Уолтер Айзексон: «Стив Джобс» (2011)

Уолтер Айзексон: «Стив Джобс» (2011)

На протяжении своей карьеры Джобс заработал репутацию человека, который выпускает отличную продукцию. Но столь же важна и его способность строить великие компании с дорогими торговыми марками. Он основал две из лучших компаний своей эпохи — Apple и Pixar.

Даниил Дерипаско

Личность Стива Джобса

Характеристики Джобса

Кадровая политика

Производственная политика

Маркетинговая политика

Реклама

Презентации

Технологическая политика

Управление

Дизайн Личность Стива Джобса

Если действительность противоречила его желаниям, Джобс ее игнорировал. Даже в бытовых мелочах он вел себя так, словно правила и реальность в целом не имеют к нему никакого отношения: например, отказывался вешать номера на машину или парковал ее на местах для инвалидов.

Молодой Джобс, уже добившийся успеха и ставивший исключительно амбициозные задачи («Мы делали невозможное, потому что не знали, что это невозможно»), имел глубокую и непоколебимую веру в то, что общие правила его не касаются. Главным источником уверенности в этом были его бунтарский дух и своеволие. Джобс чувствовал, что он не такой, как все, — избранный, просветленный. «Он считает, что выдающихся людей немного — Эйнштейн, Ганди и гуру, с которым Стив познакомился в Индии, — и он один из них, — рассказывает инженер Apple. — Он говорил об этом своей девушке. Как­то намекнул мне, что считает себя просветленным. Почти как Ницше».

**
Отец научил Джобса, что нужно стремиться к совершенству во всем, даже в мелочах. Это стремление, к примеру, проявилось при заложении основания бизнеса Джобса: при выборе топологии системной платы первого успешного компьютера Apple он отверг первый чертеж, потому что линии показались ему недостаточно прямыми.

Один из сотрудников ранней Apple: «Стив Джобс одержим совершенствованием продукта, одержим продуктом в целом». Страсть к совершенству усиливала стремление Джобса все контролировать.

«Производители, не заботившиеся о том, чтобы усовершенствовать свой продукт, вызывали у Джобса раздражение», — вспоминает один из первых топ­менеджеров Apple.

**
Джобс обожал все контролировать и не признавал ничьих авторитетов.
**
Страстно требуя совершенства, Джобс не всегда умел правильно понять, как довольствоваться меньшим. И он не любил бороться с запутанными проблемами или идти на компромисс. Это относилось и к производимой продукции, и к дизайну, и к обстановке дома. Это же касалось и его личных отношений. Если он твердо знал, куда надо двигаться, его было не остановить. Но если появлялись сомнения, он мог абстрагироваться от происходящего, предпочитая не думать о вещах, которые не удовлетворяли его на сто процентов.

Такая особенность отчасти коренилась в привычке Джобса видеть во всем либо только черное, либо только белое. Человек для него был гений или идиот, продукция — восхитительной или дерьмовой. Но более сложные вопросы, обладавшие оттенками и нюансами, как, например, женитьба, покупка правильного дивана, решение возглавить компанию, порой ставили его в тупик.

**
Будучи эгоцентриком, Джобс мечтал оставить наследие, которое покоряет и восхищает людей. Точнее, двойное наследие: высококачественную новаторскую продукцию, способную изменить мир, и неподвластную времени компанию. Он хотел оказаться в одном пантеоне с такими личностями, как Эдвин Лэнд, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, — причем еще и немножко повыше прочих.

После того как бизнес Джобса доказал свою успешность, он не мог успокоиться, поскольку продукт Apple был творением другого человека. Ему нужно было собственное изобретение. Более того: Джобс хотел, чтобы оно, по его же собственным словам, «оставило след во вселенной».
**
В 1980­х годах Джобс делился с несколькими своими близкими предчувствием, что ему
отмерена недолгая жизнь. И этим, сказал он, объясняется его одержимость и беспокойство. «Он постоянно чувствовал, что надо торопиться, чтобы успеть сделать все, что он задумал», — говорила одна из его женщин.
**
Иногда Джобс предпочитал не говорить правду. Хельмут Зонненфельд однажды сказал про Генри Киссинджера: «Он врал не потому, что это было в его интересах, а потому, что это было в его натуре». В натуре Джобса было обманывать или скрывать что­то в случае, если он считал это оправданным. В то же время он порой бывал обескураживающе честен, говорил ту правду, которую большинство пытается приукрашивать или утаивать. И то, как он лгал, и то, как говорил правду, вполне соответствовало его ницшеанскому представлению о том, что он выше всяких правил.
**
Как писал журналист Esquire, Джобс обладал «почти что намеренной бестактностью»: не просто неумением сдержаться, если собеседник произносит — с его точки зрения — глупость, но сознательной готовностью, даже каким­то извращенным стремлением поставить человека на место, унизить, продемонстрировать собственное превосходство.
**
Молодой Джобс — идеалист и хиппи, разбогатевший на изобретениях своего друга, который был готов делиться ими бесплатно, дзен­буддист, путешествовавший по Индии и решивший, что его призвание — создать свой бизнес. Каким­то странным образом Джобс ухитрялся сочетать в себе все эти черты, так что одно другому не мешало.
**
В жилищах Джобса обычно было мало мебели. Это была одна из его странностей: высокие требования к качеству вещи и спартанская жилка мешали купить мебель, если только она не нравилась ему до безумия.
**
Джобс в целом пренебрежительно относился к благотворительности.
**
Прием ЛСД был одним из двух­трех важнейших опытов в жизни Джобса, сказал он в интервью The New York Times в возрасте 46 лет. Люди, ни разу не употреблявшие кислоту, никогда не поймут его до конца.

