Наша гостья — уважаемый и известный на рынке директор кадрового агентства «ВЫБОР», в портфеле которого немало успешных плейсментов СЕО в крупные растущие компании. Вот только недавно Натэла рассказывала нам о непростом поиске СЕО в одну растущую компанию в сфере строительства.
За интересным и полезным интервью кроется огромный опыт работы с заказчиками кадровых услуг... Спикер, кстати, скромно скрывает, что львиную долю в успехе плейсментов играют консультации кадрового агентства... нередко компания и собственник не могут определиться с «картинкой» кандидата на самую сложную вакансию — СЕО.
О бонусах и зарплате таких СЕО — консультации агентств особо ценны. Они ведь работают в разных сферах бизнеса... общаются с десятками кандидатов... собственников... Но все ли собственники слушают их советы?
Что представляет собой современный российский «рынок генеральных директоров»?
— Можно констатировать тот факт, что 2011–2012 годы для российской экономики и рынка труда, как индикатора, стабилизировались и имеют тенденции к росту. Рынок труда показывает ежемесячный прирост вакансий, и эта цифра в разных отраслях составляет от двух до пяти процентов. В основном рост открывающихся вакансий классически приходится на городамиллионники. Возвращение к показателям докризисных времен относится к уровням заработной платы (по вакансиям в отдельных отраслях даже отмечается рост). А вот баланса «спроспредложение» не наблюдается: спрос выше, чем качественные предложения, особенно в области продаж и производственных вакансий. В целом же ситуация стабилизировалась.
Согласно исследованиям, в 2011 году 21% крупнейших российских компаний сменил генеральных директоров. Этот показатель оказался самым высоким за последние три года и гораздо выше, чем в среднем по миру (14,2%). Существует несколько причин привлечения топменеджера: вынужденная (неудовлетворенность результатами работы со стороны владельцев), плановая, необходимая при слиянии и поглощении. По данным за 2012 год, заработная плата российского топменеджмента выросла на 13,2%, тогда как средняя зарплата увеличилась на 11%. Все это говорит о росте рынка, о том, что компании разморозили свои инвестиционные средства и поняли, куда им двигаться.
Теперь о явных изменениях. Прежде всего в среднем бизнесе вернулся к управлению ряд владельцев компаний, заняв тем самым места генеральных директоров. Большинство из них занимается управлением и по сей день.
Отличительным требованием времени к генеральным директорам стала способность управлять не только в момент роста компании, но и в период кризиса и изменений в экономике. Это новое требование проверило генеральных директоров: если взять статистику с 2008 по 2012 год, можно увидеть, что некоторые компании за тот период сменили до восьми директоров. По оценкам экспертов, за последний год изза недовольства акционеров работой и не реализованными планами роста компаний было заменено 9% генеральных директоров, что в несколько раз выше по сравнению с показателями других стран.
Если раньше срок поиска работы генерального директора составлял в среднем 4–6 месяцев, теперь он увеличился до 9–12 месяцев, несмотря на то, что сейчас отмечается рост на рынке труда. Если говорить о кандидатах — их сейчас действительно много, и если сделать выборку по ведущим сайтам по поиску работы, то получится весомая цифра кандидатов, имеющих опыт работы в должности генерального директора.
Многим топменеджерам время дало возможность переосмыслить свои планы, и жизненные, и профессиональные. В результате ряд из них ушел в свои проекты. В основном это были стартаппроекты, пусть и небольшие. Помимо этого очень много топменеджеров ушло в консалтинговые проекты, где и продолжают работать: вернуться в наем, наверное, для них сегодня неактуальная тема.
Потребность в антикризисном управлении еще сохраняется?
— Она сохраняется и сохранялась на протяжении 15 последних лет. Были и покупки, и слияния, и поглощения других предприятий — взять хотя бы промышленный сектор. В определенный период времени была большая активность при покупке активов промышленных предприятий в регионах, в том числе градо
образующих. Активы порой находились в состоянии простоя и банкротства. Новые владельцы привлекали антикризисных управляющих для управления данными предприятиями.
