Реорганизация в стиле нон-стоп: 20 реорганизаций за 14 лет... — таков гигант IBM

Пять подразделений компании сегодня — это лишь промежуточный этап... никто не знает, какой станет гигант почти с 500 тысячами персонала завтра... послезавтра...

Динозавр, который улетел в космос? Возможно, это о ней...«Никогда не останавливаться в погоне за инновациями во всем...» — таков, кажется, девиз IBM.Но сейчас нас интересует СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА. Эта статья открывает новую рубрику в Интервью с гуру менеджмента — в ближайших номерах...

Месяц назад по результатам слабых квартальных финансовых результатов исполнительный директор IBM Вирджиния Рометти обратилась к сотрудникам корпорации, призвав их быть более динамичными, реагировать на обращения клиентов за технической либо другими видами поддержки в срок, не превышающий 24 часа. Видеообращение Рометти было адресовано 434 тыс. сотрудников IBM по всему миру, в нем она напоминает, что в настоящее время компания проходит период трансформации на «новые вычислительные модели», что требует от персонала большей слаженности, а также гибкости при принятии решений на всех уровнях управления IBM.

Ни для кого не секрет, что после долгих лет успешной работы IBM сейчас переживает сложную ситуацию. Многие винят в этом промедление, самодовольство, высокомерие, раздутую бюрократию крупной компании. Правдоподобны ли эти объяснения? В большинстве случаев обычно так. Однако справедливы и правильны ли они для компании IBM? Ведь, несмотря на то что IBM — типичный представитель семейства транснациональных корпораций, половина операций которой приходится на зарубежные филиалы, ряд исследователей отмечают ее неординарную систему управления.

Концепция IBM опирается прежде всего на гуманистическую традицию западной управленческой мысли. То есть декларирует принцип ориентации на человека и пытается разрешить противоречие между централизованным управлением фирмой и курсом на предоставление максимальной автономии составляющим ее людям.

Так, особое значение придается не только созданию продукции высшего качества, но и происходит установка анализировать все возможные варианты и находить оптимальное решение. Отсюда популярный в IBM лозунг «Думайте!».

Ловкость компании

Теоретик менеджмента Питер Друкер говорил о компании IBM как о примере успешного применения ловкости в крупных компаниях. До того как компания начала специализироваться на ЭВМ, она выпускала хронометры, перфорационные машины, пишущие машинки и арифмометры. Когда появилась информационная система, основанная на центральном процессоре, и два небезызвестных молодых человека предложили идею первого коммерческого персонального компьютера, то все производители компьютеров признали эту мысль абсурдной. У персонального компьютера не было памяти, базы данных, скорости или способности производить вычисления, без чего успех был просто невозможен. Большинство производителей больших ЭВМ — Control Data, Univac, Burroughs и NCR в Соединенных Штатах Америки, Siemens, Nixdorf, Machines Bull и ICL в Европе, Hitachi и Fujitsu в Японии — отказывались принять новинку. Более того, все производители компьютеров знали, что персональный компьютер несомненно потерпит крах — к такому выводу пришли в компании Xerox всего за несколько лет до того, как в ее же исследовательской лаборатории был создан самый настоящий персональный компьютер. Компания IBM тоже могла бы отреагировать так же, даже более того, она должна была поступить так. Но «ловкость» компании, по Друкеру, заключается в том, что IBM сразу же приняла идею персонального компьютера как данность. Почти сразу же она отказалась от всех своих проверенных временем и доказанных методов, правил и норм и сформировала не одну, а две команды для создания простейшего ПК. Несколько лет спустя компания IBM стала крупнейшим в мире производителем ПК и эталоном для формирования стандартов в этой отрасли.

Для сохранения ведущих позиций фирма IBM вынуждена постоянно и в широких масштабах вести прикладные и фундаментальные исследования. В отдельные годы (1989–1991 гг.) ее затраты на научно­исследовательские и опытно­конструкторские работы превышали $6 млрд. В 1989 году, например, около $400 млн (6,5% от общих затрат) было ассигновано на фундаментальные исследования. (Для сравнения: на некоторых других американских фирмах бюджет на фундаментальные исследования периодически сокращался и перераспределялся в пользу коммерческих разработок.) В качестве организационных форм управления сферой R&D IBM практикует организацию лабораторий за рубежом, преимущественно вблизи от основных рынков сбыта своей продукции в Азии. Наличие зарубежных научно­исследовательских лабораторий позволяет компании использовать местные научные кадры и квалифицированную рабочую силу и тем самым экономить на заработной плате, которая в США, как правило, выше, чем в других странах.

Это типичный принцип для многих корпораций, однако IBM использует здесь следующую особенность. Например, в отдельных случаях сознательно допускается дублирование, параллельная разработка каких­либо изделий или узлов в США и в лабораториях филиалов за рубежом. То есть происходит конкуренция между собственными научными лабораториями, и при финансировании лабораторий IBM легче учитывать эффективность работы местного производственно­сбытового филиала: чем успешнее сбыт, тем большие возможности получают производство и исследования. Однако принятая система может сработать и в обратном направлении. Если лаборатория осуществляет важные разработки в области той продукции, которой местный производственный филиал фирмы не занимается, то этому филиалу может быть дано разрешение внедрить такую разработку в производство для последующей реализации этой продукции и на других рынках.

