Сергей Дьяченко

Автор:

Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?

— Задачи стратегического и оперативного планирования предприятия с одновременным выполнением. Ближе B2B, но может быть и B2C. Интересны холдинговые структуры. Интересно использовать новейшие достижения — процессное управление, систему сбалансированных показателей и иные. Хотелось бы участвовать в создании эффективного предприятия, лидера своего сегмента. Обладая большим опытом и знаниями в управлении и экономике, хотел бы все это совместить и реализовать, а это возможно только на первых позициях, при кредите доверия.

Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?

— Большое удовлетворение испытал, когда получилось с чистого листа, без опыта, самостоятельно инициировав, изменить систему управления и организацию производства машиностроительного завода. Реорганизация заняла 3–4 месяца. Вовлечены в процесс планирования и оперативного управления были те же руководители, без привлечения «варягов». Создалась рабочая конструктивная атмосфера, когда все работали на единый результат. Результат: объем производства увеличился вдвое, при этом объем совещаний руководителей цехов и служб снизился в 10 раз. Слова корифея завода с 20-летним стажем: «Мы 20 лет так работали, а, оказывается, можно и по-другому».

Разработка портфеля инвестиционных проектов холдинга. Впервые получил возможность участвовать в разработке стратегического плана такого масштаба. За короткий срок удалось переработать все имеющееся и создать единое стратегическое видение развития всего холдинга. Но, понял одно: планировать и реализовывать — это разные вещи. Это довольно сложно, нужно к подобному коллектив готовить и относиться очень взвешенно и серьезно.

Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?

— Ориентирован сам и ориентирую других на конечный результат. Работа в команде и командный дух, корпоративная этика и культура. Высокое целеполагание, делегирование полномочий.

Переговоры с партнерами и клиентами: каков Ваш основной метод и принципы?

— Выстраиваю партнерские отношения, паритет интересов, взаимовыгодность сотрудничества.

Чего еще Вы хотели бы достичь в профессиональном плане на новом месте работы?

— Хотел бы реализовать накопленные и новые знания.

Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?

— Всегда интересны успешные люди, интересен их опыт в достижении целей, служении своему делу. Недавно прочитал небольшую по объему, но изменившую мое видение предназначения руководителя книгу «Директорские будни», написанную Г. А. Кулагиным, генеральным директором Ленинградского станкостроительного объединения им. Я. М. Свердлова. Цель автора — поделиться своим видением организации промышленных предприятий и роли директорского корпуса. Поразила четкость мыслей и стратегическое видение. Книга была написана в 1982 году (я как раз поступил в петербургский Политех). Еще в 1982-м Кулагин предсказал эффективность процессной организации машиностроительных заводов, неэффективность гигантомании объединений. В объединение входило три завода общей численностью 8000 человек, Кулагин определил эффективность в пределах 500 человек. Предсказывал эффективность модного сейчас аутсорсинга, но трактовал его как специализацию на выпуске стратегической для завода продукции, а не как стремление охватить все. Предлагал все «не свое» передавать специализирующимся предприятиям. Мне удалось поработать на Ленстанколите в 1987–1988 годах, сейчас рад этому. А в Кулагине поразила сила и смелость мысли, способность предвидеть и руководить масштабно, опережая время.

Как Вы проводите свободное время?

— Работа и хобби у меня совпали, в этом мне повезло. Отдыхаю сменой деятельности, отпуска больше трех дней не люблю. Люблю бывать в тайге, но не шумной компанией. Люблю посещать хорошие театры, просто сменить обстановку, атмосферу.

Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?

— Планировал работу цеха, завода. Собственное время планирую уже интуитивно. Главное — нацеленность на результат и обязательное достижение запланированного.

О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?

— В трудовом договоре/контракте четко и ясно прописать должностные обязанности, критерии оценки результатов труда, систему мотивации и решения возникающих вопросов.

Как, к кому и почему приходит успех в карьере?

Целеполагание, эффективность, работа и работа. И конечно, элемент везения — оказаться в нужное время в нужном месте. Примерно как вот это интервью в журнале «Управление персоналом».

Что для Вас означает понятие «компания мечты»?

— Стратегические цели компании совпадают с моим целеполаганием. Близка корпоративная культура, близки по духу и интересны сотрудники компании. Большой функционал и масштабные задачи. В работе самореализуюсь.

Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?

— Понять причины и внести коррективы или в цели и задачи, или в работу руководителя.

При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?

— «Золотой парашют» — это больше к госкомпаниям. В бизнесе есть договорные отношения, как между фирмами, так и между работодателем и сотрудником. Существует рыночная конъюнктура и внутреннее «желание» работодателя. «Золотой парашют» можно рассматривать как элемент мотивации, как способ получить ценного для себя сотрудника, при дефиците последних на рынке.

Опишите свое видение идеального сотрудника?

— Сотрудник занимается любимым делом, у него все «горит в руках». Постоянно совершенствуется, работает на результат, не конфликтен, командный игрок, честен, к работе относится профессионально.

Вы встречали таких в своей практике?

— Встречал.

По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?

— При первом собеседовании оценить эффективность довольно сложно. Это примерно как ЕГЭ: соискатель может быть профессионально подготовлен к интервью, но оказаться неэффективным, и наоборот.

Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 17 маляров, а с появлением пульверизатора — 34 и также 1 месяц?» А Ваш ответ?

— Для правильного суждения необходимо знать цель и результат от управленческого решения. Возможно, это новая технология, и срок дальнейшей службы конструкций моста без ремонта составит лет 25–50. Представьте себе: каждый год по 17 маляров на мосту в течение месяца, и разово 34 маляра в течение месяца, но один раз за 25–50 лет.

Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?

— Прогнозируется увеличение доли человеческого капитала в активах бизнеса до 60–80%. А вот техник оценки и учета нет. Очень интересная и малоизученная тема.

Наблюдая за различными предприятиями, заметил интересную тенденцию — примерно 50% всех управленческих решений неверны/неэффективны изначально. И примерно такое же соотношение при решении стоящих перед бизнесом задач, за счет самоорганизации менеджеров/сотрудников на низших уровнях без участия вышестоящих руководителей, которые просто уходят от ответственности и принятия решения, или ставят задачи без предложения путей их исполнения. Просто феномен. Группы самоорганизовываются и находят решение.

Вести дискуссии на форумах. Для этого открыть форум, объявить интересную тему, выбрать/определить ведущего, лучше фасилитатора. Это оживит интересный журнал и привлечет новых участников, повысит активность. А главное — в дискуссии рождается истина.