Лин Емеле не товарищ...

Александр Малис*

Бережливое производство: не копейка рубль бережет, а выстраивается особая система мышления и поведения в головах сотрудников. Что Вы можете сказать по этому поводу?

— Работа с издержками в компании самая неприятная вещь, потому что для каждого сотрудника это всегда стрессовая ситуация. Особенно для менеджеров. Изначально любой менеджер любит решать проблемы, имея по возможности безграничные ресурсы. Если нет безграничных ресурсов, то есть те, которые в его понимании нужны. Как правило, это понимание берется из опыта других компаний.

А опыт других компаний, особенно в России, не эффективен. По этому поводу есть знаменитый анекдот: сколько нужно человек, чтобы закрутить лампочку? Четверо держат табуретку, а один стоит и крутит лампочку. На самом деле это не анекдот, а абсолютно реальная ситуация в бизнесе. В своей деятельности — и в «Евросети», и на предыдущих местах работы — я видел такие практики десятки раз. Более того, могу сказать, что если взять некую среднестатистическую компанию, «лампочку там заворачивают» именно таким образом. При этом, чтобы заворачивать лампочку при помощи одного человека, как ни странно, нужно применить мозг. И это, как правило, технология.

Когда мы начинаем какой­либо проект, вначале возникает полное неприятие, и первая фраза, которую мы слышим: «Это невозможно». Если просто сказать людям, что раньше их было десять человек, а теперь будет семь — для них это в первую очередь означает, что они будут на 30% больше работать. Нужно менять сам процесс. Менеджер не всегда на это готов, в особенности, если он в этом давно, поскольку считает, что работает в этом процессе идеально. Потому что если он работает не идеально, значит, он плохой. А кто считает себя плохим? Никто. Значит, то, как он работает — это уже идеал. Поэтому прежде всего ЛИН­менеджмент предполагает объяснение людям процесса — зачем, как это будет и почему так будет лучше. В «Евросети» количество людей, которые эксплуатируют торговые точки, за последние три года сократилось вдвое, а количество торговых точек выросло более чем на 30%. Казалось бы, количество работы на каждого увеличилось почти втрое. На самом деле это не так, работы у них стало даже меньше.

Как правило, люди умные находят в ЛИН некий фан: как потратить рубль, где все остальные тратят два. В какой­то момент внутри компании это даже становится состязанием. Люди начинают понимать, что они делают то, что другие не могут. Задача ЛИН не просто экономить, а оптимизировать процесс без потери качества. Есть ряд примеров, когда руководители ставили цель сэкономить, не поменяв процесс — в результате добились полного хаоса и впоследствии, чтобы его исправить, потратили гораздо больше денег, чем сэкономили.

Кто «сидит» наверху «повозки» под названием «бизнес», которую толкают все, и ничего не делает в компании?

— Наверху всегда, безусловно, находится руководитель, тот самый генератор идеи внедрения ЛИН. Для высшего менеджмента поначалу это стресс, поэтому им нужно объяснить, что это нормально. Прыгать с парашютом в первый раз тоже стресс, но потом это начинает доставлять удовольствие. Внедрение технологии бережливого производства требует полной перестройки взгляда на жизнь. Иногда даже приходится расставаться с некоторыми хорошими менеджерами, поскольку они не могут принять во внимание тот факт, что ЛИН — это не временно, это навсегда. В компании нужно иметь в качестве менеджеров людей, для которых кайф решать вопросы. Если этого нет, то, значит, в компании что­то не так. ЛИН — это и есть задача. Она состоит в том, чтобы придумать, как использовать двух человек там, где все используют четырех. Если стоит задача вбить гвоздь, то задача сотрудников его вбить, а задача менеджера состоит в том, чтобы организовать этот процесс с участием меньшего количества сотрудников. Многие считают, что задача менеджера — работа, а задача менеджера — управлять работой. Когда люди это понимают, у них происходит ментальный взрыв.

ЛИН­менеджмент изначально был придуман западным бизнесом. Почему он пришел в Россию? Он будет развиваться или это просто временный бренд в ведении бизнеса?

