Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Inc.
- Чем рискуют компании, которые пробуют порой работать без ФД?
- Наличие финансового директора обязательно, но есть функция, а есть человек. Если эту функцию несет главный бухгалтер, а я такие вещи видел не раз, то финансовый директор должен быть убит. В компании работают не люди. В компании работают функции. Пока мы будем рассуждать человеческими императивами — настанет конец всем конторам. Итак, есть функция. Если функция нужна, она может быть разделена на нескольких людей.
- Если не описывать обязанности ФД, а просто сказать о том, какие его знания важны для компании (как зародыш для куриного яйца)?
- Чем бы дитя ни тешилось, лишь бы не руками. Функционал должен быть описан максимально подробно, чтобы избежать ненужного перебора в кандидатах при поиске на позицию финансового директора. Другое дело, что у нас парадоксальная страна — у нас 12 миллионов вакансий, 6 миллионов безработных, а на работу взять по-прежнему некого. Люди остаются одни и те же — просто логотипы на визитках у них меняются. Уровень приличных персонажей, профи в своей отрасли, можно пересчитать на пальцах одной руки. Остальные — дебилы.
- Только практика может выявить псевдознания ФД. Но как-то жалко отдавать ему на откуп судьбу фирмы?
- В моем понимании акционер и генеральный директор должны обладать не просто начальной финансовой грамотностью, а по крайней мере на 45% у них должны быть знания, которыми владеет финансовый директор. На собеседовании при поиске финансового директора все акционеры приличного уровня должны понимать, что нанимают не человека, а функцию. Если они сами дебилы, то они дебила и наймут. Если они обладают навыками финансовой грамотности, то они и псевдознания быстро увидят, и не псевдо.
- Насколько коррелируются знания и опыт ФД в разных отраслях? Например, продажи удобрений и производство IT-программ…
- Коррелируются, но не до конца. По моей практике, пересечений процентов на 30. Финансового директора всегда нужно доучивать, затачивать под свою сферу бизнеса. И ничего криминального в этом нет, потому что адекватный человек с хорошим багажом доучивается в течение трех-четырех месяцев.
- Чем отличаются опыт и знания коммерческого директора (КД) от ФД? Где они пересекаются, а где вовсе уникальны?
- Коммерческий директор — это продажи, финансовый — это финансовое планирование и распределение средств. Коммерческий директор обязан обладать как минимум 20-30% знаний финансового директора. Точно так же как и финансовый должен обладать минимум 20-30% знаний коммерческого директора. Иначе в структуре компании будет ущерб. Поэтому уникальность одного заключается в финансовом планировании, привлечении средств, а другого — в умении построить схемы систем продаж.
- Какие методы и шаги стоит применять в спорах с акционерами, СЕО, коллегами, когда все аргументы испробованы и исчерпаны? (Но кролики не понимают, что «цветной капусты» в принципе не бывает.)
- Есть лицо, принимающее решение. Финансовый директор высказывает свое мнение, обрисовывает риски, но конечное решение всегда принимает генеральный директор и акционер. Абсолютная демократия на момент обсуждения и тоталитаризм в момент их исполнения.
- Где живут и ждут своего часа талантливые ФД? Как их искать?
- Талантливых финансовых директоров не так много, они все на пересчет. Тем, кто сидит без амбиций, ловить нечего. Надо воровать этих директоров у лидеров рынка из смежных отраслей.
- Как их заинтересовать новым проектом? Что может увлечь успешного ФД (и довольного пакетом) в новом проекте и в новой компании?
- К каждому требуется очень индивидуальный подход. Я не могу сказать, что есть универсальный рецепт — у каждого финансового директора, как у Электроника, множество кнопок. Я не согласен с тем, что можно переманить любого финансового директора деньгами. Некоторые акционеры ошибочно думают: «Было бы желание, а средства мы найдем». Это не так. Не все покупаются, у каждого свой мотив. Важно найти ту волшебную кнопку, которая сработает. Чтобы найти эту кнопку, следует изучить профиль человека. О каждом более или менее заметном персонаже всегда есть информация. Изучив ее, можно выйти на те интересы, которые его трогают.
- Какие полномочия не стоит давать ФД ни в коем случае? Почему?
