Глава 9
Пять ступеней в действии
Как сделать эффективную организацию еще лучше?
Мы рассказали вам обо всех элементах, по нашему мнению, необходимых для того, чтобы создать и поддерживать в форме организацию, успешную как в ближней, так и в дальней перспективе. Суть в том, чтобы с равным вниманием и с равным старанием подходить к эффективности и жизнеспособности организации. Для этого существует проверенная схема работы, состоящая из пяти этапов (цели, оценка, план действий, действия, движение вперед). На каждом этапе вы применяете соответствующий — один из пяти — компонент повышения эффективности (стратегические задачи, основа для преобразований, портфель инициатив, модель
действий, система непрерывного совершенствования) и повышения жизнеспособности (ключевые составляющие жизнеспособности, процесс поиска возможностей, модель влияния, двигатель перемен, центрированное лидерство).
Но как все это выглядит на практике? Частично вы уже видели ответ в рассмотренных нами случаях — историях изменений в Coca-Cola, Grupo Nacional Provincial, Bombardier Aerospace, P&G, Telefonica и ANZ, представленных в главе 1 и пяти главах из части II. Каждый случай посвящен аспекту преобразования, о котором идет речь в соответствующей главе. На страницах этой книги мы приводим множество других примеров руководителей и организаций из разных уголков мира, чтобы проиллюстрировать наши утверждения случаями из жизни. Но вы еще не видели полного отчета о преобразовании, где она была бы рассмотрена от начала до конца и где было бы показано, как все детали объединяются в целостной программе преобразования.
Именно об этом и расскажет данная глава. В качестве примера мы выбрали банк Wells Fargo. Почему? Прежде всего, его история наглядно демонстрирует пять ступеней в действии. Но, в отличие от многих других рассмотренных нами преобразований, эта показывает, как применить вышеупомянутый подход к организации, которая уже и так процветает, но хочет стать еще успешнее. Пятиэтапный подход годится не только для компаний, переживающих тяжелый период или нуждающихся в перевороте; он также может превратить хорошую организацию в отличную, а отличную сделать еще лучше.
История начинается
Когда Джон Стампф стал генеральным директором Wells Fargo & Company, дела банка шли хорошо. Стампф принимал бразды правления постепенно: с августа 2005 г. по июнь 2007 г. он продвигался от поста руководителя подразделения местных банковских услуг к посту президента и начальника операционного управления, а затем стал генеральным директором. Продвижение по службе прошло без сучка и задоринки, а кроме того, ему достался прекрасно отлаженный механизм. С 2000 по 2005 г. и совокупные активы компании, и текущие доходы возросли на 11 %, а чистая прибыль —
на 14 %. Благодаря такой эффективности Wells Fargo стал одним из ведущих межрегиональных банков в США и во всем мире.
Подобное положение, несомненно, большая удача, но вместе с тем оно выдвигает повышенные требования к руководителю. Эффективность банка была так высока, что активы должны были увеличиваться на 9 % ежегодно, чтобы оправдывать ожидания. Стампф почувствовал, что попутный ветер будет дуть не всегда, а если условия изменятся, бизнес-модели банка могут оказаться уже не такими действенными. Продолжать все, как раньше, не представлялось возможным, возиться с организацией просто так, лишь бы что-то делать — тоже. Все стороны бизнеса функционировали превосходно, поэтому было непонятно, что именно следует менять. И даже если бы было понятно — как мотивировать более 150 000 сотрудников изменить свою рабочую стратегию без острой необходимости?
Еще одна сложность для Стампфа заключалась в том, что он сменил на посту генерального директора человека, уже ставшего легендой банковского дела. Дик Ковачевич работал в Norwest Bankс 1986 г., придя туда из Citicorp и став начальником операционного управления и главой группы по обслуживанию физических лиц. В 1993 г. он был назначен исполнительным директором и добился значительного развития банка путем слияний и поглощений, кульминацией которых стало объединение с Wells Fargo в 1998 г. После этого он был назначен генеральным директором и президентом новорожденной компании.
