так как потом у него могут появиться сомнения — это же волна. Синусоида бесконечна.

Дальше мы можем представить по синусоиде нижнюю точку — это отказ: мне это не надо, говорит он. Как правильно работать с отказами, также есть своя технология. И ровно посередине — зона сомнений. Вы определяете, в какой точке принятия решения клиент находится прямо сейчас и применяете одну из трех технологий. Я всем рекомендую взять и просто переучить своих продавцов — перейти от шести этапов продаж к этой волне. Причем эти этапы также ложатся в общую концепцию волны, по крайне мере не противоречат ей.

Путь от клиента, понимания его запросов и этапа принятия решения — это и есть большая волна продаж, которую я изобрела.

Первый принцип: не цепляйся

В 2007 году журнал Fortune назвал Стива Джобса самой могущественной личностью в бизнесе. Через два года это же издание присвоило ему звание «генерального директора десятилетия». Личность яркая, харизматичная, импульсивная, достаточно жесткая в качестве руководителя. Как распределяются роли в компании при таком лидере? Какие маски одеваются на корпоративном карнавале?

Давайте для начала определимся: как распределены роли в компании. Мы — подчиненные у этого человека или друзья, или это наш подчиненный такой же взрывной и импульсивный, или это наш клиент. В первую очередь учитывается формат отношений. В частности, пример судьбы Стива Джобса максимально сложный, потому что он был руководителем. Тем не менее общее из всего, что важно: люди вспыльчивые одновременно и отходчивые. Это просто взрывная волна адреналина, биохимическая фабрика работает, и мы видим яркую, сильную вспышку агрессии. Важно знать, что потом эта вспышка пройдет и он успокоится. Без вспышки гнева у него возможно и другое видение ситуации. Главное самому не цепляться: как он мог, почему так и пр. Это первый принцип. Не застревай. В свое время Стив Джобс отказался остаться в компании, если берем нашу волну, это технологии работы с отказами.

Принцип второй: неоправданные ожидания приводят к страданиям

Представьте себе Стива Джобса, когда ему говорят, что его идея плохая, но есть более гениальная. Возникает чувство страдания, сильного одиночества, отверженности. А любой лидер выплескивает свое страдание сильной агрессией, но это ситуативная реакция. Стив Джобс все­таки гениальный человек, у него кроме эмоций есть еще и разум, внутренняя интуиция, которая подсказала ему красоту идеи, он увидел эту красоту.

Если мы расширяем этот кейс и говорим, что существуют взрывные, авторитарные руководители, не факт, что они также гениальны, как Джобс, поэтому можно и не надеяться на то, что они осознают свою неправоту.

Я всегда исхожу из ситуативности. Есть ситуативное лидерство, а есть ситуативные продажи. В какой точке сейчас находится твой клиент?

Принцип третий

Если руководитель вас «не слышит» — дайте ему свободу и скажите: безусловно, только вы решаете какой магазин вам открыть, я за вас, за ваше взвешенное решение, чтобы оно было грамотным, я вас просто информирую. Вот тут так­то, а тут так­то — и разговор продолжится, либо завершить контакт и уйти, оставив дверь открытой.

Как вести себя с гениями, если ты топ­менеджер?

Первое, что нужно сделать — перейти в третью позицию восприятия.

Напомню, первая — когда мы смотрим на мир собственными глазами и у нас есть мнение, которое мы считаем истинным.

Вторая позиция — взгляд со стороны — а как другой человек видит меня. Это как пройти милю в чужих ботинках, то есть посмотреть глазами шефа, любого контрагента или визави на себя, свои поступки, решения.

И третья позиция — это «видеокамера». Представьте, что здесь приклеена видеокамера и она регистрирует изображение, весь звук.

У нее нет чувств, она беспристрастна, у нее нет суждений. Когда мы так со стороны смотрим на себя, это дает объективность, беспристрастность и, главное, нас не цепляют эмоции, взрывы и реакции нашего шефа, если он холерик. Это фундамент.

