Бонусов у СЕО много... не запутаться

Автор: Наталья Ларикова

Устаревшая система бонусов для СЕО может демотивировать. Я работала в компании, где у генерального директора был только оклад, что заметно сказывалось на результатах бизнеса.

В бизнес входила большая сеть магазинов розничных товаров. Часть магазинов находилась не в очень хорошем положении, но явных действий человек не спешил предпринимать. Его нежелание что-то делать было связано с тем, что он не видел смысла тратить свою энергию, время, силы, потому что его оклад стабилен и неизменен. Он делал только то, чтобы его не сняли с должности, но действий в сторону долгосрочных планов он не предпринимал. И даже не думал о них.

Мне в принципе близка система мотивации бывшего исполнительного директора GE Джека Уэлча. Он подробно рассказал о роли лидера в новой экономике. Он не любил слово «менеджер». И считал, что все сотрудники должны быть лидерами. Джек Уэлч ратовал за то, чтобы топ-менеджеры были достаточно свободны, чтобы выращивать свои бизнес-единицы в предпринимательском стиле, а сотрудники должны быть наделены широкими полномочиями. Он считал, что часто лучший способ управлять людьми — это уйти с их дороги. Только путем высвобождения творческой энергии сотрудников компания может достичь решительного и постоянного улучшения продуктивности, которое даст бизнесу свободу конкурировать и побеждать в любом бизнесе. Согласна с ним в том, что лидеры должны вдохновлять сотрудников своим ясным видением того, как можно делать вещи лучше. Лучшие корпоративные лидеры не занимаются тем, что подробно инструктируют своих подчиненных относительно того, что и как им делать, шаг за шагом. Лучшими лидерами являются те, кто рождают идеи и описывают свое видение будущего, которое вдохновляет людей на действия.

Уроки GE, которая смогла увеличить свои продажи на $60,1 млрд в период с 1987 по 1998 год за счет развития новых, в основном зарубежных рынков, показывают, что таких выдающихся результатов можно достичь путем соблюдения следующих принципов:

  • Выходи на глобальные рынки быстро и мощно.
  • Построй прочную местную базу, прежде чем начинать атаку.
  • Делай синергичные приобретения местных бизнесов, чтобы навести или расширить мосты для проникновения на местный рынок.
  • Усиливай слабые бизнес-единицы за счет приобретений других бизнесов и объединения ресурсов и способностей.
  • Концентрируй свои усилия на основных направлениях бизнеса, где ты можешь выиграть и стать лидером.
  • Развивай и обучай местных менеджеров, а командированных возвращай домой как можно скорей.

Устаревшая система бонусов для СЕО может демотивировать. Я работала в компании, где у генерального директора был только оклад, что заметно сказывалось на результатах бизнеса. В бизнес входила большая сеть магазинов розничных товаров. Часть магазинов находилась не в очень хорошем положении, но явных действий человек не спешил предпринимать. Его нежелание что-то делать было связано с тем, что он не видел смысла тратить свою энергию, время, силы, потому что его оклад стабилен и неизменен. Он делал только то, чтобы его не сняли с должности, но действий в сторону долгосрочных планов он не предпринимал. И даже не думал о них.

Процессы старения мотиваций для СЕО происходят не столь стремительно. Есть определенная структура пакета, его постоянная часть, переменная текущая часть зарплаты, переменная долгосрочная часть, нематериальный блок мотивации. По такой системе сейчас строятся пакеты генеральных директоров. В данном случае действует длительная система мотивации, поэтому сложно, чтобы она устарела. В систему мотивации СЕО заложено два базовых принципа. Первый — бонусы, ориентированные на результат и производительность в текущей операционной деятельности. И второй — бонусы, ориентированные на стоимость бизнеса. Скорее изменится их внутреннее наполнение или соотношение. Генеральные директора — это действительно «особая каста», потому что эти люди влияют на результаты компании, стоимость, капитализацию, политику бизнеса. От того, каких менеджеров выберет генеральный директор, зависит результативность его компании, положение и доля рынка. К мотивации этой касты стоит подходить исключительным способом, очень детализируя индивидуальные потребности личности СЕО.

В системах и методах мотивации СЕО меня особенно привлекают переменные составляющие, которые ориентированы на результат. Это позволяет генеральному директору и топ-менеджеру компании смотреть вперед не на один-два года, а на три-четыре. Это позволяет увязывать интересы наемного топ-менеджера с интересами собственника. Я работала в крупных федеральных компаниях. И у нас были внедрены очень интересные подходы к системе мотивации не только генерального директора, но и топ-менеджеров. Это фиксированный оклад и переменная часть — текущая часть годовая и долгосрочные выплаты. Переменные и текущие части зависели от переменных расходов в течение года. У каждого топ-менеджера были личные результаты и показатели, в итоге которых выстраивалась система премирования. Для данного проекта были закреплены показатели — минимальный, стрейчинг — экс-натяжение, аутстендинг. Некоторые собственники считают, что если СЕО или другой топ-менеджер не достиг определенного показателя, то премии не будет. В данной системе было запроектировано три уровня достижения цели: минимальный, средний (стрейчинг), высокий (аутстендинг). При минимальном достижении цели бонус был минимальным, при среднем, что соответствовало 100%-му достижению, уже на порядок выше. А при высоком — более 100% достижении цели — бонус был максимально высоким. Безусловно, топ-менеджер был заинтересован пройти ступеньку минимального стрейчинга или аутстендинга, чтобы получить максимально высокий показатель за этот результат.