Ковачевич всегда говорил то, что думал, был человеком, уверенным в себе, решительным и всегда готовым при необходимости принять личное участие в деле. Кроме того, он твердо верил в подотчетность и широту полномочий — качества, ставшие неотъемлемой частью корпоративной культуры Wells Fargo после создания 84 отделов. Отчеты о прибылях и убытках поручили работникам, стоявшим на самой низкой (из подходящих для этой цели) ступени иерархии руководителей, и в организации возобладал посыл: ≪Управляйте отделом так, будто он — ваш≫. Менеджерам предоставили все необходимые средства с тем, чтобы они руководили своими отделами в автономном режиме.
Итак, Стампфу предстояло найти собственный способ управления. Какие особенности стиля предшественника стоило перенять, а какие изменить? И как ему — учитывая почти легендарный образ и уникальное наследие Ковачевича — удержать организацию на своей стороне в тех областях, где его подход отличается от уже сложившейся корпоративной культуры?
Ставим правильные цели
Стампф некоторое время обдумывал эти трудности. Став президентом — явный знак того, что его избрали преемником Ковачевича, — он поручил небольшой команде собрать факты об эффективности и жизнеспособности Wells Fargo. Анализ данных подтвердил его интуитивную догадку о том, что даже самый успешный банк не может себе позволить пренебрегать тенденциями развития окружающего мира. Нормативно-правовой климат банковской деятельности ужесточался, экономическое положение становилось тяжелее по мере того, как понижалась кредитоспособность, традиционный для Wells Fargo подход к развитию путем поглощения других банков был невозможен из-за отсутствия подходящих объектов, и кривая доходности перевернулась. (Относительно редкая ситуация, когда долгосрочные долговые инструменты имеют более низкую доходность, чем краткосрочные с такой же кредитоспособностью, а это означает, что близится экономический спад.) Обзор тенденций в клиентской среде также дал Стампфу пищу для размышлений. Клиенты становились все более подкованными в деле и требовали, чтобы банки предоставляли им более комплексную программу, разные группы товаров. Грубо говоря, потребители стали больше интересоваться компаниями, чьи услуги они покупают, и захотели узнать, какова политика этих компаний и всегда ли они выполняют обещания. Проведя тщательный анализ собственных данных, банк Wells Fargo обнаружил, что показатели лояльности клиентов, хотя и не давали оснований для тревоги, не соответствовали тому высочайшему уровню, которого банк достиг во многих других аспектах, и то же самое относилось к показателям оттока клиентов по ключевым направлениям деятельности. При этом аналитики ожидали, что банк будет сохранять или превосходить свой былой темп роста, несмотря на то, что менялись условия окружающего мира.
Что касается жизнеспособности бизнеса, анализ подтвердил, что Wells Fargo — сильная организация, ориентированная на исполнительскую деятельность. Сотрудники, или члены команды, следовали концепции банка: ≪Мы помогаем клиентам достичь финансового успеха≫. Руководящая команда напоминала остальным о четко сформулированных ценностях банка с помощью постоянного повторения и личного примера. Лозунг ≪люди —наше конкурентное преимущество≫ нашел свое воплощение в многочислен-
ных возможностях роста и развития для сотрудников, обладающих выдающимися способностями. Кредо ≪наша стратегия — исполнение≫ проявлялось в постоянном старании каждый день добиваться большего. Настрой коллектива также был на высоком уровне: отношение числа активных участников команды к числу пассивных (или, по выражению Стампфа, отношение ≪довольных к сердитым≫) составляло 4:1, что было намного выше среднего по стране отношения в 1,9:11.
Ознакомившись с этими фактами, Стампф собрал руководящую команду на двухдневном выездном заседании, чтобы разобраться с данными и обсудить то, какими должны стать цели Wells Fargo с началом новой эры. Заседание было распланировано так, чтобы дать всем членам команды возможность высказаться и таким образом почувствовать личную причастность к возникшим идеям и принятым решениям. В ходе дискуссии команда начала разрабатывать концепцию цели, выраженную фразой ≪Единый Wells Fargo≫. Постепенно им становилось ясно, насколько важно вскрывать пласты организации: совместно работать над различными направлениями деятельности банка, чтобы выйти из узкой ниши и представить клиентам новый, обогащенный опыт, который бы лучше отвечал их финансовым потребностям.
