На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N20 2015 год





«Больше, чем эффективность. Самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке». Глава 10. Реализация планов


Автор:

Мы продолжаем публиковать главы из книги «Больше, чем эффективность. Самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке».

Глава 10

Реализация планов

У вас есть все необходимое?

В фильме «Матрица» 1999 г. главный герой по имени Нео должен сделать выбор между двумя таблетками: синей и красной.

Если он примет красную таблетку, она покажет ему, что он живет в иллюзии. Он узнает горькую правду: реальность гораздо более сложна и предъявляет к нему гораздо больше требований, чем он мог себе представить. Но если он примет синюю таблетку, он вернется в свою прежнюю жизнь, в блаженное неведение иллюзии.

После минутного раздумья он принимает красную таблетку — выбор, который становится началом легендарного путешествия героя. Совершив ряд подвигов, Нео наконец освобождает человечество из тюрьмы, которую оно создало для себя через зависимость от разумных машин, которые, в конечном счете, стали проклятьем для самого человечества.

Мы подозреваем, что многие лидеры, а возможно и наш читатель, столкнутся с подобным выбором после прочтения этой книги. Если вы выберете красную таблетку, вы посвятите себя усвоению подхода к эффективности организации, который мы изложили здесь, подходу, сбалансированному между эффективностью и жизнеспособностью. Недостаток этого выбора состоит в том, что если вы выберете этот путь, он будет гораздо более сложным, чем другие, и предъявит больше требований к вам как лидеру. И, несмотря на научный подход, который мы применили, следуя этим путем, вы, тем не менее, окажетесь на незнакомой территории, и вам придется сделать прыжок в неизвестность, если хотите. Но можно выбрать и синюю таблетку. Отложите эту книгу или отдайте ее другу или коллеге и продолжайте вести себя так, как раньше. Надо полагать, такая позиция сослужила вам неплохую службу в прошлом, она удерживает вас в зоне комфорта и вписывается в те стереотипы, которые приняты обществом.

Однако эта глава — для тех из вас, кто выбрал красную таблетку.

Она для тех, кто, как и мы, чувствует, что это просто неправильно, если только треть превосходных организаций продолжает оставаться превосходными в течение длительного срока. Она для тех, кто согласен с Эйнштейном в том, что «безумие — это проделывать то же самое снова и снова, но каждый раз ожидать иного результата», и готов признать: для того чтобы достичь иного результата, нужно добиться баланса между человеческим и механистическим подходами к руководству организацией. Она также для тех, кто понимает, что этот путь не просто сделает их более успешными, но принесет пользу их команде, организации и в конечном счете обществу в целом.

Здесь вы найдете ответы на четыре вопроса, чаще всего задаваемые теми, кто выбрал красную таблетку. Все они являются вариациями на тему «помогите мне начать»: что делать, если вы не можете донести идею до своего руководителя, как выглядит программа работы для реализации пяти ступеней, когда следует перейти с одной ступени вашего преобразования на следующую и как преодолеть слабости и пробелы, когда ваше преобразование уже началось.

А если я не могу заручиться поддержкой своего начальника?

Во время многих Форумов лидеров изменений, которые мы провели за последние несколько лет, мы слышали этот вопрос чаще всех остальных. Многие говорили: «Я знаю, что это важно, и понимаю, что для того чтобы создать эффективную организацию, нужно сделать одинаковый акцент и на эффективность, и на жизнеспособность, но мой руководитель не понимает этого или не согласен, так что же мне делать?» В ответ мы предлагаем три совета.

Во-первых, вопрос к вам: сделали ли вы все возможное, чтобы помочь вашему руководителю понять идею? Как мы указывалив главе 8, это означает, что каждая модель влияния должна быть тщательно осмыслена. Вы обсуждали подход, основанный на балансе эффективности и жизнеспособности, с ним напрямую? Вы поняли, что его на самом деле интересует — источники значимых ценностей, которые мотивируют его, — и опирались ли вы на эти чувства, рассказывая свою убедительную историю? Вы заметили, чей совет ценит ваш руководитель, и перетянули
этих людей на свою сторону? Вы способствовали взаимодействию вашего руководителя с другим руководителем или консультантом, который сам прошел сквозь преобразование эффективности и жизнеспособности и может поделиться своей испытанной опытом мудростью? Вы помогли своему руководителю разобраться в том, как выглядит преобразование, рассказав об этой книге или предоставив ему копию для чтения?

