Чем отличается теория создания команд от реальной практики?
Любая работа основывается на накопленном опыте и знаниях. Вся эта информация систематизируется, выявляются закономерности, формируется теория, которая представляет собой многозадачное и многовариантное развитие событий. Реальная практика вычленяет из теоретической основы только необходимые в конкретной ситуации инструменты, методы и принципы. Нужно стремиться делать хорошо, плохо и как получится. Теория в этом смысле выступает маяком на пути создания команды.
Много ли вы видели книг по этой теме и что можете сказать о них?
Вопрос создания команды рассматривается в рамках менеджмента. Отдельно выделенная тема в изданиях встречается не часто. И если встречается, то это также не является автономным вопросом. Эта тема плотно вплетена в вопрос управления персоналом.
Спикеры всегда говорят о том, что только с командой можно достичь успеха. Согласны ли вы с ними и почему?
Басня Крылова вечна. И даже если у вас в коллективе собраны суперзвезды в своих областях, то без общего вектора нельзя достичь синергетического эффекта. Необходимо понимать значение слова «успех». Многие люди трудятся за оклад, их все устраивает, это касается и руководства. И, вроде бы, все хорошо. Но совершить большой качественный и вместе с тем количественный рывок можно только совместными усилиями.
«Пот и кровь» — так примерно говорят о создании команды предприниматели. Детали не раскрывают. Почему? Трудно? Не хочется вспоминать? Каждая команда уникальна?
Такие эмоциональные утверждения — лишь отражение внутреннего мира человека. На деле все обстоит еще интереснее. То моральное удовлетворение, которое ты испытываешь, когда находишь нужного человека, когда у «старого солдата» раскрываешь внутренние резервы, когда разводишь конкурирующие за первенство отделы и персоналии, не помнит никто. Негатив запоминается лучше — такова человеческая природа. Так эволюционно устроен наш мозг, иначе бы не выжили.
Команды складываются сами по себе в процессе работы или это осознанный труд руководителя?
Формирование команды — это всегда синтез одновременно протекающих внутренних и внешних процессов. Люди сами стремятся гармонизировать свои рабочие взаимоотношения, и никто изначально не собирается устраивать «итальянскую забастовку». Но общий вектор, конечно, задает руководитель. Он определяет цели, качество исполнителей, процедуры взаимодействия.
Все команды уникальны или есть общие правила и схемы?
Абсолютно некорректный вопрос. Летели два крокодила — один зеленый, а второй на север. По морфологии береза и клен имеют полностью идентичное строение. Корень, ствол, ветки, листья. Дальше идут нюансы, которые заставляют нас разделять их в названии. То же и с командами.
Какие личные качества руководителя могут не позволить ему создать эффективную команду?
Единственное и самое важное качество, из которого потом вытекают следствия, — это отсутствие смелости в делегировании полномочий. Да, существуют такие уникумы, которые могут отслеживать обратную связь по всем направлениям, но самим выполнять контроль над ними не в состоянии никто.
Какие компетенции для него наиболее важны?
Прежде всего, у руководителя должно быть четкое представление концепции бизнеса. Это слово часто используется в лексиконе бизнес-среды, но определение ему мало кто может дать. Концепция как раз отвечает на такие вопросы, как цель, пути достижения, порядок работы и главное — это обоснование, почему именно такой способ и именно в таком виде взаимодействия должен протекать процесс. С этим связаны волевые решения руководителя — он не ищет путей, он по ним ведет.
Типичные ошибки, которые вы наблюдали или сами совершали при создании команд?
Команда — это система. Залогом функционирования системы в автономной среде являются четкие регламенты, в ручном управлении — обратная связь по факту достижения промежуточных показателей. Если люди привыкнут, что каждый их шаг нужно согласовывать, это приведет к бюрократизации процесса. Элементы системы перестанут корректировать друг друга, система будет давать сбои и ждать ремонтника.
Отдел продаж — там немерено причин для конфликтов, и они реально витают в воздухе в любом отделе. О какой форме команды можно говорить?
Причины для конфликтов все уже посчитаны, все измеряемо. Есть два основных направления. Первое — сотрудники отдела продаж считают себя кормильцами и по-барски ведут себя с другими службами. Отсюда известные проблемы с отчетностью и взаимный саботаж. Второе — это различные требования к, казалось бы, равноценным сотрудникам. Различные планы продаж для каждого, отсутствие лояльности руководителя отдела и прочее… Изначально самый пассионарный отдел в компании, но без его энергии локомотива многие цели так бы и не осуществились. Остается в ручном режиме корректировать работу отдела и разбирать внештатные ситуации. Иначе, если все будут послушны и безынициативны, как овцы, будьте готовы вначале к стагнации, а потом и к падению!
Придумано много схем распределения доходов «продажников» — от просто зарплаты до мудреных формул. Как они могут влиять на командность?
Единственный мотив — это деньги. Если сотрудник четко осознает связь между успехом отдела и его личной прибавкой к премии, его желание быть в «общем деле» будет абсолютно пропорционально величине премии. Ошибкой руководителя может стать одинаковое дополнительное премирование сотрудников с неравноценным вкладом каждого. Это будет демотиватором для более сильного.