Представив себе возможные результаты продвижения этих идей, команда стала намечать себе среднесрочную цель. Хотя они понимали, что впереди их ждут еще более сложные условия, они поставили перед собой цель поддерживать прежние показатели совокупного годового темпа роста прибыли и доходов в расчете на акцию — не менее 10%. С этой целью они удвоили ставку на долгосрочную перекрестную продажу (программу ≪Счастливая восьмерка≫: восемь продуктов на каждого клиента), наметив среднесрочную цель: добавить по меньшей мере один продукт к среднему уровню перекрестных продаж банка, уже занимающих ведущее место в отрасли. Кроме того, команда наметила желаемые показатели лояльности и оттока клиентов по всем ключевым направлениям деятельности компании. Что касается жизнеспособности, концепция ≪Единого Wells Fargo≫ помогла команде увидеть, как ориентированность банка на качество исполнения задач проявила себя на практике. Эффективность каждой из областей деятельности максимально увеличивалась, но это необязательно означало рост эффективности организации в целом. В плане ориентированности на клиента, правильности целей, сотрудничества с целью поделиться идеями и данными процессы управления внутри каждой из областей работали хорошо, но нужно было наладить и процессы взаимодействия между областями. Коль скоро замысел ≪Единого Wells Fargo≫ стал стратегией, потребовались организационные изменения, чтобы воплотить его в реальность. С точки зрения архетипов, банку было необходимо сохранять связь рабочей дисциплины с исполнительским архетипом, при этом двигаясь в сторону рыночного, чтобы достичь желаемых показателей эффективности. Когда 300 руководящих деятелей банка встретились на ежегодной конференции по связям между отделениями, они утвердили и уточнили поставленные цели, а также внесли свои идеи относительно следующих стадий преобразования.
Оцениваем готовность к переменам
После того как организация в общих чертах наметила среднесрочные цели относительно эффективности и жизнеспособности, было образовано несколько команд, которым поручили конкретизировать эти цели, а именно: выявить потенциальные препятствия и спланировать действия, необходимые для осуществления перемен. Одна из команд должна была выяснить, какие способности являются стратегически важными, другая сосредоточилась на вопросах, связанных с образом мышления, остальные занимались потенциальными возможностями. Каждую команду возглавляла пара руководителей из разных подразделений банка; это было сделано для того, чтобы выход из узкой ниши стал для сотрудников не только целью, но и частью самого процесса перемен. К тому же это дало руководителям возможность личным примером показать желаемые изменения.
Команда, работавшая с корпоративными навыками, анализировала огромные объемы данных по разным отделам банка, чтобы определить, что важнее всего для создания атмосферы ≪Единого Wells Fargo≫ для клиентов. Информацию из общей банковской и собственной баз данных по клиентской лояльности исследователи соотносили с ярко выраженными предпочтениями клиентов и их фактическими приобретениями; полученные модели они привязывали к таким показателям, как доля компании в кошельке покупателя, срок действия кредита и прибыльность. Результаты дали им ясную картину технологических, управленческих и поведенческих механизмов, к которым они должны были апеллировать, чтобы достичь своих целей. Необходимые им умения делились на тематические группы, в зависимости от желаемой реакции клиентов на разные аспекты обслуживания, а именно: ≪с вами легко иметь дело≫, ≪вы понимаете меня≫, ≪у вас выгодные предложения≫, ≪вы цените меня≫, ≪вы даете полезные советы≫.