Есть целый вид таких топменеджеров — капитаны, которые спасают идущий ко дну корабль. Их задача — прийти, причесать, оптимизировать, капитализировать, может быть, продать, может быть, запустить, а может, просто закрыть этот актив и похоронить.
Почему до сих пор требуется такая категория топменеджеров? Многие компании не смогли правильно выстроить стратегию и поведение в период кризиса. И это повлекло за собой их плавное падение, по инерции. Многим требуется антикризисное управление, чтобы всетаки вклиниться в струю высококонкурентного рынка.
Наем в генеральные директора «своих людей» и родственников — насколько это актуальная для России практика?
— Когда я готовилась к интервью, провела небольшой эксперимент в «Гугле». Будь я владельцем, забила бы в поиск «как найти генерального директора» — рассуждала я, ожидая, что об этом будет крайне много написано. И была удивлена тому, что написано крайне мало и неинформативно. Нет инструкции для владельцев.
Говоря об актуальной практике найма в российских компаниях, прежде всего отмечу, что бизнес должен пройти определенный цикл, чтобы его владелец для себя решил, что ему необходим генеральный директор. Мало понять, надо еще внутренне принять эту потребность. И конечно, есть несколько каналов, где владелец может искать себе генерального директора. Довольно часто это оказываются родственники, близкие, знакомые и так далее.
Следующий уровень — это поиск уже собственными силами, когда владелец сам, такое тоже бывает, ищет при помощи инструментов, которые приняты в рекрутменте, себе главного управленца. Уровень номер три: когда задействуется собственная служба персонала. Это подразумевает ситуацию, в которой генерального директора ищет директор по персоналу. Тут я остановлюсь, потому что считаю это крайне неправильным. Не может подчиненный искать себе руководителя, это априори неправильно. Разве что мы допустим, что директор по персоналу является совладельцем компании и женой генерального. Но если это человек наемный, пусть даже он хорошо понимает, что ищет владелец, давно работает в этой компании и пользуется доверием владельца, — это неверный путь. Психологически человек будет искать удобного для себя руководителя, иногда в ущерб тем задачам, которые поставлены владельцем компании.
Четвертый уровень поиска — посредством внешнего провайдера. Профессионально сделать это могут и компании executive search, и рекрутинговые, и консалтинговые компании. Наконец, на пятом уровне на эту должность просто назначается доросший до нее работник собственной компании — это справедливо, прежде всего для крупных корпораций. Все эти варианты — актуальная практика.
Родственники и «свои люди», как говорят факты, зачастую занимают топпозиции в крупных российских корпорациях, относящихся к нефтяному сектору. Россия — страна контрастов: этот фактор играет роль не только для стадии становления компании, когда она часто вынуждена выбирать родственников, но и на высочайшем уровне бизнесразвития.
А из этих пяти уровней какой Вы считаете наиболее адекватным?
— Я, конечно, как человек, который представляет сферу профессиональных услуг, наверное, должна была бы сказать: только к нам! Но я отвечу иначе. До определенного времени люди в нашей стране могли отправиться отдыхать только через туроператора и не знали другого пути. Но появились другие возможности, и мы стали организовывать туры себе сами. Что лучше для вас? Если вам лень и вы доверяете туроператору, с которым работаете 10 лет, то, конечно, поедете через него. Встречаются владельцы, которые экономят на провайдерах, считают, что это роскошь и дорогостоящая услуга, не беря в расчет стоимость собственного времени. Скажем, сколько компания потеряла в то время, пока владелец занимался этим вопросом?
Все зависит от подхода. При одном владелец знает и понимает профессионального провайдера, считает, что норма — обращаться за услугами. В другом он решает экономить на этом: у меня тут HRдиректор сидит, пусть отработает зарплату и найдет мне генерального директора. Наверное, дело в выборе подхода самим владельцем. Некоторые проходят несколько упомянутых ранее уровней и приходят к решению — в зависимости от опыта. Здесь нет рецепта: как надо.