Джобс — бизнес­инициатор

Рождение компании Apple — основного для Джобса бизнеса — инициатива самого Джобса. Он уговорил своего школьного друга инженера Стивена Возняка, создавшего Apple I, — по мнению некоторых, первый персональный компьютер, продававшийся в полностью собранном виде — начать продавать изобретение. Джобс, по оценке окружающих, был более слабым инженером, хотя занимал эту должность. Возняк организовывать бизнес не собирался: «Я собрал Apple I, потому что мне хотелось поделиться им с другими. Причем бесплатно».

Джобс убедил друга не раздавать копии своих чертежей. «Я придумывал что­нибудь интересное, а Стив решал, как на этом заработать, — говорит Возняк. — Мой отец был инженером, и мне всегда хотелось быть только инженером. Я был слишком застенчив и не мог стать бизнес­лидером, как Джобс». «Мне и в голову не приходило продавать компьютеры, — вспоминает он. — Это Стив предложил: «Давай­ка придержим парочку для себя и продадим».

Джобс не стал убеждать Возняка в том, что они на этом непременно заработают: вне зависимости от искренности Джобса он просто сказал, что это будет увлекательное приключение. «Даже если прогорим, у нас будет своя компания. Пусть раз в жизни, но мы хотя бы узнаем, что это такое».

Характеристики Джобса

«Джобс, словно обуреваемый демонами… Дерзость Джобса помогала ему решать вопросы, пусть иногда и манипулируя другими. Его харизма завораживала, но он мог быть холодным и даже жестоким» (сооснователь Apple Рон Уэйн).

«Стив без труда может переключаться с общих принципов на детали» (бизнес­партнер, исполнительный директор Time Inc. Джефф Бьюкс).

Программист Apple Бад Триббл: «Стив меняет реальность как хочет. Может убедить кого угодно в чем угодно. Когда его нет рядом, начинаешь приходить в себя, но сроки (сдачи работы — Ред.) от этого разумнее не становятся». Через две недели тесного общения с Джобсом другой программист согласился с этой оценкой: Поле искажения реальности представляло собой сложную смесь харизмы, красноречия, неукротимой воли и готовности представить любое явление так, как ему нужно».

Когда Джобс говорил, что дело обстоит так­то и так­то — шла ли речь об историческом эпизоде или о том, кто именно предложил идею на встрече, — правда его не заботила совершенно. Он сознательно пренебрегал реальностью, причем искажал ее не только для других, но и для себя. «Он умеет себя обмануть, — говорил коллега Джобса. — Поэтому ему ничего не стоит заставить других поверить в то, что он говорит: он и сам в это верит до глубины души».

«Он иногда говорит о том, в чем вообще не смыслит, но делает это с такой безумной убежденностью, что ему верят», — рассказывал ведущий дизайнер Apple, которому казалось, что эта особенность странным образом подкупала.

«Он напоминал мне Распутина. Смотрел не моргая, пронзительным, как лазер, взглядом. Дай он вам стакан фиолетовой газировки — выпили бы, не поморщившись».
«Джобс оскорблял любого, кто не был первоклассным специалистом, и тем самым добился, чтобы на Apple работало не слишком много идиотов» (главный инженер компании Atari, когда­то взявший Джобса на работу, Эл Элкорн).

«Я рос в баптистской общине и помню религиозные собрания с харизматичными, но нечистоплотными проповедниками. Стив точно так же умел работать языком, сплетая паутину слов, из которой трудно выпутаться. Мы это прекрасно понимали и придумали определенные сигналы — почесать нос или подергать себя за ухо, если на совещании кто­то попадал в поле искажения реальности и его требовалось вытащить обратно» (один из основателей Lucasfilm — компьютерного подразделения киностудии Джорджа Лукаса (Джобс купил 70%) — Элви Рэй Смит).

«Он так завораживал своим обаянием, что после разговора с ним приходилось буквально раскодироваться» (бывший директор по маркетингу Pixar Пэм Кервин).
«Не в его характере совершать поступки, которые он считает откровенно плохими, в отличие от некоторых чистой воды прагматиков в нашем бизнесе. Поэтому, если он чувствует, что прав, он просто пойдет дальше, вместо того чтобы сомневаться в себе» (член совета директоров Apple Арт Левисон).

