Михаил Богданов, Сonsort
Что может дать компаниям такое необычное и неожиданное исследование (срез мнений только крупных компаний)?
Исследование любого среза рынка интересно. А еще интересней, когда начинаешь эти срезы сравнивать друг с другом.
Насколько я понимаю, идея вычленения работы кадровых агентств с крупными компаниями рынка созревала у давно, по мере анализа результатов исследований предыдущих лет. И вот получилось, как говорится, «яичко к Христову дню»!
Как ни пытайся определить точную дату начала нынешнего спада в российской экономике, весь 2014 год можно смело назвать годом кризисным. Крупные компании — это всего лишь часть клиентской базы рекрутеров, но самая весомая как по количеству закрываемых позиций, так и по финансовым показателям. И если активность по набору персонала в средних и мелких компаниях в прошлом году практически замерла, то в крупных, благодаря хотя бы их размерам, что-то как-то еще теплилось. Поэтому неожиданный — и вызвавший у меня поначалу удивление — поворот в сторону «крупняка» оказался в конечном итоге в тему. Какой смысл было бы исследовать то, чего практически не было или было крайне мало — привлечение внешних провайдеров к подбору персонала в компании среднего и малого размера?
Чем отличается заказ крупной компании на подбор специалиста от заказов средних компаний?
В крупных компаниях процесс подбора персонала, в том числе и через внешних провайдеров, намного лучше регламентирован и стандартизирован. Тщательно разработаны оргструктура и штатное расписание, детально прописаны должностные обязанности и порой даже личностные профили на каждую позицию, определены вилки зарплат и т. д.
В подавляющем большинстве случаев лидеры рынка держат в своем штате целую команду «внутренних» рекрутеров. Им ставится задача обеспечить собственными силами большую часть подбора, а «внешних» рекрутеров (кадровые агентства и/или фрилансеров) подключать разрешается только в тех случаях, когда «штатные кадровики» по каким-то причинам «захлебываются» (например, срочный массовый набор или сложная позиция, требующая трудоемкого поиска редкого специалиста).
В компаниях среднего размера, как правило, все гораздо менее формализовано, многое из перечисленного выше существует подчас на словах, а не в прописанных процедурах. Кое-где, конечно, есть свои «внутренние» рекрутеры (особенно сейчас, когда все стремятся к оптимизации расходов). Но есть до сих пор немало таких компаний, в которых все замыкается на одного-единственного менеджера по персоналу, естественно, не способного без сторонней помощи справиться с проблемой подбора всего нового персонала.
Трудно ответить на вопрос, чьи заказы выполнить легче. С одной стороны, у «крупняка», вроде, предельно ясно, кто нужен, но там и намного более придирчивый отбор, начинающийся со специального тестирования кандидатов и заканчивающийся муками прохождения через горнило службы безопасности. А в компаниях среднего размера процесс хоть и проще, но менее понятный, по принципу «найди то, не знаю что». У «середняков», как правило, больше неожиданностей и головоломок, искать для них сотрудников не то чтобы проще, но, на мой взгляд, интересней.
Как ведут себя с вами — агентствами — менеджеры крупных компаний в сравнении с другими заказчиками?
По разному, люди ведь вообще все разные. Есть умнейшие, исключительно интеллигентные и порядочные представители HR, которые глубоко профессионально подходят к совместной работе с внешними провайдерами рекрутинговых услуг и относятся к ним с большим уважением, как к равным партнерам. Но, к сожалению, встречаются и такие, кто, попав в крупную компанию с известным именем (пусть даже на должность рядового сотрудника отдела рекрутмента), моментально воображают себя «вершителями судеб», начинают свысока общаться с внешними консультантами, бесцеремонно «строить» их, а порой и проявлять непорядочность и грубость.
Особенно неприятно, когда этим занимаются те, кто еще вчера был во внешнем рекрутменте, но либо не смог там преуспеть, либо, освоив в кадровом агентстве азы профессии, по каким-то причинам решил переместиться в более «тихие воды» с гарантированной зарплатой.
Как ведут себя кандидаты, услышав, что возможный работодатель — крупная компания?
