Немного провокационные вопросы от УП не смутили тренера. Она уверенно говорит, например, о том, что тренинг по лидерству с участием руководителя реально может снизить текучку в его вотчине.
Алла Кузнецова Executive Coach и бизнес-тренер, управляющий партнер компании «3wayC»
1. Нет ли противоречия в том, что компании проводят тренинги по теме ЛИДЕРСТВО для своих сотрудников, но при этом лидерские качества могут понадобиться только тем, кто может руководить, а линейным менеджерам это даже будет мешать?
Я противоречий не вижу и поясню почему. Во-первых, само понятие ЛИДЕРСТВО очень емкое. Мы его рассматриваем как способность влиять на людей с позиции занимаемой должности (формальное) и при помощи своих способностей (неформальное).
Линейные менеджеры - это руководители, тоже в какой-то степени лидеры пусть и для небольшого количества людей. Еще вчера они были специалистами, а сегодня у них другие задачи, а именно: организовать работу своей команды и суметь повести ее за собой. Но этому их никто никогда не обучал. Хорошо если у кого-то из них был сильный руководитель, который мог быть для них ролевой моделью, а если такого не было? Велик риск того, что новоиспеченные руководители могут и не справиться без поддержки. Одним из видов подобной поддержки и может быть тренинг по развитию лидерских качеств. Что же касается вопроса, что не все из них станут топ-менеджерами в этой компании, то, во-первых, становление лидера это процесс достаточно длительный и никогда не прекращающийся. Просто существуют другие способы развития руководителей высшего эшелона помимо тренинга. Во-вторых, организация вкладывает большое количество средств в развитие высокопотенциальных сотрудников, а кто из них реализует свой потенциал и когда, это не очень предсказуемо.
Тренинги по лидерству дают участникам уникальную возможность проанализировать свои лидерские компетенции в безопасной обстановке, и получить обратную связь от коллег. Подобного рода занятия позволяют участникам определить свои сильные стороны и зоны развития именно как лидера, задают некий вектор работы над собой и мотивируют на дальнейший карьерный рост.
3. Насколько тренинг может развить лидерские качества менеджера?
Может и развивает. Есть некий миф о том, что лидерство - это врожденное качество, определяемое в большой степени харизмой, и если этого не дано, то ничего тут не поделаешь. Я часто участникам тренинга предлагаю упражнение на тему лидерства. Прошу вспомнить своего любимого руководителя, а дальше прошу сделать групповое упражнение, где они отвечают на два вопроса: что этот руководитель делал (обладал харизмой - неправильный ответ) и как это воздействовало на меня. И из тренинга в тренинг участники называют приблизительно одни и те же действия: умел слушать, общался на равных, доверял мне, верил в меня, бросал мне вызов, давал обратную связь и т. д. И когда я в заключение задаю вопрос: «А кто может это делать?», то он настолько очевиден, что участники не сразу и понимают, о чем это. Но если бы я спросила не про конкретного человека, а про некий для нас абстрактный образ лидера, скажем, Стива Джобса, то мне, наверное, рассказали бы про харизму, видение, решимость и т. д. И получается, что те качества, которые они сами и перечислили, в принципе, могут быть освоены всеми. Вот над развитием этих качеств они и работают на тренинге и после, и поверьте мне, эта работа требует очень больших усилий.
4. Закрепление навыков лидерства - как это надо делать?
Постоянно на рабочем месте. Как я уже сказала, подобные тренинги подразумевают уже некий имеющийся управленческий опыт. У всех участников есть подчиненные. Они возвращаются на работу и начинают применять полученные знания и те открытия, которые они сделали о себе. Для того чтобы у участников был дополнительный стимул, большинство тренингов по лидерству построено по принципу модульного обучения. Например, 2 модуля в течение 2 месяцев. Участники в конце 1-го модуля берут на себя обязательство в присутствии своих же коллег, чтобы через 6-8 недель опять встретиться и поделиться успехами и вызовами. Такая практика очень дисциплинирует и побуждает к активному применению новых знаний.
