Какую роль играют регламенты в современном бизнесе — их плюсы и минусы?
Несмотря на первично кажущуюся второстепенность и некую бюрократичность регламентации основной деятельности компании («мы деньги зарабатываем, а не циркуляры прописываем»), регламентация продолжает нести на себе очень важный функционал. Именно четкие регламенты позволяют компании выйти на оптимальную численность, выделить и формализовать за каждой штатной единицей ее зоны ответственности и полномочий, начиная с рабочего (если речь идет о производстве), заканчивая генеральным директором. Таким образом, минус того или иного регламента может заключаться не в его существовании как таковом, а лишь в несвоевременности его принятия, некорректном составлении или, как следствие, его неграмотном или нечетком исполнении.
Возьмем за основу ваш управленческий опыт — когда вы поняли роль и вес регламентов?
Роль регламентирующих документов становится ясна и несомненна тогда, когда результат работы сотрудника, чаще — руководителя, первоосновой имеет данные, предоставляемые ему коллегами — другими сотрудниками, подразделениями, предприятиями.
Нетрудно понять, что ошибка, некорректность, несвоевременность подачи тех или иных данных, сведении, какой бы сферы ФХД компании они не касались, могут повлечь за собой те же ошибки в документации следующего уровня — участка, цеха, предприятия, холдинга.
Как происходил и сейчас происходит сам процесс их создания?
Лучшим способом построения регламентной карты, а именно карта регламентов, пакет регламентирующих документов, которые подробно описывают деятельность компании, всех ее сфер, подразделений и служб, является метод «от обратного». Легче всего это иллюстрирует регламент документооборота финансовой службы. Таким методом был построен подобный порядок в федеральном холдинге «Энергомашкорпорация», ОАО «Рыбокомбинат «Пищевик», на других крупных предприятиях как холдингового, так и одиночно типа построения.
Итак, модель создания регламента взаимодействия служб финансового блока выглядит примерно так.
Обозначается цель (конечный, результирующий документ) службы. Для ПЭО это, безусловно, план-фактная отчетность по прибыли основной деятельности предприятия. Рассмотрим производство как более сложный пример. Итак, «План-факт по прибыли производственного предприятия». Формирующими его документами являются план-факты производства цехов, работы отделов закупок, продаж, транспортного и (если есть) маркетингового (рекламного) отделов. Также формирующими документами будут отчеты ОТЗ, служб главного инженера, энергетика и т. п. — то есть служб, подразделений, обеспечивающих основную деятельность предприятия. Все означенные службы в свою очередь так же, «от обратного», формируют свои регламенты — описывают и утверждают пакеты документов с обязательным указанием форм, сроков подачи и лиц, ответственных за представление отчетной документации, формирующей конечную отчетность по подразделению. Далее собравшийся ком «худеет» и в результате образуется единственный, самый главный отчет, как правило, и интересующий собственника — прибыль по предприятию интересующего горизонта (планируемого или отчетного). Далее, по степени детализации, следуют отчеты по прибыли отгрузок, отчеты движения денежных средств, отчеты отделов закупок, транспортного отдела и т. д.
В чем особенности регламентов в разных сегментах бизнеса — от технических до этики поведения менеджеров?
Главным отличием указанных регламентов, пожалуй, является степень внешнего влияния. Если регламент функционирования, скажем, службы внутреннего аудита или безопасности — это на личное усмотрение генерального директора, собственника, то основами регламента бухгалтерии будут нормирующие инструкции МНС; службы продаж (особенно в рознице) — этические нормы поведения и взаимодействия с клиентом; для служб главного инженера — нормы техники безопасности, противопожарные, санитарные и т. д.
«Приказы не выполняются», — считает Виктория Петрова («Базел»). Только в кино можно увидеть, как приказы выполняются в стиле «Джек, фас!». Вы согласны? Почему не выполняются, и как же их выполнять?
Двумя главными причинами (объяснениями) несоблюдения внутренних норм и регламентов я, как и многие коллеги, считаю внешних партнеров (особенно для служб продаж и бухгалтерии) и нерадивость коллег.
Первая, уверен, продукт второй.
Избежать этих проблем несложно — составляя регламент, делайте это вместе с исполнителями. При этом первая ваша цель — вписать более «мелкий» регламент в последующий, а вторая — исполнители, которые должны в итоге согласиться с предлагаемой моделью функционала и признать его выполнимость.
И, конечно, нельзя забывать, что в России особый менталитет — при первых же невыполнениях (если вы убедились в том, что причина — халатность сотрудника) очень помогают «публичные порки» нарушителей, которые, заметьте, сами расписались под регламентами, где указаны меры пресечения их неисполнения.
Регламенты — это ведь те же приказы, только в форме догмы (не подлежащей сомнению).
Догматы, не подлежащие сомнению, описаны только в Библии.
