Сплочённые команды, как правило, мечта акционера. Для их создания прилагается порой много усилий, личных бесед акционера.
Разрабатываются сложные системы мотивации, ставятся задачи HRD...
Виктор Адамов видел и создавал немало команд и наблюдал и участвовал на разных этапах их функционирования.
Его «точечные» замечания и ответы весьма конкретны и наполнены глубоким смыслом. И спрашивая его, мы понимаем, что, отвечая, он видит примеры из своего опыта... Кажется, как
«кадры в кино»...
Виктор Адамов*
Вы мечтали о создании команд в бизнесе?
Это вечный вопрос. Что значит мечтать? Мечтать можно о том, чтобы стать космонавтом. Создание команды в бизнесе — это не мечты, это необходимость. В любом бизнесе результат делает команда.
Какие преимущества Вы видите в командах?
Понятно, что когда собираешь команду, важно понимать, чем «команда» отличается от «не-команды». В команде каждый знает, чем он занимается, каждый понимает свои задачи и то, какие действия ему необходимо сделать, и своими действиями создаёт эффект синергии. Поэтому «команда» именно тем и отличается от «не-команды», что команда — это суммирующий эффект взаимодействия нескольких людей, которые дополняют друг друга, и их совместные усилия существенно превосходят коэффициент полезного действия от работы каждого отдельного сотрудника до их объединения.
Много ли усилий приложили на этом пути?
Лично я немного. Создание команды — это творческий процесс. Мне на такие вопросы сложно отвечать, так как это вопросы о каких-то, по моему мнению, органичных вещах.
Вот, к примеру, сложно ли воспитывать ребёнка? Ребёнок в любом случае копирует поведение родителей, поэтому родителям воспитывать нужно в первую очередь себя. Когда человек любит работу, он не задаёт себе вопрос: сложно это или нет. Да, бывают трудности, бывают моменты, когда кажется, что всё разваливается или, наоборот, что всё под контролем. Точно так же, как с собственным ребёнком. В какой-то момент думаешь, что из этого балбеса ничего не получится, а потом им гордишься.
Главное — придерживаться нескольких правил. Во-первых, подавать личный пример. Во-вторых, сотрудники должны понимать свою ответственность и неотвратимость личной ответственности, — и здесь не стоит вопрос «что ты не сделал», стоит вопрос «что ты сделал». В-третьих, важно правильно подобрать людей, поставить цели и чётко координировать цели между всеми. Иногда нужно разговаривать и объяснять всей команде, кто и что делает не так и почему.
Я часто сравниваю команду в бизнесе с командой в футболе: на поле 11 игроков, у каждого своя задача. Но каким бы талантливым защитником ты ни был, на тебе одном игра не держится, тем не менее, ты должен выходить и работать не потому, что ты в прошлый раз сыграл хорошо, а потому что сейчас нужно играть хорошо. И если игрок не тянет, то он либо садится на скамейку запасных, либо его продают. А на его место приходит другой человек, который начинает работать более качественно.
Команда — это не клуб по интересам, не загородный отдых раз в год, не винотеки каждую пятницу. Все перечисленное можно организовать, когда хочется потусоваться. Но команда — это сообщество профессионалов. Это английский футбол: в английских командах игроки работают, а в российских в большинстве своём дружат. Члены команды находятся в бизнесе вместе, пока они полезны компании, а компания полезна им. Когда человек перестаёт соответствовать должности и качественно выполнять свои задачи, с ним нужно расставаться.
Что в итоге получили?
У каждого есть своя картина мира. И руководитель, создавая команду, подбирает людей, которые этой картине соответствуют.
В данный момент я имею ту команду, которая нужна компании на данный момент. Не знаю, в таком же виде она останется через две недели или нет, но все задачи, которые ставились перед компанией год, два назад, эта команда, с определённой степенью ротации, решала.
Предполагали ли Вы в начале пути, что в идее «КОМАНДА» есть и проблемные для Вас моменты?
Начало пути было 14 лет назад. Тогда я просто постоянно работал и ничего не предполагал, а когда отдышался, команда уже была. Сейчас бывают проблемные моменты.