«Он никогда не мог с достоинством признать поражение» (глава отдела маркетинга Apple Фил Шиллер).

«Стив и верность — понятия несовместимые, — говорил инженер, работавший в Apple на первом этапе существования компании. — Он воплощение неверности. Он бросает всех, кто когда­то был ему близок».

«Стив знает, чего хотят люди» (Алан Кей, стоявший у истоков компании Xerox PARC и задумавший создать планшетный компьютер еще 40 лет назад).

«Стив не разбирается в технологиях. Он отличный продавец» (рассерженный глава конкурента Apple Билл Гейтс в приватной беседе, узнав об успехе Джобса).

«Я ждала, что он станет заботливее, будет думать не только о себе, но это было то же самое, как требовать от слепого человека, чтобы он видел... По­моему, дело в сопереживании, он не умеет сопереживать» («первая настоящая любовь» Джобса Тина Редсе).

Кадровая политика «Надо требовать от сотрудников большего»

Когда инженеры говорили про какую­то вещь, что ее невозможно сделать, ведущий дизайнер Apple и Джобс заставляли их попытаться, и обычно все получалось.
«За долгие годы работы я понял: если у тебя по­настоящему хорошие сотрудники, с ними не надо обращаться как с детьми, — говорит Джобс. — Надо требовать от них большего, тогда они создадут шедевр. Первая команда по созданию компьютера Macintosh научила меня, что первоклассные специалисты любят работать вместе, и им не понравится, если вас удовлетворит даже средний результат. Спросите любого члена команды Mac. Они вам скажут, что игра стоила свеч».

Большинство с этим согласно. «На совещании Стив мог кричать: «Придурок, вечно ты все делаешь через задницу, — вспоминала менеджер Apple, — и такое повторялось регулярно. Но я считаю, мне невероятно повезло, что я с ним работала».

На вопрос издания Business Week, почему он так резок с работниками, Джобс отвечал, что это на благо компании. «Круг моих обязанностей предполагает, что я должен быть эталоном качества. А некоторые не привыкли работать, выкладываясь целиком и полностью».

Подбор и увольнения

Сокращая подразделение, занимавшееся менее удачным продуктом, Джобс верил в свою теорию ключевого менеджмента, основанную на истории с Macintosh: если хочешь иметь команду первой лиги, надо быть беспощадным. «Когда команда растет, очень легко примириться с парочкой игроков второго состава, но потом они притянут к себе других таких же, а там у тебя появится и третий состав, — рассуждал он. — Опыт Macintosh научил меня, что первая лига любит работать с игроками своего уровня и добавлять к ним более слабых игроков ни в коем случае нельзя».

Кандидаты должны быть влюблены в продукт

Когда Джобс подбирал людей в свою команду, работавшую над его проектом первого компьютера Macintosh, он следовал одному принципу: кандидаты должны быть по уши влюблены в продукт, над которым работают. Некоторых претендентов он приводил в кабинет, где под покрывалом стояла модель Mac, театральным жестом срывал покров и смотрел, что будет. «Если у кандидата загорались глаза, он хватался за мышку и принимался щелкать по иконкам, Стив улыбался и брал его на работу», — рассказывала PR­менеджер Apple.

«Стив умел мотивировать сотрудников, преподнося ту или иную проблему в глобальном смысле»

Однажды Джобс заглянул в кабинку к инженеру, разрабатывавшему операционную систему Macintosh, и пожаловался, что она слишком долго грузится. Инженер принялся было объяснять, но Джобс перебил: «А если бы от этого зависела чья­то жизнь, вы бы придумали, как сократить время загрузки на десять секунд?» Инженер ответил, что постарался бы. Тогда Джобс написал на доске расчеты и продемонстрировал, что если бы пять миллионов человек использовали Mac и каждый день им приходилось бы загружать его лишние десять секунд, в год получилось бы около 300 миллионов часов, что равняется примерно 100 жизням, которые в противном случае можно было бы спасти. На инженера это произвело впечатление, и через несколько недель он добился результата: система стала загружаться на 28 секунд быстрее.

Увлеченность Джобса привлекала сотрудников

Однажды он показывал приглашенному кандидату, какой формы будет пластиковый корпус готовящегося компьютера, как совершенны будут углы, как прекрасно будет выглядеть плата изнутри. «Он заставил меня поверить в то, что все продумано от начала до конца и все так и будет. Ого, сказал я себе, такой пыл встретишь не каждый день. И согласился работать в Apple».

Мотивация персонала

Вся команда, работавшая над созданием первого Macintosh, прониклась стремлением Джобса создать не просто прибыльный, но в первую очередь гениальный продукт. «Джобс считал себя художником, творцом. Под его влиянием команда дизайнеров приучилась относиться к себе так же, — рассказывает товарищ Джобса по первой команде Mac. — Цель была не в том, чтобы обогнать конкурентов или заработать побольше денег: главное — создать лучший в мире компьютер, а если получится, то и лучше лучшего».