Команда, работавшая с образами мышления, провела серию интервью и целевых опросов фокус-групп, чтобы выяснить, какие подходы могут помочь или помешать Wells Fargo достичь желаемого уровня эффективности и жизнеспособности. Первая выявленная ими установка была, вероятно, самой очевидной: ≪Управляйте отделом так, как будто он — ваш≫. Она создавала чувство ответственности и уполномоченности, которое необходимо было сохранить. Однако концепция ≪Единого Wells Fargo≫ требовала расширить эту установку, чтобы она относилась не только к каждому подразделению или рабочей группе, но и ко всему банку в целом. Взаимодействие между отделами, имеющими общих клиентов, было скорее исключением, а должно было стать правилом, чтобы оптимизировать обслуживание клиентов любым подразделением организации. Возникла потребность в новом подходе: 95%-ная ответственность за отдел — это нормально, если имеет место 100%-ная ответственность за клиента и компанию.
Вторая установка, выявленная командой, — ≪Мы знаем свое дело лучше всех≫ — основывалась на многолетнем успехе политики банка и его ценностей. Банки и другие компании часто обращались к Wells Fargo с вопросом: ≪Нельзя ли взять у вас пару уроков?≫ Существовал риск, что организация станет скорее замкнутой, чем жизнеспособной, системой. Уверенность в себе — нужное качество, но ее следовало выражать в такой форме: ≪Лучше всех знает клиент, а мы можем поучиться у других, как обслуживать клиента≫.
Стампф немедленно начал внедрять желаемую установку в свои речи. Он усиливал тексты выступлений такими именами, как Starbucks, Apple и Target. В разговорах с персоналом спрашивал: ≪Как мы можем адаптировать наши продукты и услуги к нуждам клиентов подобно тому, как Starbucks адаптирует каждую порцию кофе под конкретного посетителя? Что мы можем сделать, чтобы наши продукты и услуги стали так же интуитивно понятны и просты в использовании, как iPod? Во время снегопадов консультанты из косметического отдела Target помогают консультантам из отдела снегоуборочных лопат — как нам научиться также быстро переключаться между разными направлениями деятельности банка, чтобы удовлетворять потребности клиентов?≫
Третья установка: ≪Наша стратегия — исполнение≫. Как и в предыдущих случаях, нужно было сохранить достоинства данного подхода, но при этом расширить его для достижения более долгосрочных результатов. Исходя из этой установки, банк был склонен избегать крупномасштабных многолетних межотраслевых проектов, предпочитая постепенно развивающиеся проекты на ближайший период.
Смысл перемены заключался не в том, чтобы замедлить работу банка, а в том, чтобы расширить его привычные рамки, поставив на повестку дня комплексные процессы, не всегда вписывающиеся в годовой цикл планирования. Требовалась установка, которая бы подчеркивала не то, что исполнение является стратегией, а то, что при любом варианте стратегии превосходное исполнение — залог успеха. Кроме того, команда сделала упор на том, как важно сохранять установку ≪люди — наше конкурентное преимущество≫ и во всех решениях руководствоваться, как компасом, широким подходом к удовлетворению финансовых потребностей клиента.
Оценивая готовность Wells Fargo к переменам, команды также собирали и анализировали идеи о том, что и как следует менять. Примерно через полгода после первого заседания и через четыре месяца после конференции 300 руководителей Стампф вновь собрал свою руководящую команду на двухдневном выездном заседании, чтобы обдумать рекомендации для рабочих групп.
Они подготовили сбалансированный портфель инициатив для Wells Fargo. Эти действия касались всей компании в целом, и чтобы совершить их с нужной скоростью и добиться нужных результатов, требовались коллективные усилия руководящей команды. Помимо прочего, инициативы были тщательно подобраны таким образом, чтобы в полной мере обеспечивать все пять факторов клиентской лояльности.
Первый комплекс инициатив был направлен на то, чтобы с банком стало легко иметь дело. Для этого требовалось сокращать время клиентского ожидания; предотвращать проблемы; решать те, что все же возникли, быстрее, чем раньше; урегулировать претензии; оцифровывать документы; упрощать процедуру переписки с клиентами и рационализировать ценообразование. Второй комплекс был посвящен тому, чтобы у клиентов возникло ощущение ≪вы понимаете меня≫. Для этого требовалось обеспечить людям возможность общения с Wells на удобном для них языке, распространить по организации знания клиентов, чтобы улучшить впечатление потребителей от работы с банком, а также модернизировать механизм принятия кредитных решений. По тому же принципу, чтобы обеспечить реакцию ≪у вас выгодные предложения≫, сотрудники связывались с клиентами, когда у тех менялась ситуация, и предлагали продукты, которые отвечали бы их новым потребностям. Чтобы клиент сказал ≪вы цените меня≫, предлагалось, устанавливая тарифы, исходить из общей взаимосвязи клиента с компанией. И, наконец, ≪вы даете полезные советы≫ — для этого сотрудникам были нужны более эффективные инструменты финансового планирования.
