Вы говорите о том, что руководители в результате тренинга научатся «грамотно разбирать инциденты, проступки и ошибки подчиненных». А почему вы предполагаете, что современные руководители делают это неграмотно?
Я считаю так на основании своего жизненного опыта и некоторой статистики. Мы в нашем Клубе управленческой борьбы регулярно проводим так называемые «управленческие поединки», это достаточно известная обучающая и оценочная технология, которая дает хорошее представление о персонализированном уровне управления руководителей. Через «поединки» прошли уже десятки руководителей разного уровня и отраслей, и единицы делают это хорошо сразу и без обучения.
Дело в том, что управление — очень сложное искусство, но этому почти нигде не учат. Как у нас становятся руководителями? По мере роста компании из нескольких исполнителей (специалистов) своей успешной работой, выделяется кто-то один, его обычно и назначают руководителем группы или отдела. Но быть хорошим специалистом и руководить — это далеко не одно и то же. А откуда у специалиста возьмутся эти навыки?
Если бы наши руководители умели грамотно руководить, мы бы не видели вокруг столько сотрудников, не вовлеченных в процесс работы и ждущих с нетерпением конца рабочего дня, не страдали бы от низкой производительности труда, текучки кадров, не видели бы такого числа конфликтов на работе.
На тренинге вы учите, как «прекращать войну с сотрудниками»? Разве все компании ее ведут?
Для начала определимся, что именно мы понимаем под войной.
Сунь Цзы сказал: «Война — путь обмана», мы можем дополнить его утверждением «Обман — путь войны». Под войной между сотрудниками и руководителем в компании я понимаю обман руководителем подчиненных и обман подчиненными своего руководителя.
Мало кто из руководства компаний осознанно использует подобные методы управления, хотя обман сотрудников в компаниях не такая уж редкость.
Какие примеры обмана сотрудников со стороны работодателей особенно распространены? Создание завышенных ожиданий у сотрудников при приеме на работу, нередко и несоблюдение договоренностей. Со стороны сотрудников — подтасовка фактов и документов, кражи.
Так, обман (война) впервые одной стороной порождает вынужденные ответные действия по обману другой стороной. Вести войну с сотрудниками опасно, и мало кто стремится использовать войну как штатную технологию управления.
Особенно опасно вести войну с топ-менеджерами компании, обладающими большим количеством информации. Подобная война вообще нередко приводит к тому, что компания прекращает свое существование.
Как правило, война возникает вследствие допущенных руководителем же управленческих ошибок, и эти ошибки надо уметь исправлять.
Почему вы советуете «разрешать конфликт с коллективом и конфликты внутри коллектива»?
Организация не может существовать без конфликтов. Конфликты бывают конструктивные и деструктивные. Конструктивные конфликты нужны и даже необходимы, это те конфликты, которые касаются нашего общего дела, поиска путей решений, эти конфликты ближе к понятию «дискуссия». Деструктивные конфликты, конфликты, которые не относятся к делу, вредны и по форме, и по содержанию, к примеру: переход на личности, оскорбление. Такие конфликты не несут никакой пользы, а только заставляют людей страдать и оставляют «шрамы».
Как признать свои ошибки, не теряя авторитета?
Как любой человек, руководитель может ошибаться. А признавать свои ошибки — это адекватная позиция здравомыслящего человека. Не признавая своих ошибок, как мы можем требовать от своих подчиненных признавать их? Но признавать свою ошибку ни в коем случае нельзя под давлением со стороны подчиненных. Все, что руководитель делает, он может делать «от силы» или «от слабости». Признать ошибку под давлением — означает сделать это от слабости и потерять авторитет. Как же быть? Например, можно дождаться подходящего случая и использовать эту свою ошибку в качестве учебного материала. Тогда и авторитет руководителя не упадет, и руководитель поступит адекватно.
В тренинге же речь идет об управленческих ошибках, допущенных руководителями в отношении подчиненных, и возможных способах их исправления.
Как удержать от ухода ценных сотрудников, не уступая им власть и ресурсы?