«Образ врага»

Джобс любил использовать противников для сплачивания коллектива — он проделывал это с IBM и Microsoft, и однажды настала очередь производителя компьютеров Dell, глава которой неуважительно высказался об Apple. Когда Джобс созвал менеджеров для реорганизации системы производства и распространения, за спиной у него красовалась фотография руководителя Dell во всю стену с мишенью на лице. «Мы идем за тобой, парень!» — провозгласил он под веселые аплодисменты.

Непослушание

Со временем многие подопечные Джобса поняли: при необходимости его приказы можно игнорировать. Если в итоге правда окажется на их стороне, он только похвалит их за непослушание и пренебрежение авторитетами. В конце концов, он и сам так поступал.

Однажды Джобс зашел в кабинку одного из инженеров и, по своему обыкновению, заявил, что тот делает «полное дерьмо». Парнишка ответил: «Нет, это лучший вариант» — и объяснил Джобсу решение, над которым работал. Джобс с ним согласился. Руководитель группы научил свою команду переводить слова Джобса на обычный язык: «полное дерьмо» на самом деле означало просьбу «докажите мне, почему это лучший вариант». Но на этом история не закончилась. В конце концов тот инженер придумал, как улучшить функцию, которую раскритиковал Джобс. «Ему удалось усовершенствовать ее, потому что Стив бросил ему вызов», — рассуждал руководитель.

Из страха перед Джобсом и желания произвести на него впечатление сотрудники оказывались способны превзойти самих себя.

Собеседования в Apple

В середине 1980­х, когда Apple уже была одной из лидеров, Джобс нанимал новых сотрудников лично, стараясь подбирать в команду креативных и умных людей, способных при необходимости настоять на своем. Программисты предлагали кандидатам сразиться в компьютерную игру Defender, а Джобс в своей излюбленной манере забрасывал их неожиданными вопросами, чтобы проверить, как потенциальный сотрудник поведет себя в нестандартной ситуации, есть ли у него чувство юмора, умеет ли он держать удар.

В поздней Apple кандидаты должны были встречаться не с менеджерами соответствующих отделов, а с их главами. «А после собеседования мы все собирались и обсуждали, подходит ли нам данный конкретный человек», — рассказывал Джобс.

Обольщение топ­менеджера

В 1983 году Apple понадобился новый президент. 27­летний Джобс понимал, что пока не готов в одиночку управлять компанией, хотя, конечно, попытаться хотелось. Выбор пал на главного рекламного мага и волшебника того времени, Джона Скалли, президента подразделения Pepsi Cola корпорации PepsiCo, чья кампания «Pepsi бросает вызов» с головокружительным успехом прогремела по всей стране.

Решающая стадия переговоров со Скалли настала, когда Джобс приехал в Нью­Йорк, чтобы перейти от слов к делу; «ухаживание» должно было рано или поздно вылиться в головокружительный «роман». «Я считаю, вы тот, кто нам нужен, — сообщил он Скалли на прогулке в Центральном парке. — Я хочу, чтобы вы работали у нас.

Я могу многому у вас научиться». Джобсу и прежде случалось встречать людей, которые стали для него непререкаемым авторитетом, он неплохо изучил их сильные и слабые стороны и знал, как польстить Скалли. Его тактика сработала. «Он меня очаровал, — признавался Скалли. — Стив был одной из самых неординарных личностей из всех, кого я знал. Нас объединяла жажда творчества».

Скалли интересовался историей и повел Джобса в музей Метрополитен, чтобы убедиться, действительно ли он способен учиться у других. «Я хотел проверить, как Стив поведет себя, если ему станут рассказывать о том, в чем он не разбирается», — вспоминал Скалли. Джобс, казалось, впитывал его слова, как губка: в университете он не проходил историю искусств и ему нравилось слушать рассказы на эту тему. «Я почувствовал себя учителем, встретившим блестящего ученика», — вспоминал Скалли; этот эпизод укрепил его в заблуждении, что они похожи.

На прогулке Скалли признался, что на каникулах в Париже садился на левом берегу Сены с альбомом и рисовал: если бы не занялся бизнесом, непременно стал бы художником. Джобс ответил, что если бы не компьютеры, он уехал бы в Париж и стал поэтом. Они дошли по Бродвею до магазина Colony Records на Сорок девятой улице, где Джобс показал Скалли пластинки любимых музыкантов...

Сначала обсудили зарплату... Джобс ответил, что все можно решить. «Даже если мне придется заплатить из собственного кармана, —
заявил он. — Мы с этим разберемся, потому что я еще не встречал человека лучше вас.

Я считаю, вы идеально подходите Apple, а наша компания достойна самого лучшего». Еще Джобс добавил, что никогда прежде не работал под началом того, кого бы по­настоящему уважал, и знает, что Скалли может многому его научить. Говоря все это, Джобс не сводил с него своего знаменитого немигающего взгляда. Скалли поразило, какие густые у Джобса волосы.