Как адаптировать генерального директора?
— Адаптация — это полуфинальный аккорд во всей пьесе, начавшейся первой встречей. Есть два пути, один из которых выбирает владелец. Первый предполагает его отход от дел, когда остается только курировать финансовые показатели. Либо же собственник отходит от дел частично, разделяя с генеральным директором функциональное управление бизнесом.
Во многих компаниях есть несколько владельцев, между которыми распределены сферы деятельности. Ктото увлекается производством и курирует его, ктото отвечает за коммерческую часть, стезя третьего — финансы. Они берут генерального директора управляющим, оставаясь при этом в бизнесе, руководя своими дивизионами. Как адаптировать генерального директора в данном случае?
Его можно адаптировать только в системе четко прописанных правил, которая включает описание взаимодействия владельцев между собой и генеральным директором, зон ответственности, четких задач для директора — что от него хотят.
В этом всегда заключена сложность — договориться между собой о четких правилах игры. Неспособность к этому влечет за собой последствия, такие как недовольство владельца плохим результатом работы, не вовремя предоставленными отчетами и прочее. Когда каждый из владельцев требует от генерального
чегото своего, это выливается в конфликт, в котором последний не должен выступать модератором, — для этого есть специально обученные люди. Если его берут для управления бизнесом, то дайте ему полномочия управлять этим бизнесом. Либо не давайте, но скажите сразу: не дадим полномочий. Для российских компаний это важнейшая проблема — взаимодействие владельцев и наемных генеральных директоров.
Как сейчас принято договариваться о «контрольных точках»?
— Конечно, владельцы бизнеса не были бы таковыми, если бы у них не было некоего качества торгаша, который рассказывает вам 80% сведений о товаре, а 20% скрывает. Ктото договаривается все так же по понятиям, ктото — письменно, а ктото — устно, но в нормальном формате. В полностью прозрачных компаниях все задачи, обязанности и полномочия прописываются предельно четко. В непрозрачных эта информация зафиксирована в одном экземпляре и хранится в единственном экземпляре гдето далеко у владельца.
По моим наблюдениям, у многих генеральных директоров тоже хромает эта компетенция — «договориться». Поэтому, когда встречаются и говорят: «Мы договоримся! (Когданибудь)» — как правило, это кончается не так, как хотелось бы обоим.
Говоря о признаках директора при его отборе, какие из них указывают на то, что он достойный профессионал?
— Для владельца компания — это дитя, это его источник дохода. Первое, на что станет смотреть владелец, — вызывает ли кандидат доверие. Может ли он, глядя на этого человека, сказать: «Да, я даю тебе в руки то, что я взрастил». И это уже на уровне «химии» — есть такое понятие в рекрутменте.
Однако одного доверия недостаточно: «хороший парень» — это не профессия. Необходимо учитывать и профессиональные компетенции кандидата.
Профессиональные компетенции кандидата я бы измерила его успехами и достижениями на предыдущих местах работы.
Все эти успехи и достижения на 80% можно проверить. У компаний сейчас есть службы безопасности, и владельцы общаются между собой тем более в случае, когда кандидат находится на своем рынке.
Какие черты характера кандидата обычно закрывают вопрос при приеме на работу не в его пользу?
— Есть общепринятые, базовые вещи: не надо врать, не надо наглеть, нужно вести себя интеллигентно. Но есть и разные владельцы, со своими подходами к бизнесу и разными требованиями к найму генеральных директоров. Все зависит от того, какие задачи ставит владелец перед своей компанией.