Мы поражены количеством людей, которые предполагают, что их руководителю не понравится идея равномерного распределения акцентов на жизнеспособности и эффективности. Но при первой же проверке это предположение часто оказывается ложным.

В большинстве случаев в его основе лежит ошибочное представление: дело не в том, что руководители действительно отвергают идею работы над жизнеспособностью, но чаще всего они просто не знают о существовании научного подхода, являющегося одновременно и практическим, и надежным.

Если использовать предложенную нами модель влияния, просто донести идею до руководителя недостаточно, второй наш совет будет следующим: найдите способ доказать эффективность этого подхода в небольшом масштабе. Рассказать об успешном преобразовании — все равно что описать вкус яблока. Вы можете объяснить, что оно сладкое, свежее, сочное и так далее, но если человек, которому вы рассказываете, никогда не ел яблок, он так и не поймет, какой же у него вкус, пока не попробует его. Поэтому постарайтесь найти небольшой пилотный проект в вашей организации, успешность проведения которого не требует всесторонней поддержки либо потому, что жажда изменений уже присутствует (или ее можно быстро развить), либо потому, что ваш руководитель желает оказывать поддержку на экспериментальной основе. Если вы сможете получить согласие на выполнение этого теста на вкус в целевой области, ваш руководитель будет иметь возможность испытать этот подход и влияние на собственном опыте, а не просто знать о них понаслышке. Этого будет достаточно, чтобы доказать преимущества включения в меню руководства «по яблоку в день», если можно так выразиться.

Наш третий совет: если ничего из вышеперечисленного не дает желаемого результата, все равно продолжайте действовать. Делайте все возможное, чтобы максимизировать вероятность успеха на обоих фронтах — эффективности и жизнеспособности — независимо от того, прилагает ли ваш руководитель все усилия, чтобы выполнять свою роль. Не сдавайтесь. Все доказательства, которые мы обнаружили, показывают, что даже если вы не можете воспользоваться всеми нашими рекомендациями, каждый аспект жизнеспособности, которому вы уделяете внимание, дает вам больше возможностей стать и оставаться успешным. Это немного похоже на ваше собственное здоровье: даже если ваша любимая еда — гамбургеры и чипсы, посещение спортзала три раза в неделю способно исправить ситуацию. Без сомнения, будет лучше, если вы постараетесь донести идею до вашего руководителя, но даже если вы этого не сделаете, это не означает, что вы автоматически обречены на неудачу; просто достичь успеха будет сложнее.

Во всем, что было изложено выше, мы предполагаем, что непривлечение руководителя на свою сторону просто означает, что он вряд ли будет выполнять ту роль, которая описана в главе 8.
Это одно дело. Но если по какой-либо причине ваш руководитель активно возражает против ваших усилий, направленных на эффективность и жизнеспособность, — это совсем другая история. Если вы все еще находитесь в такой ситуации даже после того, как проделали все шаги, изложенные выше, более мудрым решением было бы вкладывать свое время и энергию в другую организацию, где ваши усилия с большей вероятностью принесут свои плоды. Другими словами, если вы не можете изменить руководителя, пора его менять.

Как можно
реализовать
пять ступеней на практике?

Во второй части этой книги мы представили пять ступеней эффективности и жизнеспособности в качестве подхода, помогающеговам поддерживать правильный баланс между этими двумя параметрами по мере продвижения по пяти этапам преобразования.

Руководители рассказали нам, что полезно иметь план организации необходимой работы, и поэтому мы разработали простую карту полного пути преобразования, показанную в таб лице 10.1.

Таблица объединяет все разрозненные части работы, которые составляют преобразование эффективности и жизнеспособности.

Что нужно сделать на первом этапе, «цели»? Работа начинается с целевого анализа эффективности и жизнеспособности на заседании, где руководители работают вместе для определения целей.

На втором этапе, «оценка»? Дальнейшее исследование ресурсов и детальный анализ типов мышлений с использованием описанных нами инструментов и подходов. И так со всеми остальными этапами.

Схема, показанная в таблице, является обобщенным примером, основанным на нашем опыте многих преобразований. Как мы не раз говорили, путь каждой компании будет уникальным, адаптированным к ее особой комбинации внутренних и внешних факторов. Но эту схему можно использовать в качестве традиционной отправной точки при определении правильных тенденций в вашей организации.