5. Тестируете ли вы участников до и после тренинга?
Это очень хорошая практика, делают так не многие из-за отсутствия ресурсов. В любом случае это другой вид работы, который не входит в круг задач тренера. Другое дело, когда участники тестируют себя сами. Я провожу лидерскую программу в одном международном банке. Ее запуск начинается за 6 недель до самого тренинга. На запуске участникам предлагается приватно оценить самих себя по 6 ключевым управленческим компетенциям компании. Второй раз они сами ставят себе оценки на 3-й день по окончании тренинга. И, наконец, 2 месяца спустя, на вебинаре (Follow Up), они еще раз оценивают себя по этим компетенциям. После этого у них есть возможность прокомментировать в своей группе свой прогресс или его отсутствие. Такая практика активирует самоосознанность участников еще до начала тренинга и фокусирует их на приоритетах в обучении, таким образом повышая отдачу от тренинга и уровень удовлетворения от выполненных ими задач.
6. Как вообще можно оценить отдачу от тренинга?
Сложно, так как здесь не бывает «чистого эксперимента». Есть целое направление, которое этим занимается, и есть в нем признанные международные авторитеты, такие как Дональд и Джим Киркпатрики. Они не раз бывали в нашей стране со своими мастер-классами.
А если коротко, то есть несколько способов. Можно по конкретным показателям. Например, текучка в отделе уменьшилась после того, как руководитель посетил тренинг по лидерству. Это факт, но факт и то, что это не произойдет на следующий день, и в этом есть сложность. Часто это делается по неким субъективным впечатлениям.
Например, человек проваливал публичные выступления, а после тренинга держится более уверенно, делает это чаще и все лучше и лучше, и это замечают многие.
Еще многие организации делают оценку 360 лидерских компетенций своих сотрудников. Подобный инструмент очень помогает, но беда в том, что проводят его от случая к случаю, а не каждый год, поэтому на него тоже не очень приходится рассчитывать.
Ну и, наконец, есть ощущения самих участников, насколько они верят в то, что им этот тренинг помог. Это делается через анкеты обратной связи на выходе. Есть и «сарафанное радио», некий внутренний PR, когда тренинг уже стал брендом и продает себя сам внутри компании, на него реальная очередь. У меня в практике есть несколько таких примеров.
7. Как влияют тренинги по лидерству на нематериальную мотивацию персонала?
Тренинги по лидерству помогают участнику разобраться в том, какой он/она руководитель, какие есть ресурсы для дальнейшего развития, какие есть вызовы и что с ними делать. Ничто так не мотивирует, как понимание собственных целей и способов их достижения. Очень многие участники в конце тренинга говорят о том, как они вдохновлены сейчас и что нужно сделать, чтобы сохранить этот энтузиазм.
У меня в практике были случаи, когда участники собирались увольняться, но после тренинга приняли осознанное решение остаться и успешно работают в компании до сих пор. И были ровно противоположные ситуации, когда люди уходили из организации и во многих случаях даже не к конкурентам, а вообще в никуда. Могу привести пример, когда один участник тренинга крупнейшего косметического холдинга на своей картине «Менеджер, которым я хочу стать через 2 года» нарисовал себя в маленькой красной машинке по дороге к морю с гитарой на багажнике. На вопрос, как это соотносится с названием картины, ответа он дать не смог. Я провела с ним небольшую беседу, и вот результат: сейчас он владелец сети магазинов музыкальных инструментов в своем городе. Возникает вопрос: «А компания ведь вкладывалась в его развитие, и были потрачены деньги на обучение. Как же так?» Да, потрачены. А вот теперь представьте себе, что он не попал на этот тренинг. Сколько ему еще пришлось бы морочить голову себе, своим сотрудникам и компании, прежде чем он пришел бы к такому решению? И как бы это сказывалось на его эффективности и эффективности членов команды, пока он принимал бы это решение? Человек нашел себя и освободил свое место другому, которому это все «в кайф».