Если это ценный сотрудник, которого нам не хотелось бы потерять, в первую очередь необходимо провести ревизию возможных причин его желания уйти.
Очень часто руководитель забывает про сотрудника, про его проблемы, цели, задачи и мотивацию, а его хороший труд воспринимает как само собой разумеющееся. Могут быть и другие причины — коллектив, зарплата, отсутствие роста и перспектив, нет разнообразия и развития и т.п. При этом ошибкой будет начинать переговоры с того, чтобы предлагать сотруднику различные выгоды, которые его ждут, если он останется. Выигрышная тактика приводится в тренинге.
Как мягко ставить на место подчиненных, почувствовавших себя незаменимыми?
Если ответить совсем коротко, то, во-первых, необходимо сделать их заменимыми как субъективно (в своей психологической установке), так и по возможности объективно и, во-вторых, из этой позиции провести с ними переговоры.
Как «возвращать к жизни» сотрудников, потерявших мотивацию?
У такого явления есть причины и следствия, если мы говорим о том, что сотрудник мотивацию потерял, значит раньше она у него была, необходимо проанализировать, в чем тут дело, возможно, это является следствием нашей управленческой ошибки. Например, хорошая работа сотрудника стала восприниматься как само собой разумеющееся, не подкреплялась вами положительно, вы «позабыли» о нем и т.п. Такие причины необходимо устранить, но на втором этапе, а на первоначальном этапе одним из наиболее действенных способов будет все-таки мотивировать его страхом потери работы.
Заменять повышение зарплаты нематериальной мотивацией. Это модный сегодня тренд, насколько трудно это осуществить?
Действительно, нематериальная мотивация сегодня стала более востребованной, но, думаю, дело здесь не просто в моде. Мы живем в постиндустриальном мире, где вследствие все большей автоматизации и все большей замены механистических функций автоматикой и цифровыми устройствами, становится более востребованным творческий потенциал человека.
А одна лишь материальная мотивация довольно плохо решает задачи творческого вовлечения сотрудников, здесь без нематериальной составляющей не обойтись.
Почему вы считаете, что сотрудников надо увольнять быстро и бесконфликтно?
Где-то слышал, что по признанию самих руководителей, сотрудников в среднем увольняют на полгода позже, чем это следовало бы сделать. Звучит очень правдоподобно. Причин тому множество: за неимением в своем арсенале экологичных технологий увольнения (приемов) руководитель нередко откладывает эту процедуру до последнего. Подчиненный уже перешел в разряд «воюющих», уже понятно, что ему дальше с компанией и с руководителем не по пути, а он все продолжает ходить на работу и приносит за свою зарплату больше ущерба, чем пользы.
Почему бесконфликтно? Если у вас будет выбор — увольнять с конфликтом или без конфликта, какой метод вы предпочтете? Зачастую люди увольняются с боем и конфликтом, потому что руководитель не обладает бесконфликтными методами увольнения, т.е. идет по этому пути просто за неимением лучшего.
«Доводить неприятные новости до сотрудников, сохраняя их мотивацию» — это же фантастика!
Думаю, понятно, что нельзя гарантировать сохранение мотивации сотрудников в любой ситуации. В переговорах всегда участвуют две стороны, и любая из сторон имеет право сказать «нет». И сотрудники бывают очень разные, и ситуации сильно отличаются одна от другой. Тем не менее в одних и тех же обстоятельствах есть более выигрышные и менее выигрышные стратегии поведения руководителей. Опыт показывает, что, как именно доносит руководитель до подчиненных условия, очень сильно влияет на реакцию людей и результаты. Об этом и пойдет речь на тренинге.
Почему вы придаете большое значение полномочиям руководителя на наказание и увольнение? Как эти полномочия правильно гарантировать?