Когда переходить на следующую ступень?

Пять ступеней эффективности и жизнеспособности можно применять к разным вызовам и возможностям организации, как демонстрируют примеры в этой книге. Но какой бы ни была причина вашего решения о вступлении на путь преобразования, вам необходимо достичь определенных критериев, прежде чем перейти от одного этапа к другому. В текстовом блоке ниже мы представляем два теста для каждого этапа — первый для эффективности, а второй для жизнеспособности, — которые вы можете использовать для проверки своей готовности перехода на следующий этап.

После того как вы пройдете все эти тесты, вы завершите официальную комплексную программу преобразований, и ваша организация будет отличаться постоянным повышением показателей эффективности и жизнеспособности. Но помните о том, что, как мы отмечали ранее, в реальной жизни изменения не происходят так линейно и поэтапно. То, что вы узнали на одном этапе, часто вынуждает вас мысленно обратиться к решениям, которые вы приняли на предыдущем.

И, как мы видели в главе 7, путь к центрированному лидерству нужно начинать с первого этапа и продолжать двигаться через все остальные. (Для упрощения мы сделали его последним пунктом нашего контрольного списка в качестве конечной цели устремления.) Даже если вы мысленно вернулись к более ранним решениям, важно не спешить переходить с одного этапа на другой, пока ваша организация не будет готова к этому. Уверенность в том, что вы можете ответить утвердительно на вопросы списка, — хороший способ определить, что такой момент настал.

10 ВОПРОСОВ ДЛЯ ТЕСТИРОВАНИЯ ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ИЗМЕНЕНИЯ

Если вы можете ответить «да» на оба вопроса определенного этапа преобразования, значит, ваша организация готова перейти на следующий этап.

ЦЕЛИ

1. Есть ли у нас аргументированное среднесрочное видение изменений, в том числе выполняемых по отдельности целей, и присутствует ли глубокое чувство заинтересованности у критической массы руководителей?

2. Есть ли у нас общий язык, надежная база и четкое устремление к жизнеспособности нашей организации, и присутствует ли глубокое чувство заинтересованности к тем же вопросам у критической массы руководителей?

ОЦЕНКА

3. Знаем ли мы, какие ресурсы имеют стратегическое значение для передачи нашего видения изменений, и есть ли у нас надежная оценка состояния этих ресурсов в нашей организации на сегодняшний день?

4. Есть ли у нас четкое представление о типах мышления, лежащих в основе имеющихся ограничивающих и раскрепощающих вариантов поведения, а также типов мышления, которые необходимы для реализации наших целей в отношении жизнеспособности?

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

5. Определили ли мы конкретный набор инициатив по повышению эффективности, который передает наше видение изменений, и сбалансированы ли они в отношении временных рамок и рисков?

6. Есть ли у нас надежный план для влияния на представления о жизнеспособности с использованием сторителлинга, механизмов укрепления, формирования навыков и моделирование роли, и интегрировали ли мы эти усилия в наши инициативы, касающиеся эффективности?

ДЕЙСТВИЯ

7. Адаптировали ли мы модель передачи для каждой инициативы в нашем портфеле с учетом масштаба, возможностей, срочности, сложности и необходимой адаптации?

8. Выполнили ли мы всю необходимую работу для реализации изменений, выработав согласованную структуру для программы, создав официальную и неофициальную заинтересованность и внедрив постоянную оценку для определения тех мест, где необходима адаптация?

ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД

9. Есть ли у нас структура, процессы, системы и люди для проведения непрерывного совершенствования, направленного на повышение эффективности и жизнеспособности?

10. В ходе проведения преобразований сформировали ли мы группу заинтересованных руководителей, способных обеспечивать работу системы непрерывного совершенствования в дальнейшем?

Как восполнить пробелы в областях, которым не уделялось должного внимания?

Как консультанты руководства мы часто получаем приглашения от руководителей, чьи комплексные программы преобразований так или иначе застопорились. После проверки мы часто обнаруживаем, что причиной неспособности их дальнейшего продвижения служит то, что они уделяли недостаточно внимания какому-либо аспекту жизнеспособности или эффективности на раннем этапе преобразования. Таким образом, возникает вопрос: как вернуть программу в прежнее русло? Может ли организация наверстать то, чему не уделялось должного внимания? Нужно ли начать все сначала? Не лучше ли оставаться на лошади, которая уже скачет?