Для проформы Скалли попытался было возразить: он предположил, что они с Джобсом могут остаться друзьями и он будет периодически что­то ему советовать. Впоследствии Скалли вспоминал этот решающий момент: «Стив опустил голову и уставился себе под ноги. Повисло неловкое тяжелое молчание; наконец он произнес фразу, которая долго не давала мне покоя: «Вы хотите до конца своих дней продавать подслащенную водичку или все­таки решитесь попробовать изменить мир?» Скалли почувствовал себя так, словно его ударили под дых. После такого оставалось только согласиться. «Стив умел всегда добиваться своего, он читал людей, как открытую книгу, и точно знал, что нужно сказать каждому, — вспоминал Скалли. — Впервые за четыре месяца общения я почувствовал, что не могу отказаться».

«Стив заставил поверить Скалли в то, что он особенный, — говорит член первой команды Mac. — Так с ним еще никто не обращался. Разумеется, он потерял голову. Стив спроецировал на него целый набор качеств, которыми тот на самом деле не обладал. Джобс очаровал Скалли, вскружил ему голову. Когда выяснилось, что он не соответствует ожиданиям, создалась взрывоопасная ситуация».

**
Джобс стремился к тому, чтобы просматриваемый на экране одного из первых компьютеров Apple документ не прыгал со строки на строку, а буквально плыл перед глазами. «Он требовал, чтобы интерфейс нравился пользователю», — вспоминает сотрудник компании. Им хотелось, чтобы мышью можно было двигать курсор в любом направлении, а не только по четырем основным. Для этого вместо двух колесиков требовался шарик. Один из инженеров сказал руководству, что в промышленном масштабе выпустить такую мышь невозможно. За ужином Джобсу пожаловались, и наутро инженера уволили. Первым, что сказал его преемник, было: «Я могу сделать такую мышь».

Производственная политика

«Цельный подход»

Джобс требовал, чтобы все отделы работали параллельно. Его любимыми выражениями были «близкое сотрудничество» и «комплексное проектирование». В других компаниях продукт последовательно переходил от инженеров к дизайнерам, от производителей к распространителям; в Apple все отделы работали над проектом одновременно. «Мы хотели делать цельные вещи, а значит, нам требовался цельный подход», — говорил Джобс.

В 2000­х Apple не раз удавалось обойти противостоящую ей Sony. Во многом из­за того, что последняя состояла из подразделений (само слово подразумевает отсутствие единства), каждое из которых преследовало свои цели; таким компаниям редко удавалось добиться командной
работы.

Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями.

«У нас нет подразделений с собственными

прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию», — говорил главный операционный директор Apple Тим Кук.
К тому же, как и многие компании, Sony стремилась не наносить убытков самой себе. Если бы они создали музыкальный плеер и сервис, который открыл бы пользователю доступ к цифровой музыке, это нанесло бы урон прибылям звукозаписывающего подразделения. Одним из правил Джобса было никогда не бояться таких ситуаций. «Если мы сами не причиним себе убытки, это сделает кто­либо другой», —
говорил он.

Концентрирование на приоритетах

Вместо того чтобы подстегивать каждую группу наращивать линейку продуктов исходя из маркетинговых выкладок или позволить расцветать тысяче идей, Джобс настаивал на том, чтобы Apple в каждый момент времени фокусировалась на двух­трех приоритетных направлениях. «Никто лучше него не умеет отключиться от окружающего шума, — говорил главный операционный директор Apple Тим Кук. — Это позволяет ему полностью сконцентрироваться на нескольких вещах и сказать «нет» огромному числу других предложений. Мало кому это по­настоящему хорошо удается».

Клиент не всегда прав

В отличие от других разработчиков, Джобс не считал, что клиент всегда прав: он решил убрать с клавиатуры Macintosh клавиши управления курсором, оставив только мышь. Если покупатели не хотят пользоваться мышью, значит, они ошибаются. Это еще один пример того, как стремление Джобса к усовершенствованию продукта превалировало над желанием угодить потребителю.

«Некоторые говорят: «Надо давать потребителям то, чего они хотят». Но это не мой подход. Наша работа — угадывать, что понадобится потребителям прежде них самих… Люди не знают толком, чего они хотят, пока ты не покажешь им это. Вот почему я никогда не полагаюсь на исследования рынка. Наша задача — прочесть то, чего еще нет на странице» (Стив Джобс).

Техническое и творческое

«В Pixar я узнал о существовании важного разделения. Технические компании далеки от творчества. Среди них нет сторонников интуитивного мышления, которое, например, позволяет менеджеру по подбору артистов выбрать из сотни музыкантов пятерых, которые потом прославятся. Им кажется, что творческие работники целыми днями валяются на диване и ничего не знают о режиме... А в музыкальных компаниях ничего не смыслят в технических вопросах. Они думают, что достаточно просто нанять нескольких технарей. Но это как если бы Apple пыталась набрать людей, чтобы те писали музыку. В музыкальных компаниях работают неважные технари, а нам бы достались плохие менеджеры по подбору артистов. Я принадлежу к тем немногим, кто понимает, что для производства техники необходимы творческие способности и интуиция, а чтобы творить нечто, имеющее отношение к искусству, нужна жесткая дисциплина» (Стив Джобс).

