Из опозданий можно вырастить целую систему управления временем

В организациях разного профиля и технологические процессы различаются, отсюда — разные принципы распределения рабочего времени, разный уровень взаимозависимости между сотрудниками при выполнении своих рабочих задач. В зависимости от сферы деятельности предприятия сам факт своевременного присутствия сотрудника на рабочем месте может иметь различную ценность и значение. Причем эти различия могут проявляться и в рамках одной организации на уровне разных подразделений. Где-то задержаться после обеда — привычное дело, а где-то — повод для выговора! В одном случае вы безболезненно перенесете встречу с клиентом на другое время, объяснив ему, что стоите в пробке. В другом случае причины опоздания кассира вряд ли будут волновать посетителей магазина, столпившихся у кассы. Другими словами, любое опоздание имеет свою «цену» и последствия как для предприятия в целом, так и для конкретного рабочего процесса.

 Насколько существенна проблема опозданий, можно определить по тому, как они влияют на работу и отношения в компании. Но если ценный сотрудник, несмотря на выговоры, все равно постоянно опаздывает, с ним скорее расстанутся или будут давать шансы?

— Думаю, здесь возможно несколько сценариев развития событий. Сценарий первый. Если чаша терпения руководства действительно переполнена, то в один прекрасный день «ценный сотрудник» получает ультиматум: либо он начинает приходить на работу вовремя, либо увольняется за систематические опоздания. И если уж дело дошло до такого ультиматума, то в данной ситуации руководителю придется сдержать обещание и воздержаться от «выдачи» очередного шанса, если сотрудник и на этот раз не оправдал доверие. Сценарий второй. Если опоздания продолжаются, причины опозданий ясны, но влиянию по каким-то причинам не поддаются, а сотрудник действительно незаменимый и/или находится на хорошем счету у руководства, в этом случае есть смысл пересмотреть договоренности, если они были, и внести коррективы в рабочий график. Варианты нужно искать совместно, естественно, с учетом специфики рабочих процессов, интересов других сотрудников и т. д. Простейший пример можно передвинуть начало рабочего дня на час позже, соответственно, окончание рабочего дня тоже переносится. Тут, кстати, тоже может проявиться специфика предприятия — где-то нужно будет официально оформлять изменения в графике работы, да еще серьезно их обосновать. А где-то достаточно личной договоренности между сотрудником
и руководителем.

 Считаете ли вы, что опоздания становятся реальной проблемой только тогда, когда они приводят к технологическому сбою?

 — Опоздания могут вырасти в проблему и тогда, когда они прямо или косвенно влияют на репутацию организации, потерю клиентов. Или тогда, когда коллеги опаздывающего сотрудника начинают оценивать ситуацию, как несправедливую: «Ему можно, а нам нет. Чем мы хуже? Почему все на рабочем месте, а его постоянно надо прикрывать?». Микроклимат в коллективе ухудшается, а авторитет руководителя, который «не может ничего сделать», постепенно снижается. Как возможное следствие — снижение управляемости подразделением, а там и до ухудшения бизнес-результатов недалеко. Тем более, что эпизодические опоздания могут случиться с каждым, а вот постоянные, систематические опоздания (не путать со свободным графиком работы), нередко симптом более серьезных проблем с оперативным управлением, трудовой дисциплиной и рабочей мотивацией. Несколько вопросов помогут понять, нужно ли принимать серьезные меры, или ситуация находится под контролем:

 Имеет ли смысл бороться с единичными опозданиями и как это делать?

