В любой команде менеджеров обязательно должен быть «критик»

Неужели это в принципе возможно?

Сопротивление – это естественная реакция любого человека на события, которые противоречат его ценностям и целям. Поэтому возникновение групп, не согласных с корпоративной политикой или решениями руководства, в любой компании неизбежно. Ицхак Адизес из общего жизненного цикла организации выделил два этапа, где эти процессы наиболее активны: во время бурного роста и начинающегося развала. Конечно, можно пойти радикальным путем и расстаться с оппонентами. Но всегда ли это будет полезно для компании? Появление оппозиции – это всего лишь приглашение к анализу состояния организации, поиску ошибок и принятию новых решений.

Сделать из работника сотрудника, а из противника соратника не просто, но вполне возможно. Ярким примером тому является компания, а правильнее сказать, целая империя Уолта Диснея. Включив критиков в процесс управления производством, он добился высочайшего качества своей продукции и всемирной известности.

Р. Мередит Белбин считает, что в любой команде менеджеров обязательно должен быть «критик», который призван оценивать предложения и эффективность решений, занимать позицию наблюдателя за продвижением к цели, не давать команде «двигаться неправильным путем».

Нет смысла бороться с сопротивлениями, потому как всякое действие вызывает противодействие, надо научиться ими управлять. Для этого руководителю необходимо быть не только успешным менеджером и хорошим специалистом в своей отрасли, но и обладать эмоциональной компетентностью, качественно выстраивать коммуникации, владеть технологиями влияния и разрешения конфликтов.

Оппозиция является «лакмусовой бумажкой» эффективности управления компанией. Однако тактические маневры, которые следует предпринимать с данной группой людей или отдельными личностями, во многом зависят от мотивации протестующих. Их протесты во имя развития организации или являются производной личных амбиций?

Какова парадигма тренинга?

Основная идея тренинга заключается в том, чтобы разобраться в причинах возникновения оппозиции в организации и познакомиться с методами преодоления сопротивления сотрудников.

В процессе работы нам предстоит:

• исследовать источники и причины возникновения оппозиции;

• поработать с некоторыми внутренними установками менеджеров, мешающими им диагностировать, управлять и предотвращать сопротивление своих коллег;

• пересмотреть некоторые модели поведения в ситуации противостояния;

• познакомиться с технологиями, позволяющими находить точки соприкосновения даже с самыми несговорчивыми, делать из работников сотрудников, а из противников соратников.

Для этого используются различные методики: мини-лекции, самодиагностика, ролевые игры, кейс-стади, упражнения, дискуссии, геймшторминги и групповой коучинг.

Задействуются в зависимости от условий печатные, видео- и аудиоматериалы.

Но самым главным в достижении поставленных целей тренинга является демонстрация самим спикером речевых и поведенческих моделей, способствующих эффективному управлению сопротивлениями.

Тренинг интересен менеджерам различного уровня. Его информационное и методическое наполнение, конечно же, может меняться в зависимости от аудитории и потребностей заказчика. Эти же факторы влияют и на его продолжительность.

Можете осветить план тренинга?

Скорее, я могу осветить программу, потому как план предполагает тайминг, который во многом зависит от продолжительности встречи.

Тренинг состоит из четырех блоков. Тематика каждого естественным образом вытекает из тех задач, которые мы обозначили выше.

1. Источники и причины возникновения оппозиции:

• внутренние и внешние события, способствующие сопротивлению персонала организации;

• основные причины возникновения оппозиции;

• оппозиция, или «пятая колона»;

• факторы, влияющие на рост недовольства.

2. От «охоты на ведьм» к конструктивному взаимодействию:

• типы негативного отношения к процессам, происходящим в организации, и способы их выявления;

• внутренние установки менеджера, мешающие ему диагностировать, управлять и предотвращать сопротивление сотрудников;

• конструктивные подходы к управлению фирмой, или что стоит изменить при возникновении оппозиции;

• методы преодоления сопротивления (советы Джона Коттера).

3. Эффективные эмоциональные, коммуникативные и поведенческие модели в ситуации противостояния:

• влияние эмоциональных состояний оппонентов на результаты «наведения мостов», как научиться ими управлять;

• формула эффективного общения, или что необходимо знать и делать, чтобы нас слышали и понимали;

• анализ особенностей лидерского поведения и определение направлений для его оптимизации.