Что касается жизнеспособности, здесь банк решил принять ряд мер, чтобы задать желаемый образ мышления с помощью личного примера, общения, формального поощрения и наработки новых навыков. Язык ≪Единого Wells Fargo≫ должен был наполнить все общение компании: ее журнал, сеть Интранет, тексты выступлений и другие каналы связи. Легендарный буклет ≪Мировоззрение и ценности≫, написанный Ковачевичем в 1993 г. для Norwest, подвергся самому важному изменению за всю свою историю, когда к нему добавился новый раздел о ≪Едином Wells Fargo≫. Банк решил ввести новые показатели клиентской лояльности и модернизировать свои информационные системы, чтобы дать членам команды более точные сведения о клиентах. Было решено уделять большее внимание перемещению хороших и перспективных сотрудников между отделами банка, чтобы развить их навыки и способности, а также унифицировать модель управления. В новых программах развития, где обучение сотрудников велось по принципу fi eld and forum (т. е. теоретические занятия перемежались с освоением новых принципов в ходе работы), главные усилия направлялись на совместную деятельность и ориентированность на клиентов.
Помимо этих мер, связанных с жизнеспособностью, большинство начинаний, относившихся к смене образа мышления, был неразрывно связаны с процессами подготовки и внедрения инициатив в области повышения эффективности компании. Оставив инициативы в совместном ведении топ-менеджеров, предоставивкомандам самых многообещающих лидеров, представлявших все разнообразие подразделений и направлений бизнеса, создав основную команду, чтобы координировать деятельность (что было некоторым новшеством для крайне децентрализованной корпоративной культуры Wells) и предприняв ряд других мер, банк тем самым сделал так, чтобы инициативы по повышению эффективности в то же время способствовали переменам в жизнеспособности. Когда действия руководящей команды были согласованы и выстроены в едином направлении, пришло время засучить рукава 300 топ-менеджерам. На многодневном выездном совещании они помогали усовершенствовать портфель инициатив и меры по преобразованию образа мышления, а также старались разобраться, что все это значит лично для них. В рамках совещания, задуманного как модель эффективной совместной деятельности в формате ≪Единого Wells Fargo≫, проводились работа в группах и обсуждения за общим столом, чтобы убедиться, что, благодаря изобретательности и многообразию мнений членов команды, выиграют все.
Программа была построена в форме 1500-дневного плана; счет на дни, а не на годы, подчеркивал, что банк настроен на активные действия. Посыл руководства заключался в том, что для достижения среднесрочных целей важен каждый день. Структура программы была ясна: конечная цель —работать для клиента как ≪Единый Wells Fargo≫.
Для этого требовалось создать атмосферу, которая вызывала бы у клиентов такие ощущения: ≪с вами легко иметь дело≫, ≪вы понимаете меня≫, ≪вы делаете выгодные предложения≫, ≪вы цените меня≫ и ≪вы даете полезные советы≫. Во всех сообщениях, которые циркулировали по компании, ясно говорилось, что эта цель требует двух равно важных действий: реализовать портфель инициатив и внедрить нужные установки, или, по выражению Стампфа, ≪дух и образ мышления≫.