В основном, кандидаты реагируют на крупные, известные бренды положительно — ведь это примерно как футболисту предложить перейти из первой или второй лиги в высшую.
Если компания крупная, рассуждают они, то она успешная. У кандидатов складывается образ чего-то надежного, процветающего и, главное, стабильного. А значит, будет возможность расти и развиваться, не говоря уже о приятном социальном пакете и комфортных условиях труда. Одним словом, считается, что работать в крупной престижной компании — круто!
Однако не всегда и не для всех.
Во-первых, крупные компании тоже имеют разную репутацию как работодатели.
Компания Х, к примеру, может действительно являться одним из лидеров отрасли, но платят там меньше, система потогонная, а перспективы роста ограничены. А вот компания Y, может, не так известна и крупна, но внутренняя обстановка там благоприятней, да и перспективы обучения и карьерного роста лучше.
Во-вторых, есть немало кандидатов, которые чувствуют себя более комфортно в меньших по размерам коллективах, где они могут проявить свою индивидуальность в большей степени, чем в гигантском муравейнике крупной корпорации.
Как вы определяете, кто из кандидатов не впишется в реалии крупных компаний?
Как правило, у крупных существует собственная, четко выраженная бизнес-культура. Консультанту необходимо ее досконально знать, с тем чтобы на стадии отбора безошибочно определить, сможет ли влиться в нее тот или иной кандидат.
Критериев здесь может быть великое множество — по возрасту (в преимущественно молодежной компании 35-летний кандидат покажется глубоким стариком), по оконченному вузу или знанию иностранных языков (бывают работодатели, не готовые видеть рядом с собой никого, кроме выпускников строго определенного круга высших учебных заведений), по манере работы высшего руководства (работающие без выходных и отпуска трудоголики или размеренные, структурированные руководители) и даже по манере одеваться и вести себя. Многое зависит также от степени забюрократизированности крупной компании, существующей в ней системы подчиненности.
Кто уж точно не впишется в коллектив крупной компании, так это тот, кто не умеет и не хочет играть по общим правилам. Кто воспринимает общие для всех стандарты поведения как посягательство на личную свободу и ущемление собственной индивидуальности. Кто не желает ощущать себя «винтиком в системе».
И ведь действительно: в большой корпорации высока вероятность затеряться, годами тянуть очень узкий, смертельно надоевший участок работы, а это далеко не всем homo sapiens по душе. Тем не менее мы всегда советуем молодым специалистам пройти школу «большой компании», чтобы научиться работать по высоким стандартам, получить «знак качества» в свое резюме и понять, где и как работать дальше.
Почему ни одна крупная компания не работает с начинающими агентствами?
Вероятно, одна из основных причин тому — система тендерного отбора провайдеров, которая сейчас введена практически во всех более-менее крупных компаниях. Это гигантский объем информации, документально подтверждающей действительный опыт кадрового агентства, его финансовое положение, отзывы клиентов, отсутствие «компромата» и прочая, прочая…
Порой на составление такого талмуда уходит целая пачка писчей бумаги, и не дай Бог ошибиться где-нибудь на 185-й странице или, тем паче, приврать: бдительные проверяющие из отдела закупок тут же выведут на чистую воду и исключат из тендерного соревнования. Посудите сами: могут ли начинающие агентства всерьез соревноваться в таких условиях с «зубрами» рынка, где для составления тендерной документации выделяется специальный сотрудник, а то и целая команда?
Но я не стал бы категорически утверждать, что связей по линии «крупная компания — начинающее агентство» вообще не существует. Несмотря на то, что исследование их не выявило, я лично знаю ряд примеров подключения «бутиковых» (в т. ч. и не так давно созданных) фирм, а также фрилансеров.
Если по-честному, иногда они работают не хуже, а то и лучше крупных агентств. К тому же они дешевле, что немаловажно в условиях нынешней «оптимизации».
И главный вопрос: почему ни одному КА не удалось стать кадровым провайдером более чем 5 крупных компаний? Каким образом получилось так, что крупные компании «распределили» между собой ведущие КА?