- В первую очередь ни в коем случае не стоит давать им управлять компанией: финансовые директора безобразные управленцы — из них получаются плохие директора. Они поддерживают компанию, но крайне плохо ее развивают. Функцию развития передавать финансовому директору не следует. Я бы и функции департамента IT никуда не передавал. Очень часто финансисту из-за того, что он запрашивает много отчетов, подчиняют и айтишников. В моем понимании это категорически неприемлемо — это фатальная ошибка для компании.
- А контролировать его действия как? Как не утопить ФД в отчетности?
- Отчетность не надо продуцировать. Отчетность, которая потребуется для того или иного департамента, можно наложить на конкретную базу данных. Финансовый директор не должен предоставлять отчетность. Каждый департамент должен запрашивать ту отчетность, которая необходима, накладывая маску на существующую базу данных.
- Кому должен подчиняться ФД филиала — своему СЕО или ФД головной компании?
- Я слышал про матричную систему управления, но есть только одна эффективно работающая система управления. Матричная система может работать только в том случае, когда филиалы и подразделения делают идентичную по степени смешения работу. Все равно существует специфика: финансовый директор будет подчиняться генеральному директору своего филиала. Задача головного финансового директора — устанавливать стандарты, а не подчинять. Это разные вещи.
- УП знает много примеров неразберихи и чехарды в этом вопросе (особенно в торговле). Что можете посоветовать вы и ваш опыт в разделении полномочий ФД — головная компания и филиалы (несамостоятельные дивизионы)?
- Повторюсь: задача головной, или управляющей компании — устанавливать стандарты, но не подчинять себе низшие звенья.
- ФД нередко вырастают до СЕО. Понятно почему. Но кому не светит вырасти до СЕО из порой даже успешных ФД?
- Из финансовых директоров получаются крайне дурные генеральные. Генеральный директор — это функция развития в первую очередь, продажи и маркетинг. Финансовый директор хорошо удерживает компанию: ему можно поручить компанию, когда ее надо удержать. Если компанию следует развивать, требуется принципиально другой генотип.
- Как правильно договариваться с ФД о его увольнении (если исходить из того, что все не вечно в нашем мире)?
- Самое правильное — это определить круг его задач. И если он их не выполняет, его можно смело увольнять. У компании должны быть цели. Если в компании нет целей и отчетности, то вы не знаете, чем занимается каждый сотрудник, в том числе и финансовый директор. Сначала делается аудит того, что должен делать финансовый директор, а потом это передается человеку, который будет выполнять функции финансового директора. Чем быстрее вы проведете аудит, тем быстрее будете выявлять тех, кто не выполняет задачи. Людей надо увольнять в течение трех суток.
- А если ФД не хочет увольняться по-хорошему? (Обычно просят несколько окладов.)
- Это стратегическая проблема. Это означает, что нечего было всех принимать в штат, в том числе и финансового директора. Все сотрудники должны находиться на аутсорсинге, чтобы вы могли в любое время отправить в долину долгой охоты не только финансового директора, но и других сотрудников.
- Как обиженный ФД может навредить акционерам (действиями или бездействием)?
- Если вы реализовали предыдущую схему, то он никак вам помешать не сможет. Если вы — тупой акционер, то вы навредили себе в генетике, у вас проблемы с ДНК. Здесь ничего уже решить невозможно. Если человек — дурак, то это практически навсегда.
- ФД не стареет никогда или, как и многие специалисты, может отстать от жизни? Как определить уровень его «нестарения» или «вечной молодости»?
- Финансового директора надо регулярно, раз в три-пять лет, менять. И тогда все встанет на свои места. Поэтому финансовый директор, как и любой другой сотрудник, должен проходить этапы развития, в том числе и увольнения из компании.
- Кого бы вы предпочли на посту ФД — молодого гения или опытного ветерана (в шрамах и наградах)?
- За одного битого двух небитых дают. Я предпочитаю old school. Молодые гении в финансах на фиг не нужны.
- А если акционеры передумали выполнять свои обещания (что нередко бывает, и на то у них могут быть веские причины)?
- Мы отвечали на этот вопрос выше, когда говорили о правильной структуре найма сотрудников. Это относится не только к генеральному и финансовому директорам. Изначально сотрудники не должны находиться внутри структуры, которая подвержена рискам.
- Сложно прогнозировать последствия предложений ФД?
- Несложно прогнозировать, если вы обладаете хотя бы 30% знаний финансового директора.