8. Может ли тренер помочь участнику найти себя - понять свою роль и место в коллективе?
Может. И не только тренер. Весь процесс тренинга по лидерству построен таким образом, что все - и участники, и тренер - являются друг для друга ресурсом. Нет ни правильных вопросов, ни неправильных ответов. Мы вместе исследуем действительность. У каждого свой опыт, своя история. Моя задача как тренера создать атмосферу доверия и поддержки, где участники получают обратную связь друг от друга, вдохновляются примерами своих коллег и могут рассчитывать на взаимную поддержку. Очень часто эти отношения, сформированные на тренинге, получают дальнейшее развитие и на рабочих местах. Они знают, на кого можно положиться в организации, кому довериться, с кем поделиться и спросить совета.
9. Как вы «осаждаете» тех, кто мешает вам вести тренинг?
Тренинг, в отличие, например, от лекции, предполагает интерактив. А тренинг по развитию лидерских качеств на нем строится. Мне нужны разные участники. Самое страшное для меня, когда они со всем соглашаются и помалкивают. Если участники задают неудобные вопросы, пытаясь «тестировать» и сам материал, и подачу, я стараюсь доброжелательно отвечать на них честно и по существу.
Это их право выразить сомнение и где-то спровоцировать тренера, чтобы в конечном счете убедиться, что и программе, и тренеру можно доверять. Если это переходит границы (такое бывает редко), то я задаю участнику вопрос: «Что вы сейчас делаете и с какой целью?» Были случаи, когда приходилось беседовать приватно во время кофе-брейков. Моя задача увлечь большинство и создать костяк. Если это удается, то участники сами дают обратную связь друг другу по типу «уже не смешно, давай завязывай». Это называется peers’ pressure - давление равных. Очень эффективная вещь. Совсем недавно был случай, когда веселый участник с хорошим чувством юмора подошел в первый кофе-брейк и спросил, не очень ли он меня утомляет. Ему ребята дали обратную связь. Я его уверила, что пока все хорошо, но если что, то я ему об этом скажу сама.
Что я пресекаю и в очень жесткой форме, это любые попытки неуважения по отношению друг к другу. Здесь я ни в какие дискуссии не вступаю и просто обрываю на полуслове. Например, на одном тренинге я неправильно произнесла сложное имя одного из участников, а другой участник начал смеяться и повторять за мной. Пришлось побыть учительницей первого класса и объяснить ребятам в категоричной форме, что имена бывают разные, тренер совершила ошибку, но это не повод для веселья.
10. Какие ошибки допускают заказчики тренингов?
Существует две крайности. Первая: сделайте нам что-нибудь. У нас слет, съезд, выезд и т. д., поэтому, чтобы они там «сильно не отдыхали», их надо чем-то занять. Был давно случай, когда заказчик, которого мы безуспешно искали два дня, появился накануне тренинга в 4 вечера и сказал, «что любопытно бы было взглянуть на вашу программу». Другой вариант: хочу чуда! Все плохо, но есть небольшой бюджет и 2 дня, и только вы сможете сделать чудо.
По поводу неоправданных ожиданий один из заказчиков (человек армейской закалки) сказал дословно следующее: «Руководство взяло курс на сдвиг парадигмы. Нам нужен тренинг на 4 часа по предоставлению обратной связи». Я задала только один вопрос: «А что - парадигма за это время сдвинется?» После долгой паузы (мы общались по телефону) он сказал, что все понял, и вот после этого мы начали разговаривать. Радостно осознавать, что это все уже отходит и остается в прошлом, и приятно видеть, что заказчики очень хорошо подготовлены и знают, чего они хотят.
12. Ваши советы начинающим тренерам и заказчикам.
Больше общайтесь друг с другом! Чем больше времени вы проведете вместе до тренинга, тем больше вероятность, что он пройдет успешно.