Материнская фирма оплачивает выполнение для нее зарубежными лабораториями исследований, составляющих большую часть их программы. Различные сбытовые подразделения в дальнейшем отчисляют средства из суммы прибылей, полученных в результате использования изобретений лаборатории. Часть исследований лаборатории сами поручают друг другу.

Для того чтобы в сжатые сроки разработать наукоемкую товарную продукцию (на что обычно затрачивалось около трех лет), компании необходимо подготовить в такие же сроки новые производственные мощности и технологии для серийного производства этой продукции. Поэтому должное внимание должно уделяться вопросам долгосрочного стратегического планирования. Обладая собственной мощной научно­производственной базой, IBM могла с помощью электронной вычислительной техники (ЭВТ), математических методов анализа и моделирования изучать рынок и выстраивать прогнозы. Это позволяло центральному правлению фирмы осуществлять долгосрочное планирование сроком на 10 лет и более. До конца 1980­х разработкой стратегических планов занималась высшая администрация, она же сохраняла за собой право контроля и утверждения планов отделений и осуществляла значительную работу по их анализу и корректированию.

Однако с ускорением научно­технического прогресса, ростом самой компании осуществление вертикального контроля за деятельностью отделений все более затруднялось. Филиалы оказывались, как правило, неспособными на адекватное реагирование из­за централизованного бюрократического управления, а практика тщательной проверки схем расходов нижестоящих организаций компании также вела к неоправданному затягиванию принятия важных решений. Иногда при изучении сметы планируемых расходов на научные разработки в области новой техники весьма значительные суммы могли выделяться на бесперспективные научные исследования, так как высшее руководство по причине чрезмерной централизации принятия решений часто не располагало реальными данными, позволяющими определить степень необходимости финансирования того или иного исследования.

Реорганизация нон­стоп

Столкнувшись с этой проблемой, руководство IBM вынуждено было предпринять (начиная с конца 1980­х гг.) целую серию реорганизационных мероприятий, направленных на децентрализацию управления. Эти реорганизации затронули самые разные аспекты управления — начиная с ключевых элементов управления (организационных структур, стратегий и т. д.), стадий производства (маттехснабжения, исследования, производства, маркетинга, послепродажного обслуживания и т. д.) и заканчивая управлением персоналом и качеством продукции. Угроза захвата рынков новой продукции конкурентами заставляет руководство компании осуществлять интенсивные меры по повышению конкурентоспособности, в частности, путем перегруппировки внутренних ресурсов, изменяя направленность взаимосвязей звеньев и характер их взаимодействия, расширения и реорганизации структуры компании за счет поглощения других фирм, а также за счет продажи отдельных производств другим компаниям. Таким образом, с 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру.

Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьезных за последние 30 лет. Главный результат реорганизации — создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции. Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по­прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989 года в компании все более активно приветствуется конкуренция между продуктовыми отделениями и заключение контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было почти исключено.

После очередной реорганизации в 1991­м IBM начала придавать предоставлению услуг все большее значение, в частности, в связи с тем, что по прогнозу, сделанном еще в 1990­е гг., мировой рынок услуг в области информатики будет расти ежегодно на 17%, что в два раза выше, чем среднегодовые темпы прироста продаж аппаратных средств. Поэтому с 1990­х IBM стремится сместить фокус бизнеса в сторону поставки услуг, в первую очередь консалтинга. Наиболее ярко это проявилось в 2002 году, когда «Голубой гигант» приобрел консалтинговое подразделение аудиторской компании PricewaterhouseCoopers за $3,5 млрд. В настоящее время этот бизнес, влившийся в подразделение IBM Global Services, является самым доходным в структуре IBM, приносящим больше половины дохода компании.

Таким образом, сегодняшняя деятельность IBM базируется на трех ключевых подразделениях: IBM Global Services (IGS, консалтинговое отделение), Systems and Technology Group (STG, отделение по производству оборудования), Software Group (отделение по разработке ПО)

Карьерный менеджмент

И наконец, еще один «секрет успеха» заключается в особенностях управления персоналом. Когда в 2012 году была представлена новый CEO IBM Джинни Рометти, то это назначение стало примером карьерного менеджмента мирового класса. По мнению признанного эксперта в области карьерного планирования Джоша Бершина , назначение было предсказуемо (в IBM CEO покидают свои посты в возрасте 60 лет) и является результатом карьерного плана развития данного специалиста. Рометти — ветеран IBM (она пришла в компанию в 1981­м на позицию системного инженера), в карьерном пути она занималась управлением интеграцией с PricewaterhouseCoopers, совсем недавно продажами и маркетингом. Инвесторам, клиентам, работникам IBM это назначение видится как хорошо спланированное и адекватное. В компании очень серьезно относятся к планам развития и карьеры уровня топ­менеджеров. Исследования показывают, что глубокое карьерное планирование для позиций топ­менеджеров является критичным с точки зрения непрерывности и глобальности бизнеса.

Литература:

Подготовила Наталия Яковлева