Второе: спорить с ним бесполезно. Если мы берем стандартный случай, то есть сильный, яркий, авторитарный руководитель, который сам все решает, и есть, допустим, какой­то профессионал в своей сфере, мастер, который видит, что разумнее поступить по­другому. Первая присказка, которую он говорит своему начальнику, если тот отказывает: только вам решать. Но вообще лучше не добиваться отказа, а, как в коучинге, прежде чем начать беседу, озвучить цель и договориться, какой результат мы хотим получить. С такими людьми лучше говорить на языке цифр, выгоды — на лирику они реагируют взрывом. Дальше, если все равно получаем отказ, мы говорим: я за то, чтобы вы приняли взвешенное решение. Ему нужно напомнить: я ваш человек, я за вас, так как там еще работает принцип «свой — чужой». Если мы так поступаем, то расщепляем позицию руководителя на две: первая — это его, которая была, а вторая — ваша, он начинает задумываться о той информации, которую вы ему донесли. У него происходит очень сильный внутренний процесс. Он либо вызывает за дополнительной информацией, либо примет положительное решение. Если же он примет свое решение, потом мы сможем всегда сослаться на то, что это было ваше решение, я вас предупреждал — предупреждал и все. Как люди проактивные, для которых главное — практика, руководители после негативного результата начнут с большим уважением относиться к этому сотруднику, ценить его за профессионализм, сделают его своим советником, к примеру.

Многие крупные корпорации неэффективны, особенно государственные. Есть ли способы сделать их работу более результативной?

Любые изменения — это чья­то воля и желание. Если его нет, то ничего не изменится ни в бизнесе, ни в государственной структуре.

С точки зрения технологий, к примеру, одна компания использует ЛИН­подход, технологии бережливого производства, и получается, что когда мы оптимизируем бизнес­процессы, часто возникает дублирование или провисание функций: кто­то делает быстро, кто­то медленно. В итоге вся цепочка тормозится. Если у нас какой­то конвейер, процесс и при этом время поделено неравномерно — один делает что­то пять минут, другой одну минуту, а третий — девять, то тот, кто одну минуту делает, будет бездельничать восемь минут каждый раз. А почему? Потому что это общий поток, цикл, поэтому нужно посмотреть: какие циклы провисают и оптимизировать бизнес­процессы. И все ЛИН­технологии об этом подробно говорят. Я проводила тренинг на эту тему, в процессе работы слушатели сразу видят, что у них наперекосяк с точки зрения бизнес­процессов, что еще по старинке.

Второй момент — люди. Многие приходят на зарплату, «трудоустраивая свои тела», как говорит мой друг Станислав Гринбер, он, кстати, очень профессиональный бизнес­коуч. Они трудоустроены и все, трава не расти. Как перевести человека в мыслительный режим? Покажите ему, что он получает зарплату не за время, которое отсиживает, а за результат. В госструктурах у нас в основном функциональные обязанности, когда люди зафиксированы на процессах: звонил, писал, готовил…. Вот и все. Это фиксация внимания на процессе, а нам нужно на результате. Что ты теперь не тот, кто звонит, а тот, кто заключает, допустим, 10 сделок в месяц.

Как вести себя сотрудникам, если не устраивает организация работы, отношения в коллективе?

Я считаю, что нельзя позволять себе просто адаптироваться к тому, что тебя не устраивает, нельзя перестать мыслить, не зря же говорят: «Сон разума рождает чудовищ». Я бы задала себе вопрос: что я здесь делаю, какова моя миссия в этой компании? И пошла бы туда, где есть разумный подход.

Если ты едешь не в том поезде, то чем быстрее сойдешь, тем быстрее приедешь туда, куда ты хочешь. Вот и все. Мой совет: смените поезд.

* Жанна Завьялова, генеральный директор Академии Живого Бизнеса.

Советы от Жанны Завьяловой для внутренних тренеров

• Если компания знает, какой результат она ждет от своих сотрудников, то нужно посмотреть на ключевые компетенции, чтобы этот результат они смогли достичь.
• Подбор и адаптация на основе ключевых компетенций — единственный верный шаг на пути к достижению результативности в работе сотрудников.

Советы от Жанны Завьяловой для тренеров

• В типовой матрице тренинга прописывайте не только время, цель, метод, результат, но и думайте о том, как повлияет выбранный метод на групповую динамику, что произойдет с группой, каков будет эффект.
• Не перегружайте людей теорией, они элементарно устают.
• Помните о том, что есть методы, в принципе не сочетаемые друг с другом, есть сочетаемые; есть методы добрые – от них всегда положительный эффект, есть те, что вызывают негативные эффекты.

Джобса не назовешь идеальным руководителем или примером для подражания. Обуреваемый страстями, он мог и разозлить, и расстроить тех, кто был рядом. Но все его изобретения несут на себе отпечаток его характера, его достоинств и недостатков, они взаимосвязаны, как взаимосвязаны программное обеспечение и комплектующие Apple.

( У. Айзексон «Стив Джобс»)