«Акула» в команде вырастает из «маленькой рыбки» или ее видно уже в самом начале построения команды?
Компетенции сотрудника чаще всего видны в процессе работы. Бывает, что волей случая помощник менеджера может заменить по компетенции двух заболевших, плюс одного отпускника. Это находка для компании и шанс для человека. И при плановом ведении бизнеса это будет являться бонусом, но никак не обычным положением дел. Снижение рисков является одной из приоритетных задач менеджмента. Брать сотрудника «на вырост» должен позволять бюджет. В любых других случаях только специалисты должны заниматься поставленными задачами.
Майкрософт каждый год увольняет 10% самых слабых, предупреждая об этом на входе. Как это влияет на командный дух?
У меня двоякое мнение по поводу этого вопроса. А как относятся к таким «лузерам» их коллеги? Не думаю, что они рады были их присутствию на работе. Менеджеры выполнили лишь роль «санитаров леса». Майкрософт работает в сфере передовых технологий, а не занимается выпуском валенок по ГОСТу. Опоздание на день, незаключенные контракты обрекают компанию на убытки. Именно в этом частном случае такая система приемлема.
Иногда «отец родной», «батяня» держит в команде явно слабых членов, которые могут способствовать и краху бизнеса. Вы наблюдали такие компании и команды?
Классика. Да, приходилось такое наблюдать один раз в своей жизни. Печально было видеть, что и твои труды превратились в пух и прах. Но в основном бизнес продолжает существовать и чудесным образом оставаться на плаву. И начинаешь верить в чудеса, а не в книги по менеджменту, по которым он должен был загнуться уже 5 лет назад.
Однажды в Афгане самый слабый солдат (непутевый) спас отряд (принес патроны под огнем). Так, может, иногда и нужны в команде такие «непутевые» ребята?
Избитый кейсовый вопрос по поводу звезд и статистов. Ответ известен. Всем свое место. Если это кучерявый стартап, то нужны пассионарные личности. Если это бизнес, не требующий даже малейшей реконструкции процессов, то нужны обычные трудяги. Процент присутствия тех или иных в команде определяется по «ситуации с фронтов» — нужна оборона или наступление. Это ежедневный вопрос. Ответ по ситуации.
Гендерный фактор — психологи говорят, что даже одна дама снижает конфликтность.
Наличие женщин в команде никак не влияет на конфликтность в ней. Все определяется моральными принципами участников. Если кто-то думает, что все вдруг станут рыцарями-джентльменами и будут общаться на высоком дипломатическом уровне, возможно, он отчасти прав. А что вы скажете на то, что некоторые женщины будут злоупотреблять этим и путать ситуацию в быту и транспорте с работой? Уступить место в автобусе, подать руку из машины это никак не обязывает вас, к примеру, отпускать товар со склада без письменного согласования, основываясь лишь на устной просьбе и милой улыбке. Жизнь многогранна. Вырванная из контекста фраза психологов не определяет жизненную ситуацию, а описывает частные случаи.
Опыт США говорит, что межнациональные команды эффективнее. Вы согласны?
Всему есть свое обоснование. Если это было необходимо в моменте для поддержания каких-либо международных проектов, то полностью согласен. В другом случае все зависит от культурной надстройки участников команды. Если вопросы религии, воспитания, обычаев и прочего не остаются за стенами работы, то неприятие людей друг другом неизбежно.
Ошибки… Расскажите о вашем опыте в создании команд.
Мой первый опыт создания команды очень тормозился. Мне необходимо было заменять уже существующих людей. И, как свойственно живым людям, ты думаешь о других как о себе. Веришь, что они исправятся, осознают, оценят и случится трансформация. Но человек может измениться, следуя внутреннему желанию. Мы можем быть для него примером, авторитетом, стимулом, путеводной звездой и прочее. Трансформация — это его персональный выбор. Он либо есть, либо его нет. Я потерял на этом время.
Чужие ошибки?
Говорить о чужих ошибках не всегда корректно. Замечаешь лишь свои проблемы в других. Пусть это останется с ними!
Виртуальные команды уже есть? В чем их особенность?
Виртуальные команды существуют. Особенность в управлении. Разделенные расстоянием сотрудники теряют общую эмоциональную направленность. Необходимо искусственно провоцировать членов команды на дополнительный контакт. Виртуальные команды страдают тем, что некоторые участники относятся к результату как к виртуальному. Это тоже снижает их интерес к цели. Над этим необходимо работать. Но несомненным преимуществом является возможность найти оптимального игрока команды. Итог: без потерь не произойдет приобретение. Необходимо быть готовым к этому.
Какую команду и под какую задачу вы бы взялись создать?
Прежде всего интересно создание команды для выполнения ясных целей заказчика. Заниматься креативом, изобретать велосипед и прочее — потеря времени. Интересуют инструменты достижения целей. В них готов совершенствоваться. Быть архитектором нового возможно, когда обладаешь исчерпывающим инструментарием и методологией.
* Игорь Игнатов, эксперт Опыт управления крупными компаниями.