Живое общение

Несмотря на то что Джобс был жителем цифрового мира, а может быть, потому что слишком хорошо знал изолирующий потенциал этого мира, он считал, что все вопросы нужно решать при личной встрече. «В наше время есть искушение считать, что все проекты могут разрабатываться в электронных письмах и чатах, — говорил он. — Но это безумие. Идеи рождаются в случайных встречах и посторонних разговорах. Натыкаешься на кого­нибудь, спрашиваешь, как дела, восторгаешься — и вскоре уже бурлишь миллионом идей».
**
Одним из талантов Джобса было умение видеть рынки, переполненные второсортными предложениями.
**
Когда Джобс вернулся в компанию, на складах пылилось непроданное оборудование, стоимость которого равнялась двухмесячному доходу Apple. У компьютеров короткий срок годности, и такое простаивание наносило прибыли урон по меньшей мере в 500 миллионов долларов. Новый главный операционный директор Тим Кук закрыл 10 из 19 складов. Уменьшив количество мест, где мог залеживаться товар, он сократил объем нереализованной продукции, устранив проблему.
**
«Мы добиваемся прогресса с помощью отсечения всего лишнего» (Стив Джобс).
**
Когда в 1985­м Джобс был отстранен от управления Apple, руководство компанией осталось за Джоном Скалли. «Скалли разрушил Apple, заполнив ее безнравственными людьми и безнравственными принципами, — сокрушался позднее Джобс. — Они заботились только о деньгах —
в основном для себя, но и для компании — в ущерб созданию великой продукции».

**
«Завышенные ожидания сбывались. Мы делали невозможное, потому что не знали, что это невозможно» (менеджер команды Macintosh Деби Коулман).

Маркетинговая политика
Реклама «Голос Apple»
При создании рекламы iPad Джобс пользовался понятием «голос Apple». Для него этот голос имел вполне определенный набор характеристик: простота, декларативность, чистота.
Стиль жизни
При обновлении Apple в 1997 году было решено, что это, возможно, один из величайших в мире брендов, но людям надо напомнить, что же в Apple такого особенного. Было решено отшлифовать образ компании, а не рекламировать продукцию. Во главу угла ставились не возможности компьютера, но возможности самовыражения для его обладателей.

Обращение было адресовано не только потребителям, но и сотрудникам Apple. «Мы в Apple позабыли, кто мы такие. Один из способов помнить, кто ты, — это помнить своих героев. На этой предпосылке и строилась рекламная кампания», — рассказывал Джобс.

В рекламной кампании «Think different» («Думай иное» — именно этим объясняется нестандартная грамматика) использовались изображения творческих людей, которые, по мнению Джобса, не боялись рисковать, пренебрегали трудностями и могли поставить все на карту, поступая непривычным образом (от Эйнштейна до менее известных американцев). Их показ сопровождался текстом о «безумцах, толкающих человечество вперед». Вряд ли кому­либо другому в этом мире, полагает автор книги, удалось бы с такой великолепной дерзостью отождествить свою марку с Ганди, Эйнштейном, Кингом, Пикассо и далай­ламой. Джобс заставлял людей поверить в то, что они свободные, творческие, прогрессивные бунтари исключительно потому, что используют определенную марку компьютера. «Стив создал единственный в индустрии высоких технологий бренд, определяющий стиль жизни, — говорит глава компании Oracle, близкий друг Джобса Ларри Эллисон. —

Существуют марки машин типа «порше», «феррари», «приус», которыми люди гордятся, потому что автомобиль многое говорит о своем владельце. И точно так же они относятся к продукции Apple».

**
Джобс столь убедительно делился с работавшими с ним маркетологами своей страстной любовью к продукции, к самому процессу ее создания, что в результате любая их реклама доносила до потребителя его эмоции.

Презентации

При запуске нового продукта Джобс всегда был одержим желанием подготовить его безупречную презентацию, которую планировал и проводил лично (помимо прочего, Джобсу нравилось быть импресарио, перспектива устроить грандиозное шоу так же будоражила его чувства, как и запуск нового продукта). Презентации Джобса по накалу страстей напоминали театральные представления. Он возвел их в ранг искусства, и, что удивительно, ни одна компания даже не пыталась соперничать с ним.

Так, на презентации компьютера Apple II (продукта, давшего первый толчок бизнесу Джобса) на компьютерной выставке, проходившей в апреле 1977 года в Сан­Франциско, Джобсу захотелось добиться сильного эффекта. Для этого он занял место в центре зала и внес пять тысяч долларов аванса, чем шокировал своего бизнес­партнера. «Стив решил, что мы должны громко заявить о себе», — рассказывает он.