Программа действий была разбита на три 500-дневных фазы, каждая имела свой портфель инициатив ≪немедленного эффекта≫, ≪мощного удара≫ и ≪проверки-учебы≫. Инициативы немедленного эффекта — относительно простые, беспроигрышные меры; например, оцифровка документов и подача информации в более удобном для клиента виде. Это делалось быстро, чтобы генерировать нужный импульс, и, как правило, одним махом. Инициативы мощного удара — масштабные комплексные меры, направленные на предотвращение и решение проблем клиентов. Такие меры обычно осуществлялись постепенно, в соответствии с геометрическим подходом. Инициативы проверки и учебы предполагали больший риск; сюда входили, например, упрощение системы ценообразования и переход к политике, основанной на отношениях. Подобные шаги предпринимали, чтобы собрать данные и оценить результативность. Убедившись в эффективности этих мер, банк начинал внедрять их линейно, чтобы регулировать ход процесса по мере того, как поступали новые данные.
Wells Fargo обеспечил прозрачность и контролируемость программы. Вся руководящая группа регулярно проводила обзоры общего хода работы по разным показателям и ключевым точкам, а ее различные подгруппы выполняли функции управляющих комитетов по индивидуальным инициативам. Для этих мер выделили целевой фонд, приспособили задачи и бюджеты отделов банка к намеченным операциям между отделами. Во главе инициативных групп поставили руководителей, обладающих выдающимися способностями и занимавших разнообразные должности. В своих ожиданиях
от работы каждого сотрудника, как и в оценке его работы, банк исходил, в частности, из того, насколько сотрудник выполняет цели той или иной инициативы.
Чтобы поддержать эту модель управления, была сформирована команда по руководству программой; ее участники, шесть человек, были задействованы в течение полного рабочего дня и отчитывались перед генеральным директором. Команда измеряла результаты и их воздействие на организацию, облегчала координирование работы и обмен информацией между инициативными группами, оказывала им адресную поддержку, побуждала сотрудников генерировать все новые и новые идеи, давала рекомендации насчет корректирования программы по ходу дела. Команда проводила регулярные наблюдения на четырех уровнях: финансовое воздействие (его показатели: общий доход акционеров, активы, прибыль, выручка и т. д.), ключевые параметры эффективности (такие как лояльность клиентов, доля компании в кошельке покупателя, отток клиентов), жизнеспособность (ключевые вопросы о сотрудничестве на благо клиентов, а также анализ вовлеченности персонала в дело с помощью теста компании Gallup из 12 вопросов), контрольные точки инициативы и программы в целом (например, временны е и бюджетные).
Программа внутренних связей помогла высвободить дополнительную энергию и с ее помощью распространить дух ≪Единого Wells Fargo≫. Эта программа предусматривала использование таких ресурсов, как внутренний журнал Connections, сеть Интранет для сотрудников и новостные бюллетени для руководителей. Кроме того, группа из 25 лидеров преобразования получила задание поддерживать мотивацию и рабочий энтузиазм на высоком уровне. Группа собиралась ежемесячно, чтобы обсудить ход работы, осветить успехи и обменяться идеями с главами разных отделов банка.
Более крупная группа, состоящая из 300 топ-менеджеров, собиралась раз в год. Чтобы стимулировать усилия сотрудников на самом базовом уровне, было образовано несколько советов, состоявших из представителей различных направлений и сгруппированных по тематикам: маркетинг, потребительские сегменты, регионы.
И, наконец, всем членам команды настоятельно рекомендовалось внедрять концепцию ≪Единого Wells Fargo≫ в повседневную работу. Если кто-то просил оказать ему поддержку в этом, его просьбу немедленно выполняли.
Идем дальше: система непрерывного совершенствования
Идея ≪Единого Wells Fargo≫ родилась на выездном заседании в декабре 2005 г., а комплексная программа преобразований была официально запущена восемь месяцев спустя, в августе 2006 г. В середине 2008 г., к исходу первых 500 рабочих дней, программа уже давала результаты. Благодаря тому, что банк уделял равное внимание как портфелю инициатив по повышению эффективности, так и образу мышления, ориентированному на обеспечение жизнеспособности компании — в придачу к постоянным стараниям каждого из отделов превзойти конкурентов, — объемы перекрестных продаж возросли на 18%, достигнув необычайной величины: 5,2 продукта на клиента. Показатели клиентской лояльности в сфере местных банковских услуг, на которую изначально были брошены основные усилия, подскочили с 34 до 45%. Показатели оттока клиентов ранее составляли около 20%, теперь же — менее 10%. Рост прибыли в расчете на акцию за этот период равнялся 17%, при том что другие банки показывали в среднем снижение прибыли на 3%. Общий доход акционеров возрос на 5,5% (средний показатель по банкам — 2,6%), а чистая выручка — на 31% (средний показатель —11%).