Это было применимо и к текущим, и к долгосрочным выплатам. Каждый топ-менеджер, работая над своими задачами на аутстендинг, приводил компанию к очень высоким результатам.

Если ставить цели СЕО по трем уровням достижения (минимальный, средний и высокий), то сохраняется мотивация к достижению высокого результата. Это гораздо более эффективный способ мотивации СЕО, чем при подходе «все или ничего». Конечно же, задачи должны быть напряженные «с рястяжкой», но реализуемые в указанные сроки.

Блок нематериальной составляющей — это интересные задачи, самореализация через масштабность задач, новизна и интерес проектов, участие в правлении, возможность участвовать в совете директоров в Москве, если компания региональная. Эта система мотивации достаточно интересная: она работает именно на показатели.

Роль зарплаты (гарантированного фикса) на весах мотивации СЕО в целом имеет значение. И подходить к размеру оклада нужно, четко выработав отношение к этому моменту, как элементу системы мотивации. Если мы выстраиваем систему мотивации, нарушая пропорции, она работать не будет. Здесь мы говорим о позиции определенных «каст». СЕО изначально обладает определенным количеством знаний, умений, навыков и конкретным образом решает сложные задачи. Его оклад должен быть достаточно высоким, фиксированная часть должна быть не меньше 50%. Оклад не должен зависеть от результатов деятельности компании. Мы должны понимать, что платим за те компетенции и способности решения задач, которыми данный топ-менеджер обладает. Оклад устанавливается изначально и должен соответствовать рынку.

Дальше мы начинаем накручивать составляющие бонусной части. Здесь важно, чтобы показатели топ-менеджера и генерального директора были увязаны с целями собственника, которые он хочет достичь от результатов бизнеса. Если ставить генеральному директору средние или очень высокие, то эти показатели способны его мотивировать. Также важно понимать реальность выполнения поставленных перед СЕО задач и сроки их выполнения. По SMART — цели должны быть напряженные, но реальные. За выполнение каждой сложной задачи СЕО должны получать бонусы — тогда задачи будут их мотивировать.

Неправильная мотивация СЕО — это неправильное соотношение частей, например, низкий оклад, неправильное соотношение бонусных частей, отсутствие одного из пунктов в ущерб другому. Например, есть фиксированный оклад и очень долгосрочная часть. У нас в России к долгосрочным системам премирования относятся очень настороженно. Данная система приемлема больше для Запада. Там больше доверия к этим системам. У нас люди предпочитают получать здесь и сейчас. Должны быть постоянная и текучая часть в течение года, а максимум двух-трех лет. Потому что сохраняется недоверие: выплатят или нет. Кроме того, ситуация на рынке постоянно меняется.

Бонусов у СЕО иногда много, а особенно условий их получения. Важно в них не запутаться. Всю систему мотивации СЕО нужно выстраивать, используя индивидуальный подход. Есть корпоративная система, но внутри системы необходимо искать более привлекательное соотношение для конкретного человека. У нас в компании всегда происходит годовая беседа по итогам года, во время которой первые лица компании спрашивают топ-менеджеров: каким они видят свой доход в будущем; какие задачи нужно реализовать в бизнесе в первую очередь и на перспективу; что у них в этом году получилось из намеченного, а что нет; что необходимо реализовать в следующем году. Постоянная, регулярная обратная связь между акционерами, собственниками и СЕО очень важна! Нужно четко расписать, что будет по итогам квартала, года — какие бонусы и за какие результаты получит СЕО. У каждого топ-менеджера есть своя финансовая карта, в которой структурированы все задачи и условия получения бонусов. Финансовая карта гибкая. Мы постоянно встречаемся, чтобы ее корректировать. Важно, чтобы она двигалась вместе с результатами. Каждый квартал дается обратная связь.

«Выгорание» СЕО можно чувствовать по его результатам работы и достижениям. Всегда надо смотреть, как человек думает, размышляет, какие цели ставит перед собой и бизнесом, какую оценку он дает своим результатам. Вы всегда это сможете вовремя увидеть и оценить. И, на мой взгляд, стандартная система, которая подводит оценку по итогам за год, не дает возможности это увидеть. Должно быть более частое общение по результатам работы.

По сути, СЕО ничем не отличаются от остальных людей, они такие же. Здесь нужно разбираться в причинах «выгорания»: как человек делегирует задачи, что вызывает напряжение. Может, у него недостаточно сильная команда? Или, может, нужно договориться об отпуске, так как он работает без отдыха уже пять лет? Разобравшись в причинах «выгорания» и исходя из этого, можно найти способ для решения конкретной ситуации (отдых, смена задач, нагрузки). В любой команде должен быть приемник СЕО. В крупных компаниях встречала интересный подход к освобождению топ-менеджеров от семейных хлопот — садика, школы, химчистки, уборки дома. Это очень полезно людям, которые постоянно заняты и у них нет времени на решение бытовых задач.