На этот вопрос ответить трудней всего, поскольку у меня не было возможности лично проанализировать, кто именно с кем работал, кому какие оценки проставлены. (Отмечу, что считаю правильным, что не подпускает НИКОГО к исходным результатам своего исследования.) Могу сказать только, что, по моим наблюдениям, рынок был более-менее поделен в предыдущие годы, сложились устойчивые рабочие связи и в какой-то мере даже «история отношений» как с агентствами, так и с отдельными консультантами. Нашей компании, например, хорошо удается сотрудничество с одними клиентами, и они работают именно с нами на протяжении 15–20 лет. А вот с другими крупными участниками рынка как-то не получается, они традиционно предпочитают «АНКОР», «Келли» или других провайдеров. Это нормально, надо исходить из того, что невозможно одновременно нравиться всем.
Что же касается магической цифры «5» (количество голосов, поданных за каждое из ведущих кадровых агентств), то не будем забывать, каким тяжелым для кадрового бизнеса был 2014 год, насколько сократилось потребление услуг внешних провайдеров вообще и в сфере подбора персонала в частности. И потом, может, это просто совпадение?
Что изменилось в требованиях и поведении компаний при закрытии вакансий в кризисное время?
На днях, то есть уже в апреле 2015-го, ко мне подошла консультант со счетом за только что закрытую позицию в крупной компании. Рассказала, что поиск шел с середины 2014 года, клиент посмотрел пару десятков представленных кандидатов, временно замораживал заказ, пытаясь продвинуть на вакансию собственного сотрудника. В конечном итоге взяли самого первого кандидата, которого мы представили в июле прошлого года.
Весьма типичный образец того, что происходит на сегодняшнем рынке. Денег на подбор мало, цена ошибки возрастает, пытаются по возможности обойтись внутренними ресурсами. Во многих компаниях для сотрудников HR-службы задача подбора персонала собственными силами введена в качестве KPI.
Компании проявляют сейчас гораздо меньше гибкости при подборе: раньше могли поступиться каким-нибудь требованием, если в целом кандидат подходил по профилю, а сейчас такая «вольность» категорически не проходит. Более того, зачастую снижается предлагаемый кандидатам уровень дохода, а требования и круг обязанностей, наоборот, возрастают.
Все это вполне понятно. Конечно, нам, внешним рекрутерам, работать в таких условиях нелегко, но что поделаешь: в кризис никому легко не бывает.
А в поведении кандидатов?
Давайте разделим их на две части — тех, кто потерял работу и хочет найти новую, и тех, кто по-прежнему «при должности».
Те, кому позарез надо трудоустроиться, в большинстве своем стали намного более уступчивыми. Если раньше всячески открещивались от временных позиций (например, на время декретного отпуска основного сотрудника), то сейчас готовы к трудоустройству хотя бы на несколько месяцев. У многих снизились ожидания по зарплате в соответствии с нынешними реалиями. Активность нетрудоустроенных соискателей в поиске работы возросла: они интенсивнее откликаются на объявления о вакансиях, ходят по собеседованиям в кадровые агентства.
Что же касается тех, кто продолжает трудиться на старом месте, тут вполне подойдут поговорки «на переправе коней не меняют», а также про «синицу в руках». Кандидаты крайне осторожны при смене работы, даже если предлагаются несколько лучшие условия по сравнению с уже имеющимися (намного лучших условий сейчас никто не предлагает). А вдруг на новой работе не сложится, не пройду испытательный срок? Нет уж, лучше не рисковать и остаться на старом месте, где пока «крыша над головой не течет».
Такое поведение кандидатов дополнительно осложняет жизнь рекрутерам. Казалось бы, в кризис кандидатов пруд пруди, ан нет: тех, кто действительно стоящий специалист, труднее, чем обычно, сдвинуть от одного работодателя к другому. Впрочем, для нас это не новость. Во время мирового экономического кризиса 2008-2009 гг. испанский коллега по Международной федерации Executive Search (а в Испании безработица достигала тогда 22-25%) жаловался нам, что самая большая проблема для него не отсутствие заказов от клиентов, а поиск достойных кандидатов, готовых сменить место работы. Такой вот парадокс!
* Михаил Богданов, Consort
Журнал, апрель 2015 г.