Безусловно, внутренние регламенты предприятия могут и даже должны со временем меняться. Растущая компания обрастает новыми условиями, увеличивается клиентская база, нагрузка на службы.
Регламенты должны чутко реагировать на изменения. При этом строка «УТВЕРЖДАЮ» из регламента не исчезает, стало быть, исполнение должно носить приказной характер, поощрения и взыскания должны быть регулярными, иначе создание регламентов потеряет смысл, хаос и безответственность сотрудников «слепят ком» неуправляемости, внутренняя прозрачность и понятность пропадет.
Итак, что говорит ваш опыт (не совесть) о том, как лучше выстроить систему отношений с персоналом с целью максимального соблюдения регламентов?
На первый взгляд это просто и коротко: описать и утвердить все сферы деятельности, «спустить под роспись» в службы, далее — «кнут и пряник».
Не хочу, чтобы коллеги упрекнули меня в некоей чрезмерной авторитарности, привели в пример мировых тиранов и т. д. Жесткость «кнута» — это уже ваш внутренний, директорский регламент. И здесь мой опыт говорит, что отзыв подчиненных «мягко стелет, да спать жестковато» — самый эффективный.
Жесткий, но не жестокий, педант, но не самодур. И понимание регламентов не как циркуляра, а как некой бизнес-лоции придет к сотрудникам всех уровней подчинения. И потом, нельзя забывать, что именно жесткий контроль был неизменным спутником всех экономических успехов в нашей стране.
Что может более всего «портить малину» в этой системе?
Выше описаны основные причины невыполнения, но повторюсь: изначальное несогласование с исполнителями, их же халатность и чрезмерная мягкость контроля.
Примеров масса — от высших органов власти до очень небольших компаний.
В результате — диалог собственника и наемного руководителя: «Я не понимаю, что у меня в компании происходит» — «А я не знаю, как вам объяснить, у меня вот есть два отчета…» Печально, но это распространено повсеместно.
«Бунтари» есть везде... Их лучше вообще не допускать до важных дел или как-то можно, а то и нужно иметь в команде?
«Бунтари» делятся да две группы: «Я не буду так работать» и «Так неправильно — лучше вот так».
Первые не нужны вообще — в грамотно построенной кадровой матрице нет «неважных» дел.
Вторых надо слушать, обсуждать и, если это не искусно маскирующийся первый, поощрять. Здесь важным является распознавание стремления подчиненного «заглянуть повыше», внутренние амбиции, желание карьерного роста — прекрасно. Остальное лучше пресечь на корню.
У нас традиционно люди не любят, а порой и не терпят контроля. Как быть с этим?
«Постановка на место», искоренение этой «традиции» — дело сугубо индивидуальное. Недаром истории о Македонском и Суворове, знавшими в лицо всех своих воинов, ставят в пример не только военным командирам. Это дело для руководителей всех уровней. Для одного подчиненного — «Ну, давайте посмотрим, что у НАС получилось», для другого — «Готово? Несите, я проверю!»
Стоит ли «давать морковку» за соблюдение регламентов? Как-когда-за что?
«Морковка», «пряник» — обязательная «часть рациона». Перебор, равно как и голодание, чреваты равнодушием и, как следствие, неисполнением. Казалось бы, исполнение регламента — часть должностных обязанностей. Сотрудник, внесший позитивные предложения, совершенствующие работу регламента, в идеале упрощающие его и, что совсем хорошо, оптимизирующие кадровое его наполнение, однозначно подлежит поощрению — хорошая премия или, пусть формальное, но повышение.
Но нельзя забывать о прилежных исполнителях: небольшой бонус для «тихого м.н.с.» или начинающего менеджера, просто исполняющего сложившийся порядок, никогда не повредят.
Здесь важно «не перебрать», все, что надо — это небольшая премия (она действительно должна быть небольшая — максимум 10-15% его оклада). Важнее, выдавая или выписывая ее, сказать правильные слова.
«Подумаешь, не долил масло в двигатель», — сокрушается водитель у «запоротого» авто... Как стоит «регламентировать регламенты» — то есть доводить до ответственного особую опасность несоблюдения конкретных правил?
Именно правильное «доведение до ответственного опасности несоблюдения» играет особую роль в контроле исполнения регламентов и положений. Здесь, на мой взгляд, дело уровня «среднего звена». Нужны либо «сокровенные» беседы, либо «Приказание поняли? Выполняйте!». Снова вспоминаем Александров — Македонского и Суворова. Но сознание того, что до начальников отделов, групп и т. д. это осознание доведено и «посажено на подкорку» должно быть, чтобы именно средний уровень руководства компании, начиная с момента введения регламентов в силу, не считал их вашими «бюрократическими словоблудиями».
Наказания — не станем спорить об их ненужности и вредности, но как их прописывать, доводить, реализовывать?