Если мы рассмотрим компанию на протяжении нескольких лет ее существования, то окажется, что под разные задачи и состояние цикла компании нужны разные типажи и компетенции топменеджера. Под задачу «прорыв» нужен революционер — амбициозный, жесткий, решительный, харизматичный лидер.. А через три года наступает другой цикл для компании и нужен другой типаж — администратор, который будет исполнительно поддерживать то, что наработано. Здесь надо отметить, что большинство российских топменеджеров не устраивает роль административного управляющего, они традиционно стремятся строить и перестраивать бизнес, увеличивать и приумножать объемы, рост и т. д.
То, что неприемлемо для кандидата в одной ситуации, может являться плюсом в другой — в зависимости от задач.
Опыт работы в области, которой занимается компания, — это всегда необходимое условие?
— В 90% случаев владельцы хотят кандидата из своей отрасли. Но возможность найти необходимых кандидатов в узкой отраслевой специализации когдато заканчивается. Если компания становится лидером в отрасли, уже не имеет никакого смысла брать генерального директора из компаний второго эшелона. И здесь встает вопрос: собственно, откуда? Мы рекомендуем брать с других рынков.
Я приведу в пример фармацевтический рынок. При работе над заказом по поиску генерального директора, как бы мы ни пытались повлиять на формирование запроса, нам всегда говорили: мы будем рассматривать только кандидатов с фармрынка. Но последние пять лет наблюдается тенденция, когда топпозиции здесь занимают кандидаты с других рынков. Если во главу угла ставить компетенцию управленца, то не важно, с какого он рынка, важно — сколько времени уйдет на адаптацию к тому продукту, который реализует компания.
Чем завлекать — деньгами, долей?
— Я бы не сказала, что на данный момент рынок генеральных директоров настолько конкурентный, что надо когото завлекать. У нас есть армия молодых 30летних топменеджеров, и есть еще армия тех, кому за 45. У нас в стране очень жесткий возрастной ценз, у нас «середины» мало.
Многие владельцы завлекают долей, но мало кто дает. Всегда найдется причина, по которой долю не дают, — делиться очень сложно. Я бы посоветовала генеральным директорам не верить обещаниям про долю.
Завлекать деньгами, безусловно, нужно, но российский топменеджер отличается тем, что на первом месте в иерархии его мотиваторов, конечно, стоит интерес — к той задаче, которую придется выполнять.
На втором месте будет стоять внятность позиции владельца и его адекватность. И только потом идут деньги, сфера деятельности и остальные мотивы. Если компания, которая плохо зарекомендовала себя на рынке, обладающая отвратительным сервисом, предложит кандидату 700 тысяч рублей в месяц, топменеджер, который трепетно относится к своей репутации, в такую компанию не пойдет.
Вы упомянули армию 30летних. Можете охарактеризовать ее «солдат», какие у них особенности?
— Вопервых, это яркие представители молодого поколения. Это люди, которые получили образование за рубежом и очень быстро выросли в своих компаниях.
У компании есть цикл становления, который она должна пройти, и то же справедливо в отношении топменеджера. Если компания какойто этап проскакивает, это в любом случае потом придется наверстывать. Быстрорастущая молодая компания не успевает отладить какието бизнеспроцессы, она гдето несистемна. То же самое можно сказать о молодых, 30летних топменеджерах — они не прошли все циклы развития. Они хоть и «топы», но еще не самодостаточны. Отсюда и ряд типовых проблем — например, неумение управлять разными категориями сотрудников, обладающими возрастными и гендерными отличиями, трудности при выстраивании личных отношений с персоналом.
В целом можно сказать, что они менее или более эффективны?
— Сложно говорить однозначно, так как исследований на данную тему нет. Однако очевидно, что молодое поколение топменеджеров эффективно в молодых же отраслях: IT, телекоммуникации, инновационных бизнесах новых поколений. Здесь эти руководители успешны. Но поставь их на завод «Красный богатырь» — они могут оказаться абсолютно неуспешными.
Отыскать или вырастить генерального директора внутри своей компании — что Вы думаете об этом?