4. Технологии, позволяющие находить точки соприкосновения с самыми несговорчивыми, делать из работников сотрудников, а из противников соратников:

• доверие – основа переговорных процессов: «Три конфеты», «Пристройка», «Я-высказывание», «Мы с тобой одной крови»;

• технологии убеждающей речи: «ЧУВСТВО», «ПОПС»;

• технологии управления по целям: «Сократовская беседа», «Логическая воронка», «GROW».

Не возникает ли у сотрудников, участвующих в тренинге, ощущения подвоха?

Обычно на моих тренингах устанавливается очень доброжелательная атмосфера. Вопросы, которые мы рассматриваем, не являются плодами личной фантазии, а основываются на серьезной научной базе, моем многолетнем опыте и опыте коллег, присутствующих на встрече. Разнообразие методик и технологий, непринужденная атмосфера дают возможность каждому участнику унести с собой именно тот багаж убеждений, знаний и умений, который необходим именно ему. Для меня же очень важно соответствовать ожиданиям присутствующих и рационально для всех распорядиться имеющимися ресурсами. Эффективность тренинга зависит от аудитории и умения спикера быть полезным для всех и для каждого. Чаще мы с коллегами находим общий язык достаточно быстро, но в моей практике бывали очень сложные случаи, которые помогали и оттачивать свои профессиональные навыки в области управления сопротивлением, и получать истинное удовлетворение от результатов общих усилий.

Какие игровые ситуации вы используете?

В тренинге используется достаточно разнообразная палитра игровых техник: от ледоколов до рефлексивных игр. Думаю, их названия не несут никакой информации, тем более что большинство из них я конструирую сама, хотя есть и заимствованные у других тренеров и авторов. Можно обозначить их сферу применения.

В первой и второй части тренинга основное время уделяется геймшторимингам. Геймшторминги – это игры, ломающие барьеры, генерирующие идеи и стратегии.

В третьем блоке демонстрационные игры, дающие возможность участникам посмотреть на свою позицию, а также компетентность в данном вопросе со стороны, и выработать для себя более конструктивные подходы к работе с сопротивлениями персонала.

Большую часть времени четвертого блока мы используем ролевые игры для отработки конкретных технологий взаимодействия с оппозицией.

Чем поддерживаете интерес?

Прежде всего я опираюсь на психологические особенности взрослых людей, выступающие предпосылками успешного обучения, которые сформулировал известный американский психолог Карл Роджерс, а именно:

• люди от природы обладают большим потенциалом к обучению;

• обучение эффективно, когда его предмет актуален для человека, и когда личности человека ничто не угрожает;

• в обучение вовлекается вся личность, что в результате вызывает изменения в самовосприятии и самоорганизации;

• большая часть обучения достигается действием при сохранении открытости опыту;

• самооценка способствует творчеству, повышению независимости и уверенности в себе.

Поэтому атмосфера взаимоуважения, актуальность материала, вовлеченность каждого участника в процесс, обмен опытом, личная и групповая рефлексия дают возможность не только поддерживать интерес, но и усиливать. Достаточно часто появляется желание некоторые вопросы, поднимаемые на тренинге, рассмотреть глубже и шире.

Как измерить результат?

Известный американский ученый Дональд Киркпатрик предложил 4 уровня оценки тренинга: реакция, научение, поведение и результат.

Если первый и второй уровень можно отследить сразу после окончания тренинга при помощи технологий обратной связи, используя рефлексивные упражнения, обсуждения, анкетирование, опросники и тесты, то третий и четвертый только в будущем времени.

Мы с вами прекрасно понимаем, что тренинг – это всего лишь стимул к изменению установок и моделей поведения. Но, как показывает практика, в значительном количестве случаев, попадая после занятия в среду своего родного коллектива, человек возвращается к привычному образу мышления и действий, так как всякое изменение требует твердого личного убеждения в необходимости этих изменений и постоянной работы над собой.

Как проверить, что вы не фантазируете?

Тренинг – это креативное мероприятие, но, как я отмечала ранее, вся информация, используемая в ходе его проведения, взята из известных авторитетных источников. Нет смысла все их перечислять, так как я занимаюсь данным вопросом уже более 10 лет, однако и в процессе встречи, и в конце тренинга я обязательно отправляю участников к конкретной литературе или авторам.