— Хочется задать встречный вопрос — а для чего? Один из моих клиентов так и сказал однажды: «Рубить на корню любой росток неповиновения, пока не укоренилось дерево беспорядка и анархии». Можно, конечно, и так. Но стоит ли? Парадокс, но бороться с единичными опозданиями как таковыми невозможно. Ведь если сотрудник уже опоздал, то время вспять не повернуть. А вот говорить о профилактике опозданий можно. Как? Один из эффективных способов — возвести рабочее время в ранг особой ценности для подразделения. Продумать, как можно поддержать в рабочем поведении пунктуальность, своевременность, умение уложиться в срок. Отмечать это на встречах и собраниях, поддерживать личным примером. Осуждать неприемлемое для организации поведение. Найти время для разговора: «Игорь, почему опоздал? Что случилось? Как дальше планируешь справляться?». Часто вижу две крайности, две ошибки, которые совершает руководитель, выстраивая работу с людьми, в том числе по борьбе с опозданиями. Первая — декларируется, что приходить вовремя — важно, но внимание к желаемому рабочему поведению отсутствует, усилия сотрудника не замечаются. Ну стала Елена Петровна прибегать на работу раньше на 10 минут, так она и так должна это делать! А чего ей это стоило — знает только она. Со временем при таком подходе ситуация станет прежней, и Елена Петровна перестанет просить мужа отвести сына в школу, а сама перестанет выходить из дому на час раньше, чтобы не застрять в пробке, чтобы выиграть те самые 10 минут, которые оказались «никому не нужны». Вторая ошибка — использовать только «наказательные» способы влияния. Сделать замечание, выговор, лишить денег, наказать любым доступным способом. Универсальная рекомендация — не рубить с плеча, не следовать управленческой привычке, а проанализировать конкретную ситуацию и интересы Вашего подразделения, лишь после этого принимать решение, а принятому решению — следовать.

 Если у человека закрепилась привычка постоянно опаздывать, можно ли разорвать эту установку?

— Раз уж привычка постоянно опаздывать смогла «закрепиться» в поведении сотрудника, значит, для этого были подходящие условия. Поэтому я бы начала с анализа этих условий. Выше я уже приводила пример вопросов для анализа и понимания ситуации. Они прекрасно подойдут. Иначе процесс рискует превратиться в бесконечную и непродуктивную череду уговоров и воспитательных бесед.

 А возможно извлечь из опозданий пользу?

— Конечно. Если рабочие процессы и корпоративная культура организации допускают некоторую свободу действий, то из опозданий можно вырастить целую систему управления временем. Например, опоздания можно легализовать и превратить в инструмент поощрения. Кроме того, часто опаздывающим сотрудникам можно доверить непопулярную, но необходимую работу. Например, рутинное оформление первичной документации, обзвон клиентской базы, заказ канцтоваров или подарков к 8 марта — это просто примеры, которые подойдут в одном случае и покажутся смешными в другом. То, что реализуемо в сети косметологических салонов или книжных магазинов, может заметно отличаться от решений для производственного предприятия. Разработать варианты, оптимальные и подходящие для конкретного случая, конкретной организации — отдельная задача, которая, кстати, успешно решается с участием самих сотрудников.

 В большинстве случаев виной опозданий становится неумение планировать свое время?

— Конечно, есть доля правды в этом утверждении. Однако говорить, что в основе любого опоздания лежит неумение планировать время, я бы не стала.

 Сложно ли определить истинные причины опозданий и как от них избавиться?

— Система учета рабочего времени, обратная связь от коллег, поставщиков и клиентов в виде завуалированных намеков или прямых жалоб, личное наблюдение, самооценка сотрудника, прозвучавшая в личном разговоре с руководителем, невыполненная/несданная вовремя работа, любой другой «сбой», связанный с нарушением сроков исполнения — эти способы сбора информации доступны любому руководителю. Вопрос о том, как распорядиться полученными данными.

Большинство руководителей делают первое предупреждение, выносят выговор, иногда депремируют — все это распространенные меры, но они эффективны на 1–2 раза, и на систематических опозданиях не сказываются. Регулярные опоздания предполагают более взвешенный подход, тщательный анализ ситуации, выявление так называемых истинных причин и определение «цены» опоздания. А дальше решение за руководителем. Кто-то, и небезосновательно, возможно, выберет показательное увольнение, и здесь есть свои технические и психологические аспекты. В каких-то случаях может потребоваться коррекция рабочего процесса. К счастью, дает результат и беседа с сотрудником —как он видит ближайшее будущее на работе, есть ли в нем место опозданиям и почему, что можно предпринять для устранения причин опозданий, и как более рационально организовать рабочее время. Замечу, что в таких управленческих беседах есть ряд профессиональных коммуникативных тонкостей, которые при правильном подходе способны усилить эффект от разговора, а при небрежном отношении со стороны руководителя, могут полностью обесценить достигнутые договоренности.

* Ирина Обудовская. Тренер-консультант, медиатор, специалист по работе с конфликтами. Член НП «Лига медиаторов» (СПб).