В современных компаниях, кажется, представлен весь спектр запросов к обучению топ-персонала.
Как же не растеряться в имеющемся разнообразии и, в первую очередь, директору по персоналу или директору по обучению, выбрать, чему обучать топов? Как консалтинговой/тренинговой компании правильно подобрать программу под запрос компании?
Мы разработали простейшую классификацию, основанную на метафоре обучения в школе. Общеизвестно, что в школе есть начальная, средняя и старшая ступени обучения. Так и в обучении топов представлены все три ступени. Первая из них – это обучение знаниям и простым навыкам в области управления. Школьник начальных классов должен знать, что существует такой континент Южная Америка и уметь показать его на карте.
Ученик средней школы уже знаком с составом растительного покрова материка или морскими течениями, или полезными ископаемыми этого континента, он обладает навыками картографии или может показать города на карте, возможно, начал изучать испанский или португальский языки. Так и управленец в своей «средней школе» уже не только знает, например, о том, что существует технология работы с управленческим решением, но и осваивает навыки ее применения.
Старшеклассник продолжает углублять свои знания и совершенствовать навыки и, например, принимает решение стать лингвистом или дипломатом, связав свой жизненный выбор с Латинской Америкой. Менеджер приобретает уже не только знания и навыки, задействуется его мотивационная сфера, он осваивает установки, у него развивается управленческая воля, структура его управленческой компетентности достигает определенного уровня.
А дальше? А дальше вчерашний старшеклассник и студент уезжает в Уругвай, работает помощником посла, продвигается по служебной лестнице и т.д., т.е. успешно реализует в своей деятельности знания, навыки и установки, приобретенные за время обучения.
Как выстроить связную, логичную систему обучения? Наиболее разумным представляется путь прояснения, в первую очередь, для заказчика обучения, какова структура компетентности группы управленцев, планируемых к обучению.
Здесь под компетентностью понимается как тип поведения управленца, который нужен организации для достижения высокого уровня эффективности, так и описание тех знаний и умений (а также установок), которые ожидаются от сотрудников для эффективного исполнения их обязанностей.
Иногда структура, или карта, или профиль компетентности присутствует в компании, иногда эти разработки присутствуют формально, часто отсутствуют вовсе.
Пример 1. Строительная компания создана 2 года назад пятью специалистами в разных областях строительства и финансов. Активно росла все это время под управлением этих пяти учредителей. Они не имеют никакого управленческого образования, однако есть хороший опыт работы в разных организациях. В последние полгода темпы роста снизились, но, главное, по их словам, они «работают все больше и больше, а результаты все меньше и меньше». Хотят подготовить для оперативной работы наемных менеджеров, внутри компании, а самим перейти больше к стратегическому управлению.
Оперативные задачи обучения: обучить навыкам делегирования и помочь разработать структуру желаемой компетентности наемных менеджеров.
Стратегические задачи обучения: обучать наемных менеджеров необходимым именно в этой компании! знаниям и навыкам в области управления, а также навыкам стратегического управления нынешних руководителей компании.
Примечание. Разумеется, обучение, пока, по крайней мере, будет вестись на уровне «начальной и средней» школ для управленцев (знания и навыки).
Пример 2. Компания представляет собой сеть магазинов в Москве и франзайзинговую сеть по России. На рынке более 5 лет, является лидером в своем сегменте рынка. В компании осуществляется глубокая стратегическая работа с персоналом, в частности в области обучения. Есть хорошо прописанная структура компетентности для директоров магазинов. В настоящее время в компании продолжается внедрение «Системы контроля качеством», которая вызывает сопротивление рядовых сотрудников (« манипулируют директорами») и части директоров магазинов.
Оперативная задача обучения директоров магазинов: дать знания о манипулятивных приемах, которые применяют сотрудники по отношению к руководству, обучить ассертивному поведению.
Стратегическая задача: у директоров магазинов развить позитивную установку на принятие и поддержку внедрения управленческой технологии «Система контроля качества».
Примечание. Кроме конкретных знаний и навыков, обучение должно включать в себя серьезный мотивационный компонент, т.е. это «высшая школа» обучения.
Сравним структуры компетентности управленца для компаний А и В:
А В
Ориентация на достижение/ Ориентация на рынок
результат Стратегическое видение
Деловая осведомленность Владение системой CRM
Эмоциональный интеллект Лидерство
Концентрация на потребителе Умение мотивировать и обучать
Развитие других (в том числе дистантно)
Обмен знаниями Командный стиль работы
Лидерство Умение управлять изменениями
Планирование Интерес к инновациям
Решение проблем Работа с представителями
Работа в команде разных национальностей
Очевидно, что обучение руководителей как среднего, так и высшего звена этих компаний должно иметь как общие, так и различные особенности. Например, темы «Создание команды», «Работа в команде», «Управление проектами», «Управление и лидерство» могут быть интересны обеим управленческим группам.
Однако есть и специфика. Скажем, тема интернациональных команд интересна только компании В, а тема наставничества – только компании А. Есть различия и в содержании, и в формате обучения для двух компаний, связанные как со спецификой корпоративной культуры, так и просто с реалиями бизнеса.
По содержанию обучения, например, «работе в команде» в компании А, имеющей весьма жесткую вертикальную иерархическую структуру, ключевым является обогащение управленческого алгоритма решения проблем коллегиальными, командными навыками обсуждения проблем. А в компании В, имеющей весьма «плоскую» систему управления и демократичную корпоративную культуру, в рамках той же темы задачей является «развитие сплоченности» между сотрудниками, которые работают в разных концах земного шара и «снятие межэтнических барьеров».
Поэтому и формат обучения должен быть разным. Так, управленцы компании А, (которые, кстати говоря, до того не имели опыта тренингового обучения), постигая тему «Командообразование», получили хороший результат в «осторожном» режиме семинарско-тренинговых занятий в обычной учебной аудитории. Во время обучения теоретические куски чередовались с интересными упражнениями и деловыми играми, что помогло выработать у всех участников установку к продолжению этого, как они выразились, «полезного и увлекательного опыта».
Что касается «пестрой банды» (так называли себя управленцы международной Интернет-компании), то их meeting, посвященный той же теме, состоялся на этот раз в Псковских лесах и включал в себя экстрим-игры, по желанию заказчика разработанные так, чтобы кроме знакомства с «особенностями национального бизнеса и вообще жизни», управленцы компании сформировали «единое видение будущего года». Конечно, такие проекты нельзя считать только обучением. Это, скорее, имеет отношение к организационному развитию, в том числе его стратегической составляющей.
Резюмируя этот материал, хочу еще раз обратить внимание читателя на следующее: не существует стандартных управленческих программ обучения. Самое важное в обучающих программах управленцев – это предельная кастомизация этого продукта, как минимум, по следующим показателям.
1. Желаемые компетенции управленцев именно этой компании.
2. «Начальная, средняя или высшая школа»: знания, навыки и/или установки.
3. Содержание, связанное с особенностями бизнеса.
4. Формат, опирающийся на особенности корпоративной культуры (по крайней мере, не противоречащий ей).
Есть еще один секрет. Это должен быть суперинтересный! процесс. ОНИ этого хотят. ОНИ это заслужили.