Разные уровни, разные причины наказаний, разные стили. «Крепкому» менеджеру по продажам, проводящему «в полях» дни и ночи — громкий публичный разнос с ударением на «Это что — трудно? Это что — времени много занимает?». (Чтобы сотрудник не затаил обиду, невредно ему потом наедине объяснить, почему история произошла на публике.) Бухгалтеру — «Вы не оставляете мне выбора. Вы же понимаете лучше меня, чем всем это нам грозит». Общая часть одна — наказание должно стать «достоянием гласности». Вся компания должна знать — как, за что и почему наказан тот или иной сотрудник. Как это осуществить — поделиться с «центром оповещения» компании (такой есть у всех), вывесить приказ на стену или еще что-нибудь — дело вкуса, традиций или ментальности руководителя. А описание — ничего индивидуального: от частичного депримирования до административных взысканий.
Как поощрения за соблюдение всех правил могут быть эффективнее наказаний?
Здесь невольно приходит на ум та же морковка. Роберт Кийосаки и множество связанных с вопросом поощрений цитат. Но не будем задаваться
вопросом «почему?», ответим «как». Простой пример: в компании Х «подвешена «морковка» — квартальная премия за соблюдение, скажем, регламента прохождения заказа по производству. Все службы первым делом вспомнят регламент и перечитают его — уже позитивное явление. К тому же вполне вероятен итог в качестве предложения по оптимизации прохождения, позволяющего сократить одну или несколько штатных единиц ИТР, что, безусловно, эффективнее наказаний.
Совсем без наказаний за несоблюдение регламентов можно? Где-когда-с кем прокатит, а с кем нет?
Отсутствие регламентов вообще возможно в очень небольших компаниях, где есть директор, бухгалтер, несколько продавцов. Там регламент прописан «по умолчанию» или проговаривается на словах: «Ты получаешь товар, расписываешься в накладных, пробиваешь чеки при продаже, сдаешь раз в неделю документы бухгалтеру и поддерживаешь киоск в порядке». Подобную инструкцию получает главбух, и все работает. Но и здесь регламент есть, пусть не формализованный, но есть. Все сотрудники знают, за что отвечают и за что «директор голову снимет». Поэтому «не прокатит» нигде, где работает больше одного человека. Даже у Э. Рязанова с Э. Брагинским при написании совместных сценариев был своеобразный «регламент»: кто первый раздевается и проходит в комнату — занимает диван, кто опоздал — садится за печатную машинку. Таким образом, регламент, пусть в качестве «договора на берегу», нужен всем.
Как вовлечь людей в «игру» по соблюдению регламентов?
«Игра» не увлекательна, поэтому вовлечь в нее — дело тоже невеселое. Все тот же кнут, все тот же пряник. Пряник «подвешивается» при подписании под «ОЗНАКОМЛЕН», время от времени укрупняется и подслащивается приказами о квартальном премировании за оптимизацию. О доведении, его скорости и актуальности на момент введения можно сказать одно — любой регламент должен «созреть» сам. Если он вводится в компании впервые, после его прочтения хороший сотрудник должен сказать: «И так все понятно, у нас так и есть», при этом, поясняя необходимость его введения, директор говорит о росте компании, привлечении новых кадровых ресурсов и о «универсальности» прописанного порядка.
Наставничество — это же тоже способ и метод освоения правил и скриптов. Как вы делаете его эффективным?
Делать эффективным то, что таковым является изначально, не нужно. Необходимо просто о нем не забывать и его культивировать. Культивировать теми же самыми регламентами и положениями. В инструкциях кадровой службы просто необходимо указывать на обязанность опытных «старослужащих» знакомить и обучать правилам и регламентам предприятия новых сотрудников. Первые, успешно это делающие, безусловно, заслуживают поощрений.
Ваши советы коллегам — генеральным директорам?
Утверждая любой регламент, убедитесь в его актуальности и соответствии реалиям, расспросите сотрудников — основных фигурантов документа.
На первых, важнейших шагах внедрения не забывайте о нем сами — подчиненные забудут еще быстрее.
Публично продемонстрируйте «морковку и хлыст» — запомнят крепче.
Не задавайтесь целью формализовать каждый шаг только потому, что «положено, надо, советуют».
Повторюсь: пакет регламентов для подразделений и предприятия в целом должен «созреть». При этом сделайте это вовремя — торопиться незачем, опоздать — опасно.
Привыкший к саморегулированию коллектив сложно управляем. Значит, как обычно, лучше чуть раньше, чем позже.
Если положений, регламентов, инструкций у вас еще нет, и время не настало, но приближается, подготовьтесь заранее — подберите походящий шаблон, заимствуйте у коллег, обучите своих HR и финансового директора, наймите специалиста, у которого есть и такой, вместе с основным, опыт.
* Александр Щеглов, эксперт по экономике и управлению производством.