СЕО могут со временем начать считать свое место в иерархии компании «универсальным», то есть быть уверенным, что при выходе на рынок «их с руками оторвут». Они могут начать считать себя незаменимыми — так начинается звездная болезнь. «Лечить» ее стоит обычными способами — используя честность, открытость, обратную связь. Когда человек уже не ценит то, что есть, необходимо об этом поговорить, указать на моменты, приносящие его поведением некомфортность в коллектив. Когда «корона на голове», человек ничего не видит у себя под носом и упивается достижениями и успехами. В этом случае собственнику нужно показать СЕО, какие цели из поставленных еще не достигнуты и что хотелось бы от него получить. То есть его надо вернуть на землю, показать человеку задачи, которые для него будут являться вызовом, чтобы он «снял корону» и засучил рукава. Если после такого разговора он не поменяет свое поведение, не увидит задач, которые перед ним поставили, то можно с ним расставаться или переводить туда, где его качества будут полезны.

Иногда СЕО, даже став соучредителями компании, получив долю в бизнесе, идут на воровство в особо крупных размерах. Надо разбираться в причинах этого явления в вашей компании. Корпоративная система часто строится таким образом: если ты достиг определенного результата — тебе дается определенная доля в бизнесе. Но не всем это нужно с точки зрения мотивации. Сначала нужно убедиться, что СЕО действительно заинтересован в доле собственности. Если доля собственности топ-менеджеру не нужна, а она просто входит в некую разработанную систему, естественно, никто отказываться не будет. Но если это не мотивирует человека, стоит ли давать ему такую мотивацию? В этом случае, если он настроен на воровство, она его не будет сдерживать.

СЕО молодеют. Генеральный директор в возрасте 25–28 лет уже не редкость. Каким образом следует мотивировать данную категорию? Это самореализация через масштабные задачи. Следует мотивировать одним из элементов системы мотивации. В систему мотивации СЕО входят три основных момента. Итак, молодых и талантливых СЕО мотивирует: продуманный пакет материальной мотивации, бонусы которой завязаны на масштабные и интересные задачи; признание его профессионализма собственниками бизнеса; личность собственника и выстраивание хороших отношений с владельцем бизнеса. Сейчас СЕО ищут на рынке те компании и тех людей, с кем они хотят работать. Их цель — найти адекватного собственника и выстроить с ним хорошие отношения, чтобы добиваться вместе нужных результатов. Это сейчас выходит на первый план. К сожалению, этому мало уделяется внимания. Сам топ-менеджер выясняет цели собственника: зачем и что конкретно нужно делать, что он от него хочет. Тут происходит своего рода двухстороннее собеседование. CЕО важно узнать: какие ценности у этого человека, чем он руководствуется при принятии решения, каким бизнесом он руководит, почему собственник выбрал именно этот бизнес и какие цели поставил перед ним.

Собственнику интересны примерно те же самые вопросы. Если амбициозному молодому СЕО нравятся полученные ответы на вопросы, то он соглашается работать в этой компании и с этим собственником. И дальше уже большую роль играет правильно выстроенная система мотивации.

Система «золотых парашютов» сейчас обсуждается в законодательстве очень бурно. Это вопрос огромных выплат топ-менеджерам государственных компаний. Уровень выплат сейчас ограничен: от 3 до 18 месячных окладов. В коммерческих структурах стоит договариваться о выплатах заранее. Выплаты могут быть в случае, если собственник продает свой бизнес, переезжает или закрывает бизнес. Заранее обсуждается, что СЕО в этих случаях ждет компенсация. Можно предусмотреть вхождение в бизнес нового собственника, слияние, где команда топ-менеджера может оказаться под угрозой целого или частичного ее ухода.

В данном случае «золотой парашют» выступает в качестве компенсации.

Часть собственников в процессе определения и выплаты зарплат и бонусов для СЕО допускают ошибки. Первое — составляя систему мотивации, нужно учитывать личную мотивацию человека, который сидит перед вами. И не пренебрегать нематериальной частью в том числе. Хорошие личные отношения с собственником бизнеса — это очень важно. СЕО важно, чтобы его оценивали как личность со своими индивидуальными запросами и взглядами на бизнес. Ошибки могут быть следующие: закидывание деньгами, когда СЕО назначается очень много бонусов за все подряд, когда компания старается мотивировать каждый его шаг. Это неправильно! СЕО должен понимать ключевые моменты, которые хочет достичь собственник. Должно быть четкое и ясное одинаковое понимание двух сторон. СЕО должен понимать, какие задачи перед ним поставлены и какие бонусы он получит за их достижение. Собственник должен понимать, что СЕО понял эти задачи и будет идти к их достижению. А компания, в свою очередь, готова отблагодарить СЕО за выполнение.

* Наталья Ларикова, эксперт, директор по персоналу компании «Новосибирский Хладокомбинат» (Новосибирск).

Подготовила Светлана Федюкова, fedyukova.svetlana@mail.ru