— Большинство компаний, которые развивались в России, никогда не имели профессионального менеджмента. Более того, профессиональный менеджмент в России даже на сегодняшний день — большая редкость (5–10%). Большинство компаний развивалось по наитию. В какой­то момент экстенсивное развитие давало даже больше плюсов, чем интенсивное. Потому что ситуация в стране была такова, что все развивалось очень быстро, в том числе и бизнес. И можно было не обращать особого внимания на расходы, потому что доходы все равно росли быстрее. На сегодняшний день ежегодно увеличивать доход компании в три раза стало очень сложно, а расходы по привычке продолжают расти. Именно поэтому возникла необходимость внедрения ЛИН­менеджмента. В США, например, Wal­Mart Stores, Inc. вытеснил с рынка огромное количество компаний и стал лидером в своем сегменте именно благодаря бережливому производству.

Влияет ли ЛИН­менеджмент на корпоративную культуру в компании?

— В Японии бережливое производство заставляет сотрудников объединяться ради единой общей цели, в России же наоборот, это порождает ряд конфликтов. И в этом своя специфика. Но в этом нет ничего удивительного: кто­то быстрее осваивает новые технологии, кто­то медленнее. В России индивидуализм намного более силен, чем в Японии, но намного менее, чем в США. Поэтому копирование иностранных подходов не получается.

Визуальный менеджмент активно применяется в ЛИН­технологии управления. Как он работает у нас?

— Для того чтобы съесть суп, нужна ложка и тарелка, и обе составляющие важны, но смысл супа не в ложке и не в тарелке. Я не верю, что визуальный менеджмент эффективно работает в России. В Toyota каждый сотрудник понимает, что, выполняя свои обязанности, опираясь на ЛИН­технологию, он сэкономит деньги для компании и, как следствие, Toyota станет более конкурентоспособной, а будущее более гарантированным. Поскольку у японцев заложено в менталитете просчитывать свою жизнь.

В России же есть два горизонта планирования — 3 месяца или 300 лет, середины нет. Российские сотрудники понимают, что прибыль получит компания, а не лично они. Развешиванием лозунгов в России ничего не решишь. Мы выросли на заводах, стены которых были обвешаны плакатами с призывными надписями, в связи с чем у нас выработался определенный цинизм — не верить тому, что написано на стене.

И совсем другое дело с промышленным дизайном. Тут нужно учиться у иностранцев, так как в отличие от визуализации он работает. Если говорить о промышленном дизайне и 3D­моделировании, то это один бизнес­процесс. Для «Евросети» нам его делали английские специалисты, поскольку мы сначала год пытались это сделать сами, а потом просто не нашли в России тех, кто может сделать это правильно.

Почему у нас до собственника доходит порой искаженная информация о том, что там внизу?..

— Информация всегда доходит сильно искаженной, и задача компании — прокладывать «туннели», чтобы получать «живую» информацию. В «Евросети» разработано четыре механизма, которые позволяют любому сотруднику компании донести любую информацию до определенного руководителя. Безусловно, у обычного рядового сотрудника нет полного понимания всех бизнес­процессов, и зачастую многие вещи, которые, как ему кажется, должны быть сделаны, не будут осуществлены, но, тем не менее, вся информация обрабатывается и частично поступает на реализацию.

Понимать, что происходит на самом деле, — очень важно.

Можно ли у нас, как в Toyota, платить премии сотрудникам, обнаружившим брак? Как?

— Можно и нужно.

В «Евросети» есть специальные люди, которые получают зарплату именно за то, чтобы находить брак. Помимо этого, мы выплачиваем премии своим продавцам, обнаружившим недостатки в нашей продукции­сервисе. Но при этом надеяться на коллективное бессознательное в России нельзя.

Как внедрять ЛИН? Создавать специальный департамент? Брать тренеров, коучей?

— «В Евросети» мы не создавали специальных структур для обучения. В России все уверены, что если объявлена кампания чего­то, то она обязательно когда­нибудь кончится. Так было при советской власти. То же самое сейчас происходит и с нововведениями в государстве: то у нас доступное жилье, то медицина — каждые полгода что­то новое. Поэтому если собрать разом весь персонал, объяснить им непонятную для них на первый взгляд идею, то все будут уверены, что очень скоро все закончится. На Западе если человеку рассказать какую­то мораль, он будет уверен, что это как минимум на десятилетия, в России же укоренилось мнение, что можно уйти в отпуск, два месяца «просидеть под столом», и все закончится. Поэтому результат от внедрения таких коллективных технологий обучения ЛИН в России будет совершенно противоположный. Все декларативное воспринимается как то, что можно не делать. На генетическом уровне любая «кампанейщина» вызывает отторжение.