Например, человек отработал в компании несколько лет и хочет изменить содержание своей работы, но такой должности в компании нет. Появляется дилемма, поэтому приходится либо искать пути удержания специалиста в компании, либо человек уходит в другую компанию, в которой, соответственно, подходящая должность существует.
Какие первые симптомы или «искорки» Вам об этом НАМЕКНУЛИ?
Симптомы ощущаются на уровне интуиции.
Просто начинаешь чувствовать, что происходит что-то не то.
Трудно ли Вам как генеральному директору переубеждать команду («топов») в крутой смене вектора бизнеса?
По-разному. Большая проблема в том, что компания может долгое время двигаться вперёд и быть достаточно успешной. И в какой-то момент у сотрудников складывается впечатление, что если генеральный директор что-то сказал, то нужно делать и всё будет круто, нужно двигаться. Это и хорошо, и плохо.
Хорошо то, что директор в этом случае не теряет время на пояснения и разговоры, а плохо то, что не высказывается альтернативных позиций.
Что делать, если команда против?
Иногда нужно ждать, потому что генеральный директор не всегда прав. Если он собрал команду людей умных, не ограниченных и тоже заинтересованных в развитии, то не всегда именно точка зрения директора ведёт к успеху. Нужно слушать и слышать, почему люди против.
Бывают ситуации, когда Вам надо «вытащить» капитал из этого бизнеса и вложить в новый перспективный, который станет приносить прибыль лет через 5-10... А «топы» в команде перестанут при этом получать свои выгоды уже сейчас (бонусы, престиж, власть). Как Вы поступите в этом случае с «переубеждением» Вашей команды?
Нужно менять систему мотивации. Стараться, чтобы «топы» в команде оставались при своём. Если «топы» перестанут получать бонусы сейчас, значит, через 10 лет они должны будут получить в 10 раз больше, а тогда этот новый бизнес станет бесперспективным, потому что вся прибыль уйдёт на выплату бонусов. Наёмные сотрудники — это затраты, обменянные на количество энергии и уровень компетенции. Человек будет готов рисковать только в том случае, если у него будет соответствующая мотивация. По-другому никак.
Итак, команда Вам стала не нужна. Вернее, она не сможет или не пожелает работать в новом формате и в новом бизнесе. Или есть шансы ее переформатировать?
Нужно просто понять, способны люди делать работу, которая необходима, или не способны. К примеру, есть человек, который заведует складом. Генеральный директор прекрасно понимает, что заведующий складом не сможет возглавить отдел маркетинга. Хотя, если мы говорим об администрировании, главное — знать, как выстраиваются процессы. Основной вопрос здесь: подходят ли люди под определённые задачи или нет.
Если нет, то нужно создавать новую команду. Или шансов — ноль.
Какой вред может принести «команда», если её насильно принудить делать то, что она не желает?
А какой вред может принести жена, если заставить её готовить то, что она не желает?
Ты просто не добьёшься результата. Будет немотивированная команда, а это уже не команда, это просто группа людей, которые объединены против руководителя.
Есть какие-то особенности формирования ОППОЗИЦИИ акционеру со стороны «команды», ставшей вдруг ненужной?
Просто постепенно падает мотивация. И постепенно команда перестаёт быть командой. По поводу оппозиции считаю, что это вопрос корпоративной этики и общей порядочности. Если решения акционеров противоречат внутренним взглядам и убеждениям топ-менеджера, то он должен решить для себя, будет ли он дальше честно выполнять свои обязанности и работать в полную силу, или он уйдёт из компании. Есть ещё вариант: встречаться с собственниками, высказывать свою позицию, приводить разумные доводы и аргументы. Стараться аргументировано переубедить людей. А думать, что это моя компания, я её вырастил и т. д., —неправильно, потому что эта компания принадлежит акционерам.
Бывают ситуации, когда созданная акционером команда в полном составе уходит к конкурентам? Знаете такие случаи? Расскажите коллегам...
Это периодически происходит в небольших компаниях, в которых бизнес направлен на удовлетворение интересов небольшой группы клиентов, где весь бизнес выстроен на личных отношениях. Тогда некая группа менеджеров может вырасти до определённого уровня и отпочковаться от основной компании. Потому что основное, что у них есть, — это связи с клиентами, и вместе с этими связями группа менеджеров может уйти в любую другую подобную компанию.
