Новые партнеры. Что у Вас вызывает в них подозрение или настороженность?
— Одно из моих неукоснительных правил — посмотри на все здраво. В новых партнерах, да и в людях вообще, меня настораживает отсутствие здравого смысла и нежелание искать простые решения. Не примитивные, а простые, основанные на здравом смысле и математике. Например, недавно в «Ведомостях» была хорошая статья Джона Кэйя на тему амбициозных замыслов, которые стали обходиться в кругленькую сумму. То, как дорожают мегапроекты, — феномен последних 50 лет. Железнодорожный мост через залив ФертофФорт построили в 1890 году за 3,2 млн фунтов. В 1960х рядом с ним возник автомобильный мост за 19,5 млн фунтов, увеличение стоимости в пределах инфляции. А вот бюджет третьего моста через залив составил уже 1,6 млрд фунтов.
В современных проектах участвует куча консультантов, цель которых — обеспечить максимальный контроль над эффективностью расходов, но, судя по всему, это им не очень удается. А это вопреки здравому смыслу. Ведь какими бы сложными и умными терминами ни назывались вещи, чаще всего их можно привести к какомуто более или менее простому знаменателю. И это как проверка здравым смыслом. Она должна быть. Часто я вижу, что в бизнесе люди пытаются многое усложнить, думая, будто дорогие непонятные концепции способны заинтересовать гораздо больше, чем простые. И в этой погоне за чемто потерялся смысл, и забывается, а что, собственно, является целью погони. В свое время Англию спасла простая национальная программа, направленная на поддержку производства мяса и хлеба.
Сейчас, на мой взгляд, простые решения также могут быть наиболее эффективными при построении стратегий, призванных решать глобальные вопросы и проблемы.
Личность руководителя или собственника компаниипартнера важна для Вас?
— Ричард Брэнсон говорил: «Не что, а кто». И это удивительно точно подходит к ответу на вопрос. Если ты видишь «кто», если видишь личность того, с кем предстоит работать, то дальше можно разбираться с вопросами «что?» и «как?». Если я вижу команду, вижу человека, бизнесмена, руководителя, «капитана», я понимаю, что есть тот самый «кто». Если я вижу красивую компанию с приблизительно понятной бизнесмоделью или даже с заманчивым проектом, но не вижу, кто этим руководит или если этот «кто» меня не устраивает, то сотрудничество, скорее всего, не состоится. Это не описать в какихто критериях подхода к работе, это нельзя оцифровать, но это принцип. Если у корабля нет капитана, то на этот корабль лучше не садиться. В нашем бизнесе это очень важно и актуально.
Фактически мы даем капитал, мы заходим в бизнес, и для нас, как для инвестора, стратегически важно видеть, с кем мы работаем. Видя и понимая это, можно входить в бизнес. Стивен Джобс однажды заказал более дешевые дисководы не у Sony, а у ее партнера, но его «топы» не поверили в то, что фирма сделает их в срок и параллельно заказали их и в Sony. Так оно и случилось — дешевле не получилось...фирма не смогла... но Sony смогла, и проект не провалился...
— Я бы похвалил этих подчиненных и вот почему. У меня, как у руководителя, сложились определенные базовые принципы, или даже постулаты. Какието уходят корнями в студенческие годы, когда я обучался в СанктПетербургском университете, другие пришли с жизненным опытом.
Один из важных для меня принципов — это демократичность. Для меня категорически важно работать с изнутри мотивированными людьми, такими, которых не нужно заставлять чтото делать изпод палки. Они, как художники, — «не рисовать не могут». Поэтому замы, приведенные в вашем примере, мне импонируют. А чтобы люди были мотивированными и заинтересованными, с ними нужно быть демократичным. Только тогда ими будет двигать не тяжкая обязанность, а желание сделать лучше, желание нарабатывать свой опыт. Я уверен, чем сильнее люди, которые с тобой работают, тем сильнее ты.
Конечно, такой подход применим не во всех компаниях. В больших иерархичных структурах, где работает не одна тысяча людей, где все должно быть построено на четких регламентах и бизнеспроцессах, где отступление от этих регламентов чревато серьезными последствиями, а инициатива не всегда приветствуется, применение демократического подхода невозможно. Я сам работал в таких компаниях и знаю, что там все подчиняется другим правилам. Как говорится, каждому кораблю свое плавание и своя команда.
Второй принцип — должно быть наказуемо бездействие, а не инициатива. Мой опыт показывает: за то, что не сделано, наказание должно быть большим, нежели за то, что сделано не совсем так, как планировалось изначально. Да, понятно, что если это десятая ошибка подряд или если она имеет принципиальное значение для жизнедеятельности компании, тогда нужно серьезно разбираться. Но не ошибается тот, кто ничего не делает. Это не просто слова.
В свое время я выступил с инициативой наказать человека, который не дал осуществить проект. Тогда этот проект сделали другие. Если человек пытался сделать чтото и ошибся — это не так страшно. Ошибки у каждого из нас бывают.
* Феликс Блинов, управляющий директор ЗАО УК «РВМ Капитал».
Беседовала Екатерина Кахраман, haunter@mail.ru