Что касается жизнеспособности: число участников команды, ощущающих, что их стиль работы облегчает жизнь клиентам, возросло на 23%, а число тех, кто считал, что сотрудничество между различными отделами банка полезно для клиентов, - на 16%. Более того, подскочило соотношение между увлеченными и не увлеченными сотрудниками в местном банке: и до того высокий показатель 4:1 сменился поистине выдающимся —7:1.
Под конец первых 500 дней окружающий мир начал меняться в неожиданном направлении. Ухудшение качества кредитов и инверсия кривой доходности означали, что такие предприятия, как Northern Rock и Countrywide Financial, уже не могли получать финансирование на кредитных рынках. Продажа банка Bear Stearns по бросовой цене конгломерату JP Morgan Chase, из опасений, что банк лопнет, стала предвестником грядущего хаоса. К октябрю
2008 г. главные финансовые учреждения — Lehman Brothers, AIG, Washington Mutual — либо обанкротились, либо были принудительно куплены, либо стали государственными. Это был мировой финансовый кризис, худший со времен Великой депрессии 1930-х гг. Благодаря программе повышения эффективности и жизнеспособности, которую прошел Wells Fargo, банк был, насколько это возможно, защищен от внешних потрясений. Кроме того, он не принимал участия в большинстве отраслевых направлений работы, теперь охваченных кризисом, а именно: в ипотечных кредитах с плавающей ставкой (ИКПС), которые перенесли часть процентного риска с кредитора на заемщика в соответствии с критериями, которые клиентам зачастую трудно было понять; в активном использовании ценных бумаг, обеспеченных неделимым пулом ипотек (MBS), и в кредитно-
дефолтных свопах (КДС) — одной из форм кредитного страхования.
В середине октября 2008 г. секретарь казначейства США Генри Полсон созвал руководителей крупнейших финансовых учреждений страны и сообщил им, что правительство будет восстанавливать банковскую систему, и с этой целью собирается приобрести значительную долю акций в каждом из учреждений. Банк Wells Fargo настаивал на том, что не нуждается в такой инвестиции, поскольку обладает значительными внутренними ресурсами, подкрепляющими его способность генерировать капитал и, в отличие от конкурентов, сумел избежать большинства проблем, связанных с ипотекой. Однако в итоге Полсон ясно дал понять, что он не спрашивает, а утверждает, — после чего Wells Fargo уступил со словами: ≪Мы прежде всего американцы, а уже потом банкиры≫.
За этот период Wells Fargo одержал победу над гигантом всемирного масштаба, банком Citigroup, приобретя Wachovia Bank; эта покупка принесла с собой дополнительную сферу влияния и набор возможностей. Wells Fargo доминировал на западе и среднем западе США, а Wachovia — на юге и восточном побережье. Wachovia Bank был известен высоким уровнем обслуживания клиентов, а Wells Fargo — опытом в сфере перекрестных продаж. Слияние было одобрено вечером 12 октября 2008 г., и вскоре, 31 декабря, банки заключили договор. Таким образом Wells Fargo стал одной из 20 крупнейших по доходам американских компаний, войдя в список Fortune 20. Это слияние считается самым масштабным за всю историю финансовых операций в США; оно породило 12-ю по величине компанию в стране. Wells с его штатом почти в 280 000 сотрудников обеспечивает работой каждого 500-го взрослого американца. Что касается клиентуры, треть семей и десятая часть малых предприятий страны имеют счета в Wells Fargo. В радиусе трех километров от дома каждой второй семьи, от офиса каждого второго предприятия Америки находится его отделение либо банкомат.