С чего вы копировали ситуации в тренинге: практика, книги, статьи?

Если говорить о ситуациях, которые используются в кейсах и ролевых играх, то, конечно, в начале пути я их заимствовала у конкретных авторов. Первыми, кто пробудили мой интерес к управлению сопротивлениями, были Джим Стюарт, Сью Бишоп и Дэвид Тейлор. Сейчас достаточно много специалистов в России и за рубежом занимаются этой проблематикой.

С другой стороны, все мы хотя бы раз в своей жизни и карьере были как проводниками идей, так и их противниками, соглашались с решениями руководства и не соглашались. Поэтому за достаточно длительный период моей работы скопилось множество ситуаций, которыми делились на тренингах участники. И это наиболее ценный багаж.

А на каком базисе обычно вырастает само сопротивление?

Зарождение и разрастание внутреннего сопротивления сотрудника происходит в трех основных плоскостях: личностной, эмоциональной и рациональной.

Личностная плоскость заполнена мировоззрением и мироощущением человека, которые определяют его отношение к себе и окружающей действительности. Низкая самооценка, несовпадение систем ценностей оппонентов, восприятие социума как некой враждебной среды провоцируют противостояние. Недаром говорят, что нападение – это самый лучший способ защиты.

В эмоциональной плоскости лежат все наши страхи: страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую критику, страх вмешательства со стороны руководства, страх потери авторитета и так далее.

А рациональная плоскость обладает прагматичным содержанием: непонимание целей, деталей плана, нехватка информации, неверие в эффективность процессов, ожидание негативных последствий.

Сопротивление персонала, по мнению Джона Коттера, обусловлено чаще всего вполне естественными причинами:

• недостаточным уровнем мотивации;

• плохим пониманием целей и содержания деятельности;

• недостатком доверия руководству;

• разным отношением и оценкой целей, путей их достижения и рисков на этом пути;

• недостатком знаний, профессиональных навыков и опыта;

• консерватизмом.

Что или кто его культивирует?

Если говорить о том, кто сеет зерна разногласий, то с уверенностью могу сказать, что, в принципе, никто. Как говаривал Хаджа Насреддин: «И ты прав, и ты прав, и он прав». У каждого человека своя правда. Вопрос в согласии-несогласии с чужой правдой.

Если же нас волнует вопрос разрастания и укрепления оппозиции, то не существует одной стороны, влияющей на этот процесс. Давайте рассмотрим несколько вариантов.

1. Руководитель действует по принципу «Пункт 1: начальник всегда прав, пункт 2: если он все же не прав, смотри пункт 1». Это говорит о том, что при принятии решения учитывается только мнение вышестоящей инстанции без реакции на мнение исполнителей. В таком случае часто внутреннее сопротивление сотрудников посредством кулуарных обсуждений перерастает в общее недовольство. И если внутри этой группы появятся лидер и некая программа действий, то противостояние неизбежно.

2. При принятии решения голоса разделились. И если это решение принимается большинством голосов, то меньшинство обязательно уйдет в явную или скрытую оппозицию.

3. В недрах организации вырос сильный специалист, обладающий лидерским потенциалом, но по объективным или субъективным причинам карьера не складывается. Это серьезные предпосылки для появления в коллективе «серого кардинала».

Оппозиция как-то разыгрывается вами в тренинге?

Да, конечно. В заключительной части тренинга, где мы отрабатываем различные коммуникативные технологии и технологии влияния в предлагаемых как тренером, так и самими участниками ситуациях противостояния. Это чаще всего ролевые игры, которые позволяют каждому присутствующему побывать по обе стороны баррикады.

Ваши планы?

Хотелось бы как можно дольше активно и плодотворно заниматься своим любимым делом, передавать свой опыт молодым специалистам, повышать и совершенствовать свою компетентность в коучинге, написать книгу.

Ирина Васильевна Пономаренко – бизнес-тренер, сертифицированный коуч ICU. Опыт проведения тренингов и коуч-сессий – 17 лет, управления – 20 лет, преподавания – 35 лет. Основные направления деятельности: коучинг и тренинги для бизнес-тренеров, менеджеров продаж, руководителей фирм и подразделений; организация командообразующих мероприятий и деловых игр; преподавательская деятельность.