— Это абсолютно разумно — искать ресурсы в своей компании и задумываться об этом нужно как можно раньше, чтобы взрастить достойную смену. Кстати, именно этих людей нужно мотивировать долей. Основной плюс такого руководителя в том, что он знает компанию изнутри: бизнеспроцессы, продукты, людей, корпоративные культуру и правила. Он лоялен к владельцу и компании — для него это будет достойным повышением.
Плюс для владельца очевиден: не нужно тратить время на поиски, делать мучительный выбор, переживать за правильность этого выбора. Здесь он выбрал того, кому уже давно доверяет.
Но есть минус: в текучке дел сотрудник может не видеть, что в компании не так, что является фактором, который тормозит ее развитие. Работая в компании, этот человек проникается симпатиями к другим топменеджерам, обзаводится связями с ними — это может тормозить решение задач компании, и при возникающем вопросе об увольнении неэффективного сотрудника срабатывает человеческий фактор.
Сотрудник, выросший внутри, всетаки не имеет свежего взгляда и порой не может принять необходимого радикального решения, чтобы изменить компанию под существующие задачи.
Насколько серьезные преимущества дает опыт работы в международной компании?
— Смотря какая задача стоит. Тут ситуация обстоит таким образом: если генеральный директор имеет опыт работы как в западной, так и в российской компании, и располагает возможностью адаптации и к той и к другой, осознанно выбирая при этом отечественную организацию, это... неплохое приобретение для владельцев российского бизнеса.
Но если генеральный директор проработал последние 10 лет в западной компании, которая имеет четко регламентированное описание бизнеспроцессов, бюрократическую процедуру согласования со штабквартирой и прочее, то он, как показывает практика, не может быть эффективным в российской компании. Потому что она имеет совершенно другую ментальность.
Можно вкратце про эту ментальность?
— Генеральный директор или глава представительства иностранных компаний, присутствующих на территории РФ, редко общается с владельцами. У него есть несколько кураторов, которым он делает отчеты. Генеральный директор российской компании для владельцев порой является «и папкой, и мамкой».
Российские компании очень органичны нашей действительности. В этих компаниях другие внутренние коммуникации: на Западе больше дистанционных взаимодействий, а у нас, наоборот, все направлено на сплочение коллектива, объединению персонала мы уделяем много времени и денег.
Когда человек привык действовать в рамках норм, правил и регламентов, у него, я считаю, наступает окостенелость мозга. НЕ каждый выживает в таких условиях, привыкнув к другим.
То есть закаленные в России директора обладают даже некоторым преимуществом?
— Я считаю, что да.
В силу этой нерегламентированности?
— Иногда хаотичность имеет свои плюсы. Как только в компании начинают наводить порядок, понимают, что, оказывается, у них все плохо. Иногда, может быть, и не надо его наводить?
Так значит и не имеет смысла рассматривать кандидатуру иностранного топменеджера без «местного» опыта?
— Почему же, есть успешные примеры. Но компания должна дорасти до такого уровня — зрелой, состоявшейся, федерального уровня организации, — когда она готова принимать «варяга». Готова к тому, что «варяг» будет ей управлять и транслировать свой опыт, свои подходы. Это готовность головы.
Случается, что нам звонят директора по персоналу: «А вы можете привезти экспата?». Я отвечаю: «Мы можем привезти кого угодно откуда угодно, но надо понимать, что стоить это будет столькото, переезд — недешевое занятие». И когда мы делаем выкладку, владелец говорит, что ему не нужна такая дорогая игрушка. У нас любят баловаться. Однако если такой специалист действительно необходим, история чаще становится примером того, как экспаты приезжают и успешно управляют бизнесом в России.
Но бизнес в этом случае должен быть готов к уменьшению нерегламентированности и хаотичности?
— Да.
* Натэла Кобулашвили, директор кадрового агентства «ВЫБОР».
Беседовал Даниил Дерипаско, deripaskoup@bk.ru