Какие отделы в компании должны быть главными, а какие вспомогательными?

— Все отделы главные. Представьте: вы плывете на подводной лодке и у вас главный — реакторный отсек, а торпедный — вспомогательный, так же не бывает? Если в каком­то одном возникнет проблема, вся лодка пойдет ко дну неизбежно. Нормальный бизнес — это всегда замкнутая система, в которой не бывает второстепенных вещей. Есть разные эффекты, но главного и не главного нет. Важны приоритеты, вот и все.

Точно вовремя — у нас это возможно? Как?

— В Америке если стоит задача сэкономить к 1 января 100 рублей, то обычно это означает разработать бизнес­процесс, который позволит это сделать, а не просто сэкономить 100 рублей. У нас это означает просто 100 рублей. То есть 1 января мы сэкономим 100 рублей, а 2 января потратим 200. Мы расставляем сроки на процессы, но не ставим сроки на реальную экономию, иначе ее сделают из будущих периодов.

Как в наших реалиях создать систему вовлеченности персонала?

— Большинство населения в России впечатлилось в детстве сказкой про Емелю и ждет, когда можно будет ездить на печке. Это связано с развитием России, поскольку многие столетия люди работали и ничего при этом не имели. И страх того, что заработанное отнимут, существует до сих пор. Это ментальная проблема, которая в том числе отражается на производстве. Мы можем собрать одну ракету, которая будет самой лучшей в мире, вторая, наверное, долетит, а делать серийно десять почти непосильная задача. Поэтому необходимо разбивать дорогу к цели на короткие отрезки, и прохождение их и объявлять задачей.

Роль лидера у нас, как и в США, завышена. Чем это плохо и чем хорошо? Где работает, а где вредит?

— В США глава компании — это царь. С девяти до шести CEO выше по статусу, чем президент страны. Всю Америку подняли акулы капитализма. Японию — социальные акулы. На этом же принципе построено большинство европейских компаний. В России же, наоборот, роль лидера занижена. Для собственника генеральный менеджер — это просто поставленный на должность человек, не более. В качестве CEO в России, как правило, барин, который считает, что его жизнь удалась. Возможно, это так и есть, но есть большая разница между лидером и барином. Если взять топ российских компаний и отметить галочками тех, где CEO является именно лидером, а не просто первым лицом — таких наберется не более 10%. В России компаний, которые живут без административного ресурса, очень мало. Чаще всего это госзаказы. Лидеров, которые тащат за собой общество, в России единицы. Работников нужно мотивировать работать не только кнутом и пряником, но и идеей.

Нужен или нет контроль качества в рамках ЛИН­менеджмента?

— Контроль качества — это будущее компании. Есть миллионы примеров best practice, доказывающих это. Внедрение любого контроля качества — это всегда болезненный процесс. На начальном этапе, кроме расходов и головной боли, это ничего не дает. Это работа на будущее. На каком­то производстве это может дать эффект через три месяца, а на каком­то — через два года. Если брать «Евросеть», у нас качество работы дает выхлоп только через 18 месяцев. И с этой точки зрения самый лучший клиент — это тот, кто пожаловался на наши недоработки, тем самым побуждая нас к работе над сервисом. В «Евросети» на сегодняшний день работает 24 000 продавцов, и даже если кого­то из них нужно уволить из­за плохой работы, я не всегда знаю кого и могу узнать только от обиженного покупателя. Если человек в Facebook написал, что ему не понравилось что­то в работе нашей компании, то мы постараемся разыскать этого покупателя, продавца, работой которого он был недоволен, и разобраться в сложившейся ситуации. В месяц к нам в салоны заходит число клиентов, равное населению Польши, — 30–40 млн человек. И десятки жалоб, которые мы исправили сегодня, — это тысячи довольных в будущем.

Александр Малис президент компании «Евросеть».

Беседовала Елизавета Романенко, elizavetamr@gmail.com

«Евросеть» — крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ретейла, основанная в 1997 году.
Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной техникой, аксессуарами и иными товарами, а также подключение абонентов к операторам связи. 5000 салонов, 24 тыс. продавцов.

Управление персоналом 18, сентябрь 2012 г.