Зачастую назначение руководителя происходит так: его знакомят с коллективом — «С сегодняшнего дня вы будете отвечать за этот проект/отдел/компанию. А вот ваши сотрудники — знакомьтесь». А какие рычаги влияния на этих самых сотрудников есть у новоиспеченного руководителя? Может ли он как-то влиять на их судьбу? Есть ли что-то в арсенале этого руководителя, кроме «уговаривать, убеждать, мотивировать и сокрушаться»?
Вышестоящие руководители должны понимать, что, не давая нижестоящему руководителю реальных полномочий, они сохраняют свою власть, но ставят перед ним почти невыполнимую задачу. Это все равно что человека, не умеющего плавать, выбросить на середину реки, может, конечно, он и научится плавать, но, скорее всего, утонет. Реальные полномочия — это, прежде всего, материальная плоскость (премирование и депримирование) и принятие решений об увольнении подчиненных.
Здесь играет роль не столько форма наделения полномочиями (прописать в приказе, объявить устно и т.п.), сколько то, чтобы он реально мог принимать такие решения, ни с кем не советуясь, и совершенно самостоятельно. В нашей управленческой культуре это большая проблема, у нас крайне мало самостоятельных руководителей.
Что такое «сила безразличия к уходу подчиненного»?
Наши подчиненные зависят от нас, а мы, в свою очередь, зависим от них. Зависим от того, как хорошо они делают свою работу, как ведут себя и т.п. Но если вы слишком боитесь потерять своего подчиненного, это будет сильно отражаться на ваших переговорах с ним. Руководитель должен быть в состоянии решить производственную задачу, несмотря на увольнение любого сотрудника, который этого увольнения заслуживает. Сильная позиция руководителя: он ценит сотрудников, но в случае чего способен решить вопрос, т.е. найти им адекватную замену, либо решить вопрос другим способом. Это один из трех китов в сложных переговорах с подчиненными.
Какие ошибки допускают руководители, добиваясь признания вины подчиненным?
При разборе ошибки подчиненного, для того чтобы этот разбор действительно был справедливым, руководитель должен пройти все роли: дознавателя, следователя, прокурора, адвоката и судьи. У руководителей обычно все хорошо с ролями прокурора и судьи (обвинить сотрудника и назначить ему наказание), хуже дела обстоят со следствием и дознанием (руководители часто ленятся проводить тщательное расследование — глубокий расспрос) и совсем плохо дела обстоят с ролью адвоката (предположить, что сотрудник, совершая ошибку или проступок, исходил из хороших мотивов). Пожалуй, это и будет самой распространенной ошибкой. А какой же это справедливый суд, если нет адвоката?
Стоит ли вести переговоры с недовольным подчиненным?
Безусловно. Недовольный подчиненный — это первая стадия при выходе из разряда лояльных. Если мы заметили, что подчиненный стал недовольным, но при этом, в принципе, по-прежнему выполняет свою работу, есть соблазн этим не заниматься. Но это та самая искра, из которой разгорится пожар, если вовремя ее не погасить. Т.е. если руководитель вовремя не займется этой маленькой проблемой, есть большой шанс, что вскоре подчиненный перейдет из категории «недовольного» в категорию «неисполняющего». И руководителю придется решать уже более серьезную проблему.
Как предотвратить разговоры о повышении зарплаты?
Для того чтобы предотвратить такие разговоры, должна быть справедливая система начисления заработной платы, о которой все сотрудники осведомлены. Если уж такой вопрос возник, то, как его решать, мы подробно разбираем на тренинге.
Если сотрудник ожидал премии и требует ее?
Часто руководители стараются замотивировать подчиненных на большую сумму, но точную сумму предпочитают не называть. Здесь необходимо разобраться: если вами действительно были созданы ожидания у сотрудника по поводу премии, то нет другого способа, кроме как выплатить эту премию.
Чем отличается тренинг по данной проблематике от семинара или конференции?
Как и любой тренинг, он отличается от семинара тем, что у него есть практическая часть — отработка изученных переговорных сценариев в управленческих поединках. Это позволяет закрепить знания и приобрести переговорный навык в безопасной обстановке.
* Михаил Михайлов, бизнес-тренер.