Каждый шестой чек, выписанный в США, — чек Wells Fargo. Количество ежедневных онлайн-транзакций банка составляет 9,75 млн; это больше, чем число ежедневных транзакций на e-Bay и Amazon вместе взятых, в период наибольшей их популярности. В течение двух лет после слияния банк получал рекордную прибыль каждый квартал. Помимо этого, он очистил кредитный портфель, унаследованный от Wachovia, и тем самым, в частности, спас более 3 млн клиентов от потери жилья и простил заемщикам ипотечные долги на сумму более 3,6 млрд долл. Эти цифры позволяют судить о том, насколько искусно были проведены первые этапы интеграции. Об ориентированности на клиентов банк тоже не забыл: в Американском индексе удовлетворенности потребителей за 2009 г. Wells занял одну из верхних позиций, наряду с крупными банками по работе с физическими лицами. Кроме того, он сыграл важную роль в восстановлении экономической системы США, предоставив кредиты на общую сумму более 150 млрд долл. различным отраслям бизнеса, чтобы помочь стимулировать экономику.
Согласно данным журнала BusinessWeek, Wells Fargo занял второе место в списке самых щедрых филантропов за 2010 г. Программу ≪Единого Wells Fargo≫ — задуманную, когда Стампф стал президентом компании, — быстро внедрили в бурный процесс слияния. Инфраструктура программы помогала руководителям понимать и регулировать то воздействие, которое слияние банков оказывало на клиентов. Вместо того чтобы запустить вторую волну программных инициатив, как изначально планировалось, лидеров команд отправили трудиться над инициативами по слиянию, где они могли проявить свою высокую квалификацию, полученную в ходе работы с разными отделами компании на благо клиента.
Комитеты, отвечавшие за поддержку сотрудничества между подразделениями, расширились и стали мощными объединениями, занятыми решением задач интеграции. Банком также был взят на вооружение подход ≪напиши собственный номер на лотерейном билете≫: им была проникнута серия совещаний об интеграции, на которых встречались сотни рабочих групп из разных отделов компании, чтобы удостовериться, что концепция ≪Единого Wells Fargo≫ внедряется на всех этапах создания и выполнения интеграционного плана.
Слияние Wells с Wachovia еще более усилило посыл ≪Единого Wells Fargo≫. Интеграция двух компаний продолжается и сейчас, пока мы пишем эту книгу, и, вероятно, продлится до конца 2012 г. Что будет потом? Организация уже готовится к новому циклу мероприятий по повышению жизнеспособности и повышению эффективности, которые обеспечат ей долгосрочный успех и сохранение преимущества над конкурентами*. А пока что опыт, полученный банком в течение 2005–008 гг., остается ярким примером того, как провести преобразование в масштабах организации.
Когда Джона Стампфа просят оглянуться на проделанную работу и назвать ее ключевой элемент, он — теперь уже председатель правления, генеральный директор и президент компании — указывает на ≪достижение баланса между инициативами, которые мы начали сверху, и создание необходимого духа, образа мышления и стиля работы по всей организации≫. В конечном счете важнее всего были ≪наши 150 000 членов команды, изо дня в день принимавшие верные решения для “Единого Wells Fargo”≫. Но, храня верность наследию своей компании, Стампф добавляет: ≪При всем том проверенные временем мировоззрение и ценности, которые мы взяли за основу, и прекрасная команда, которая осуществила все это, тоже были не лишними!≫
Вот так мы вернулись к нашей центральной теме. ≪Мировоззрение и ценности≫ и ≪прекрасная команда≫, названные Стампфом в качестве главных факторов успеха Wells Fargo, — это признаки организации, для которой беречь жизнеспособность не менее важно, чем добиваться высокой эффективности и выдающихся финансовых результатов. Всегда помните о том, что в словосочетании ≪эффективность и жизнеспособность≫ есть ≪и≫ — именно в нем заключается решающее конкурентное преимущество компаний. Это ≪и≫ не только дает им возможность успешно провести преобразование, но и позволяет долгое время оставаться на вершине даже после завершения комплексной программы преобразований.