Это было воплощение правила человека, научившего Джобса маркетингу: чтобы произвести незабываемое впечатление, нужно поразить аудиторию размахом, в особенности если речь идет о запуске нового продукта. Джобс с особым вниманием отнесся к оформлению выставочного пространства Apple.

Технологическая политика

Окружение Джобса заинтересовало его проектами Xerox PARC. Немногим позже отдел Xerox, занимавшийся венчурными инвестициями, выразил желание участвовать во втором туре финансирования Apple. Джобс предложил: «Я разрешу вам вложить в Apple миллион долларов, но вы мне покажете все, над чем работает PARC». Руководители Xerox согласились: решено было, что компания продемонстрирует Apple свою новую технологию, а в обмен приобретет 100 тысяч акций примерно по 10 долларов каждая. Когда год спустя Apple преобразовали в открытое акционерное общество, доля Xerox составила уже 17,6 миллиона долларов. Джобс повторял, что не может понять, почему Xerox не запустила эту технологию в серийное производство. «А ведь Xerox сейчас могла бы владеть всей компьютерной отраслью», — говорил потом Джобс.

Вместе с тем Джобс и его коллеги­инженеры существенно улучшили концепцию графического интерфейса, который им показали в Xerox PARC, и сумели воплотить ее так, как Xerox и не снилось.

«Мы никогда не стеснялись воровать великие идеи» (Стив Джобс)

В середине 1980­х Джобс провозгласил принцип: «Лучше быть пиратом, чем служить во флоте». Он хотел привить своей команде мятежный дух, превратить ее в банду отчаянных головорезов, которые гордятся своей работой, но при случае не прочь украсть идею.

Управление Планирование

Раз в год Джобс устраивал выездное совещание для ста самых ценных сотрудников. Он отбирал их по простому принципу: это были те, кого он взял бы в плавание к новой компании, если бы в спасательную шлюпку помещалось только сто человек. В конце каждой такой поездки он собирал всех перед белой доской и просил назвать десять вещей, которыми они должны заняться в ближайшее время. Все начинали сыпать предложениями. Джобс записывал их, а затем вычеркивал те, что ему не нравились. После долгих споров получался список из десяти дел. Тогда Джобс вычеркивал семь из них и заявлял: «Мы можем выполнить только три пункта».

Собрания

Джобс устраивал собрания постоянно: главы отделов встречались по понедельникам, маркетинговые стратегии разрабатывались по средам, а обсуждение продуктов вообще не прекращалось. Питая отвращение к PowerPoint и официальным презентациям, Джобс настаивал, чтобы на встрече все сидели за круглым столом и достоинства тех или иных проектов обсуждались с позиций разных отделов.

Отношения с советом директоров

Джобс не давал никакой власти своему совету директоров, но использовал их собрания, чтобы генерировать новые идеи и обсуждать стратегии, — он стоял у доски и направлял дискуссию в нужное ему русло.

После возвращения к руководству Apple, формируя новый совет директоров в 1997­м, Джобс пригласил в него Артура Левитта, бывшего председателя Комиссии по ценным бумагам и биржам. Тот радостно поехал на встречу и обсудил с Джобсом свою будущую роль. Однако когда Джобс прочел речь Левитта о корпоративном управлении, где тот настаивал на строгой и независимой позиции совета директоров, то позвонил Левитту, чтобы отменить приглашение. «Артур, вряд ли тебе будет хорошо в нашем совете, так что мы, пожалуй, тебя не пригласим, — сказал, по словам Левитта, Джобс. — Честно говоря, на мой взгляд, некоторые твои тезисы, возможно, подходят для каких­то компаний, но не соответствуют политике Apple».

Позднее Левитт написал: «Я был поражен... Мне стало ясно, что совет директоров Apple не может действовать независимо от генерального директора».

Дизайн Приоритет дизайна

В большинстве компаний техническая сторона производства определяет дизайн. Инженеры предоставляют список технических параметров продукта, а дизайнеры, исходя из этого, создают для него наиболее подходящий корпус. Но Джобс предпочитал действовать иначе.

 На заре существования Apple Джобс сначала утвердил дизайн корпуса первого Macintosh, а затем инженеры должны были уместить в этот корпус печатные платы и прочие компоненты.

Этот подход был оставлен в стороне в период, когда Джобс был отстранен от управления компанией, но после его возвращения чаша весов опять склонилась в сторону дизайнеров.

«Стив постоянно внушал нам, что именно дизайн сделает нас великими, — говорил глава отдела маркетинга Apple Фил Шиллер. — Теперь дизайн снова управлял технологиями, а не наоборот».

Эстетика баухауса

В своем докладе на дизайнерской конференции в 1983 году, названом Джобсом «Будущее уже не то, что раньше» он предсказал, что простота стиля баухаус, подразумевающего простой, но вместе с тем экспрессивный дизайн, придет на смену стилю Sony — уникальному на тот момент дизайну, предполагавшему использование преимущественно темных тонов. «Современное течение промышленного дизайна, хай­тек в духе Sony, латунно­серый и черный цвета — все это выглядит нелепо, — говорил Джобс. — Это несложно повторить. Но неинтересно». Вместо этого он предложил альтернативу, порожденную баухаусом, которая лучше отвечала функциональности и характеру продукции Apple: «Мы планируем выпускать высокотехнологичные товары, по дизайну которых сразу станет ясно, что это и зачем. Мы подберем им небольшие упаковки; сама продукция будет белая и красивая, как электроника Braun».

