Управляющий директор консалтинговой фирмы Hay Group С. Дж. Болстер пришёл к выводу, что сегодня в бизнесе не нужны эгоцентричные лидеры (от лат. ego — я). На смену им пришли альтроцентрики (от лат. аlter — другой). Другими словами, сейчас в цене люди, которые держат свое эго под контролем и считают себя составной частью большого целого. Вы с этим согласны?
– Я думаю, что наши мнения с Дж. Болстером расходятся. И при этом я не могу сказать, что он не прав. Бизнес — очень изменчивая среда, чтобы делать вывод о том, какие люди в нем уживаются. Можно и сейчас построить успешный бизнес эгоцентричному лидеру. Например, Ричард Брэнсон. О его пари ходят легенды (приехать с макияжем или голышом, подумаешь…).
Так, возможность привлечь к себе внимание этот человек никогда не упустит, и эти качества вовсе не помешали ему построить крупный бизнес. Есть и примеры альтроцентриков, в их ряды входит большая часть известных политических лидеров, вот тут-то речь и о составной части большого целого. Может быть много последствий в случае несдержанного эго.
В чём могут быть преимущества такого альтроцентрика перед конкурентами?
– Отличительным преимуществом альтроцентрика является умение проявлять гибкость — очень ценный навык в наше время.
Вот хочется принять управленческое решение, которое полностью совпадает с настроением такого руководителя, но, взяв себя в руки, немного поразмыслив и набросав небольшой мозговой штурм на бумаге, вывод напрашивается сам собой. Под этим я подразумеваю гибкость в регулировании вопросов бизнеса. А таких решений может быть и несколько за день, а ответственность колоссальная. А если передохнуть, сделать глубокий вдох, посоветоваться со своей командой (что не редкость для альтроцентрика-руководителя) и принять совместное решение, то тут результат не заставит себя долго ждать.
Получается, что путь к высшим постам больше не начинается с одной только «корочки». Какими ещё качествами, умениями и навыками должен обладать хороший «топ»?
– Могу привести пример. Мне довелось в совсем юном возрасте работать с чудесным руководителем в Сбербанке. Мы очень долго присматривались друг к другу, и я многое почерпнула для себя. Первое качество любого топа — это умение слушать, не накидывать только свои мысли и решения, а заняться, так сказать, коллективным сбором информации и затем провести мозговой штурм для выявления более четких границ решения вопроса или идеи.
Второе качество — навык планирования. Обращали ли вы внимание на то, как хорошие руководители распределяют свое время? Как ценят каждую минуту и боятся ее упустить. Время — деньги, в кризис это очень актуально.
Ну и последнее, на мой взгляд, значимое качество крутого топа — это эмпатия. Способность реагировать на запросы не только своего коллектива, но и самого бизнеса. Возможность прочувствовать поток входящей информации и на ее основании составить прогноз, видеть идеи от своих подчиненных, а не только кивать головой и требовать отчеты в срок. Отчеты никуда не денутся, а вот нематериальная мотивация при эмпатии руководителя к подчиненному только вырастет. И все довольны. Такой вот расклад.
Что ценнее для «топа»: быть классическим лидером или продуктивным командным игроком?
– Нельзя определить ценность, ставя выбор «одно из двух». И то, и другое крайне ценно. Классический лидер — это внутренний запал, а продуктивный командный игрок, скорее, накопил свои навыки опытом, знаниями и трудоспособностью непосредственно на месте работы. Командным игроком сложно родиться, в отличие от классического лидера, а вот стать им можно.
Чем может обернуться для компании стремление эгоцентрика быть «самым умным в комнате»?
– Есть два организма в любом рабочем коллективе: руководящий состав и подчиненные.
Когда один организм начинает в большей степени тянуть на себя одеяло, то получается столкновение интересов, и потягателю приходится столкнуться с естественной защитной реакцией на его поступок. Это, между прочим, не только рабочий процесс.
Так возникает конфликт, а его последствия, как правило, ничего хорошего не предвещают. Тут и пригодится гибкость и
эмпатия.
Ценной чертой альтроцентричных лидеров считается получение удовлетворения от достижений членов их команды. Но разве эгоцентричные руководители испытывают меньшую радость и гордость за успехи своего коллектива?
– Эгоцентричные руководители ставят свои интересы выше, чем альтроцентричные, но удовольствие за успех команды тоже чувствуют, только гордятся больше не успехом команды, а своим решением. Так уж вышло, что другого им не дано, а из негативных последствий может быть спад мотивации команды и пониженная работоспособность. Поэтому совет эгоцентричным руководителям — присваивать медали не только себе и иногда вспоминать, как начинали вы, и как было значимо для вас одобрение руководства.
Чем может «грозить» компании топ-эгоцентрик?
– Не редкий случай — текучка сотрудников. И бегут они не от компании, а от людей. У каждой проблемы всегда есть имя, фамилия и отчество. Так и тут, встречался мне такой типаж руководителей-роботов, у них сотрудник — рабочая сила, и неважно, кто он и что из себя представляет, а важен только результат с приведенной ниже статистикой по работнику. Сразу хочу вспомнить компанию Mail Group или Yandex. Топ-менеджеры этой компании очень завязаны на результат и позволяют своим сотрудникам для эффективной работы «чувствовать себя как дома», а значит, приходить на работу в тапочках и делать перерыв каждые пару часов, чтобы передохнуть. Знаете, какая текучка в этих компаниях? Нулевая, и, более того, конкурс, чтобы туда попасть… Вот вам и управленческие решения…
Можно ли «переквалифицировать» эгоцентрика в альтроцентрика?
– Можно, если у такого эгоцентрика будет желание, а оно просто так у него не появится. Таких людей нужно зажигать. Изнутри. И он горы свернет, если захочет. Для этого и существуют ценности компании, миссия. Если это все не пустой звук для эгоцентричного руководителя, он будет разделять ценности компании и стремиться развивать себя и свои управленческие качества.
Главное, не забывать, что словами мало что можно изменить, а поведение и поступки руководителя и есть движущая сила любого процесса.
* Алёна Кузнецова, бизнес-тренер
Беседовала Наталья Селивёрстова
Справка
Одна из самых молодых бизнес-тренеров, относится к поколению Y, 2 года посвятила себя работе по оценке персонала крупного банка, проводила обучение для менеджеров среднего звена и начинающих руководителей (Правительство Москвы, Экопси-консалтинг, Сбербанк России, Zara, Банк Москвы, ВТБ 24, СУ-155, Миэль, Incanto, Башнефть, PwC, Bork, Supra, Альфа-банк, Евросеть и др.). Является разработчиком авторских тренингов и вебинаров. Принимала участие в крупных проектах по развитию управленческих навыков и в разработке системы KPI для крупного банка, является автором нескольких научных статей на тему управления персоналом.