А как заметить, что «команда» готовится уйти и создать свой бизнес (разумеется, уведя клиентов и технологии работы с ними)?
В этом случае люди начинают отстранённо относиться к своим обязанностям, работать вполсилы, думать о чём-то другом. Никаких специфических признаков больше нет.
Как минимизировать потери, если «команда» уже ушла и «увела» клиентов?
Должны быть правильно построенные процессы. Нужно строить систему, а не только людей. Потому что удержать людей — это самое главное. Задача руководителя — сделать так, чтобы люди были удовлетворены работой в компании и под руководством этого топ-менеджера. Если люди уходят, значит, руководитель не смог создать подходящих для их работы условий. А чтобы минимизировать потери, руководитель должен сам разбираться во всех процессах. Тогда, если команда ушла, он сможет быстро набрать новую и сделать так, чтобы эти процессы не останавливались.
Также я считаю, что все отделы должны быть взаимосвязаны и обязанности в отделах распределены между несколькими людьми. В этом случае выход куда-либо затруднён.
Какие ошибки не стоит совершать при создании нового бизнеса «с нуля» при создании команды?
Не нужно брать людей, с которыми ранее ты расстался, только потому, что тебе кажется, что на прошлом месте работы они не дотягивали, а здесь справятся.
Нужно чётко понимать план действий при построении бизнеса: какая бизнес-модель, чего ты ждёшь, и кто клиент.
Нужно чётко понимать, какими качествами, способностями, знаниями, умениями, образованием должен обладать требуемый в новом бизнесе топ-менеджер. Причём не только в конкретной отрасли, но и в управлении. Если возьмёшь не того человека, потеряешь много времени. Когда черпаешь ресурсы из одной компании, у которой своя бизнес-модель и своя картина мира, бывает очень трудно войти в другие бизнесы, которые развиваются по-другому.
Как правильно «договариваться на берегу» с «топами»? Я о расставании говорю.
Нужно разговаривать заранее, за 4-5 месяцев, выплачивать определённую компенсацию, годовые бонусы и т. д., чтобы расстаться цивилизованно. И чтобы у компании было время на поиск нового сотрудника.
В одной компании тех, кто отработал 10 лет, награждают золотым лого компании и дарят три дня дополнительного отпуска «пожизненно» в компании (правда, потом могут и уволить при плохой работе). Ваше мнение?
Есть признание срока службы, а есть ответственность за плохую работу. Награждение не означает, что компания хочет, чтобы люди работали в ней всю жизнь, или что компания удерживает таким образом сотрудников. Срок службы ещё ничего не значит. Сотрудника не увольняют сразу, при первом же недочёте или ошибке. Если на протяжении всего срока службы человек что-то где-то делал не так, то последняя капля может прийтись как раз на одиннадцатый год. Трагедия, если сотруднику даёшь премию «Человек года», а через неделю увольняешь, потому что он не вписывается в корпоративную культуру. А награждение за 10 лет службы — это как в армии «песочные» медали были, они давались не потому, что офицер смелый или решительный, а потому что он прослужил десять, пятнадцать и так далее лет.
Как не «перехвалить» и не «перепиарить» успех команды? Есть ли границы, критерии в этом плане?
Нужно уметь хвалить и благодарить, но должны быть определённые рамки. В ином случае люди начинают воспринимать поощрения (в том числе финансовые) как должное и поднимают планку ожиданий. Если мы говорим о поощрении, то здесь существуют две вещи: первая — это финансовые поощрения и блага, вторая — уважение и признание. С уважением и признанием можно не бояться пересолить, потому что это вещь нематериальная, людям это приятно, их это мотивирует. А деньги через какое-то время воспринимаются как должное; неважно, сколько при этом человек зарабатывает, он начинает хотеть больше. Поэтому финансовые поощрения должны отражать справедливую цену сотрудника. Люди — это ресурс, каждый ресурс имеет свою цену.
Команда — это отражение человека, её создающего, и команды бывают разные. Если происходит что-то не то, обратите внимание на себя. Если в Вашей команде проблемы, это значит, что проблемы у Вас.
*Виктор Адамов, генеральный директор Строительного торгового дома «Петрович»
Беседовала Балобанова Мария