Простота

Джобс неоднократно подчеркивал, что продукция Apple будет простой и функциональной.

«Наши изделия будут яркими, чистыми, так что сразу станет очевидно: это высокие технологии. Нас не устраивают громоздкие черные коробки Sony, — рассуждал он. — Мы считаем, что все должно быть максимально просто, но простота эта достойна Музея современного искусства. Простота во всем — вот наш девиз: в управлении компанией, в дизайне продуктов, в рекламе. Проще простого». «Простота — высшая мудрость». Для Джобса это стало основным принципом дизайна.

Джобс полагал, что главный критерий простоты дизайна в том, удастся ли с первого взгляда определить, как пользоваться тем или иным продуктом. Но это не всегда взаимосвязано. Чересчур плавный и простой дизайн, бывает, отпугивает покупателя, и он не понимает, как обращаться с товаром. «Главное, к чему мы должны стремиться, — чтобы наша продукция была интуитивно понятна», — рассказывал Джобс.

Однако «простота предельно сложна». Джобс стремился к простоте, которая заключалась в преодолении сложностей, а не в их избегании. «Надо много и тяжело работать, чтобы сделать что­либо простым, — говорил он, — увидеть главные проблемы и решить их наилучшим образом». Это была «настоящая», а не «внешняя» простота.

Ведущий дизайнер Apple Джонатан Айв однажды описал свою философию: «Почему мы считаем, что простота — это хорошо? Потому что, когда мы имеем дело с предметами, нам важно чувствовать, что мы управляем ими. Упорядочивая хаос, вы находите способ подчинить себе предмет. Простота — это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по­настоящему простым, нужно добраться до самой глубины.

К примеру, если вам не хватает каких­нибудь винтиков, вы рискуете создать нечто чрезмерно сложное и запутанное. Но куда лучше сосредоточиться на простоте, познать ее, разобраться, из чего она состоит. Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

Для Джобса и Айва дизайн означал не просто работу над внешним видом предмета — он должен был отражать его сущность.

Форма определяет функцию Джобс в отличие от последователей баухауса и дизайнеров­функционалистов полагал, что форма определяет функцию, а не наоборот.

Юмор

Несмотря на стремление Джобса к простоте, «он не хотел, чтобы его продукция казалась холодной и мертвой, — говорит дизайнер Apple. — Она должна забавлять. Стив — натура увлекающаяся, он очень серьезно относится к дизайну, но в то же время не чужд юмора».
Тоньше — лучше

Джобсу всегда казалось, что чем тоньше, тем лучше. «Он всегда считал, что узость — это красиво, — говорил главный операционный директор Apple. — Это видно во всей его работе. У нас самый тонкий ноутбук, самый тонкий смартфон, и мы сделали iPad тонким, а потом — еще более тонким».

Универсальная эстетика

Джобс полагал, что существует универсальная эстетика, которую надо донести до людей, и эстетические вкусы не являются в основе своей индивидуальными. «Стив считал, что мы обязаны обучить людей эстетике, показать, что им следует любить», — вспоминала «первая настоящая» любовь Джобса.

Ведущий дизайнер Apple Джонатан Айв описывает работу дизайн­студии компании: «Разработка дизайна — это в основном разговоры: мы ходим от стола к столу и вертим в руках макеты. Стив не любит сложные чертежи, он предпочитает видеть и чувствовать суть предмета — и он прав. Меня каждый раз поражает, когда мы делаем макет, а он оказывается полной ерундой, хотя трехмерная компьютерная модель выглядела отлично.

Джобс любит приходить сюда, потому что тут спокойно. Для визуала здесь настоящий рай. У нас нет официальных проектных экспертиз, поэтому окончательных вердиктов мы тут не выносим. Мы предпочитаем гибкие решения. Мы многократно проговариваем каждый шаг, не устраиваем всяких тупых презентаций, и у нас не случается серьезных разногласий».

**
Когда­то один из «учителей» Джобса Майк Марккула объяснил тому, что на самом деле люди все­таки судят о книге по обложке, а потому упаковка продукции Apple должна всем своим видом сообщать, что внутри таится сокровище.

**
С годами вкус Джобса совершенствовался; особенно он полюбил японский стиль, стал общаться с такими звездами, как Иссей Мияке и Йо Минг Пей. Немалое влияние на Джобса оказало изучение буддизма. «Я всегда считал буддизм — в особенности японский дзен-буддизм — верхом стилистического совершен­ства, — говорил Джобс. — Никогда не видел ничего прекраснее садов Киото».

Источник: Управление персоналом 24, декабрь 2012 г.