Потому что везде свои условия. Кто-то считает, что «топы» — сами себе заработают на премию, а кто-то готов их откровенно баловать, лишь бы не стали смотреть на сторону, где условия более комфортные. Есть же компании, которые «топов» особо не выделяют из числа сотрудников. И, наверное, это тоже верный подход. Человеческий фактор важен в любом случае, и испортиться при нежном обращении может каждый человек. Конечно, это не значит, что не стоит мотивировать человека дополнительными бонусами: как правило, они влияют на желание человека «выложиться» ещё больше. Но при этом не стоит увлекаться слишком внимательным отношением. Иначе, «топ» может быть более настойчивым в просьбах повысить зарплату до более высокого уровня, соответствующего своей иерархической ступени в лестнице компании, ну или станет воспринимать премирование как должное, что он имеет право получить, не прилагая особых усилий.
С вопросом о том, как можно выстраивать свои взаимоотношения с «топами», не балуя и не обходя при этом вниманием, мы обратились в одну крупную российскую компанию.
Надежда Минде*
Как часто меняете зарплату у «топов»?
Мы пересматриваем заработную плату у всех сотрудников компании один раз в год, топ-менеджмент — не исключение.
Как узнаёте уровень удовлетворения «топов» зарплатой?
Анализируем результаты анонимного опроса «Мой голос» по удовлетворённости пакетом в определённой категории. Участие сотрудников «Балтики» в данном опросе, который проходит во всех компаниях Carlsberg Group, стало уже традиционным. Именно взгляд изнутри позволяет увидеть области для изменений и возможности для улучшений.
Как собирает информацию о зарплатах «топов» у коллег и конкурентов?
Проводим анализ конкурентоспособности зарплаты и пакета в целом по специализированным обзорам, по вознаграждению топ-менеджеров известных мировых провайдеров в этой области (Ernst&Young, PWC).
Соотношение оклада и бонусов у «топов»?
Зависит от направления деятельности и уровня должности. Как правило, у топ-менеджмента в основе премирования заложены долгосрочные цели, за достижение которых они получают годовой бонус, но могут быть также и премиальные схемы за выполнение краткосрочных целей (например, квартальные премии в продажах). Также соотношение меняется в зависимости от потребностей бизнеса и трендов рынка.
Кому и когда стоит давать долю в бизнесе?
Зависит от конкретных условий экономической среды. Мы не используем.
Как это может влиять на работу «топа»?
Нельзя говорить о какой-то общей ситуации. В каждом кейсе, для каждого предприятия, определённого периода его развития, макроэкономических факторов рынка — будет влиять по-разному.
Иногда «топы», став совладельцами, смелеют... и начинают воровать... Почему?
В компаниях, где построение бизнес-процессов основывается на принципах деловой этики, такое невозможно. Как можно воровать у себя?
Депремирование «топов» — как и когда его применять?
Нет понятия «депремирование», есть понятие «незаработанная премия». Для «топов», как и всех других категорий персонала, в случае использования систем премирования должны быть чётко определены критерии премирования и механизм расчёта премиального заработка.
«Танцы» вокруг увольнения «топа» — как, когда и с кем?
Несколько странный вопрос. «Топы» — такие же сотрудники предприятия, как и все остальные, на них также распространяются нормы ТК РФ.
Если «топ» сам просит о повышении оплаты? Ваши действия?
Есть единые принципы определения уровня оплаты в рамках компании и группы. В управлении системой вознаграждения мы ориентируемся не на пожелания сотрудников, а используем системный подход. Для пересмотра заработной платы принимаются во внимание индивидуальные результаты работы сотрудников за прошедший год и уровень заработных плат на локальном рынке. Это позволяет нам обеспечивать конкурентоспособный уровень компенсаций, а также поддерживать связь между размером вознаграждения руководителей и достижением целей компании.
Если «топ» не просит роста зарплаты, а работает отлично и давно? Ваши мысли и действия?
В компании есть единая система оценки результативности сотрудников. Вознаграждение всех сотрудников строится на принципах оплаты за результат (pay for performance) и конкурентоспособности. Результаты работы сотрудников находят отражение и в заработной плате. Те сотрудники, которые продемонстрировали лучшие результаты в работе, получают и большее увеличение заработной платы.
Какие новые инструменты компенсации и системы вы применяете?
Всего не перечислишь. Это значительный блок нашей HR-стратегии, стараемся быть всегда впереди. Акцент в настоящее время делаем не просто на систему компенсаций, а на сбалансированную систему совокупного вознаграждения, которая включает также льготы, мотивационные схемы, программы поощрения и награждения, предоставления специальных возможностей в развитии, программы поддержки здоровья.
*Надежда Минде, вице-президент по персоналу ООО «Пивоваренная компания «Балтика».
Беседовала Ксения Пронина