Или следует поменять лошадей во время скачки?

Мы обнаружили, что критическая точка чаще всего приходится на четвертый этап преобразования, «действия», когда организации обнаруживают, что планы не реализуются так быстро, как ожидалось, или не достигают желаемого влияния. Обычной причиной является недостаток дисциплины и нежелание проходить ступени, посвященные жизнеспособности, на первых трех этапах преобразования. Там, где это имеет место, большая часть работы, выполняемой в отношении эффективности, скорее всего, остановится, и для дальнейшего движения вперед необходимо вкладывать время и ресурсы на восстановление упущенных элементов жизнеспособности. На практике это означает проведение оценки с помощью «Индекса жизнеспособности организации», разработку целей в отношении жизнеспособности на основе выбранного архетипа, выяснение имеющихся типов мышления и использование модели влияния для внедрения любых необходимых перестроек мышления, при этом нужно следить за тем, чтобы эти действия проводились в рамках реализации портфеля инициатив эффективности.

В итоге получается, что лучше всего вернуться назад к тому месту, где впервые произошел сбой в пути и начинать исправлять ситуацию отсюда. Будет лучше, если компания, которая не установила четких среднесрочных целей, но достижимых целей в отношении эффективности, основанных на сочетании фактов и интуиции, вернется назад к первой ступени эффективности (стратегические цели) и начнет снова, даже если она уже ушла достаточно далеко по пути преобразования. То же самое можно рекомендовать и компании, которая не установила четких и измеряемых целей в отношении жизнеспособности, за исключением того, что в этом случае ей необходимо обратиться к первой ступени жизнеспособности (ключевые составляющие). Компании, которая страдает от угасающих обязательств и низкого уровня энергии, но заложила прочную основу на первых трех этапах, возможно, просто нужно будет отрегулировать ступень «двигатель перемен» на этапе «действия». И так далее.

Чаще всего недостаток внимания проявляется именно к факторам жизнеспособности, а не к факторам эффективности. Если речь идет именно об этом, мы подчеркиваем, что верное время, чтобы начать действовать — так же, как и в случае с собственным здоровьем, — это всегда прямо сейчас. Каждый день вы двигаетесь вперед к эффективности без причинения вреда вашему здоровью и сокращения вашего долголетия.

Конечно, если ваша организация уже настолько нежизнеспособна, что борется за жизнь, прежде всего нужно остановить кровотечение. Более широкие вопросы жизнеспособности можно отложить. Но большинство организаций все же далеки от такого состояния или еще не дошли до него. Мы искренне желаем, чтобы ваша организация никогда не находилась в критическом состоянии. Следуя нашему сбалансированному подходу к эффективности и жизнеспособности, вы сможете избежать этого, но сможете достичь и гораздо большего.

Если ваша организация будет регулярно уделять внимание жизнеспособности, она окажется в лучшей форме и более выгодном положении при достижении всего, что она желает достичь.

Принципы, лежащие в основе нашего подхода

В заключение мы хотели бы повторить три принципа, которые стоят за всем, что вы прочитали. Они лежат в основе наших выводов, и мы советуем помнить о них, чтобы понимать основы эффективности и жизнеспособности, когда вы вступаете на собственный путь и двигаетесь по нему. Первый принцип: вопросы эффективности и жизнеспособности имеют одинаковую ценность, и их можно измерить и управлять ими с одинаковой строгостью. Как мы говорили ранее, самое важное слово в отношении эффективности и жизнеспособности — «и».

Во всех решениях, которые вы принимаете, и действиях, которые совершаете в качестве руководителя, мы рекомендуем вам держать в поле зрения оба показателя одновременно во всех случаях, когда это возможно. Но помня о том, что именно аспектом жизнеспособности чаще всего пренебрегают, мы предлагаем вам обратить дополнительное внимание на эту сторону уравнения.

Для большинства лидеров сделать то, что рекомендуем мы, означает выйти из зоны комфорта. Но, как мы видели в нашем исследовании центрированного лидерства, когда мы покидаем нашу зону комфорта, мы попадаем в зону обучения. Если мы продолжаем двигаться за пределами наших обычных ограничений, наша зона комфорта, в конце концов, расширяется, и мы получаем больше энергии на внедрение изменений.

Второй принцип: эффективность и жизнеспособность — две вещи, которыми вы должны управлять сегодня. Так же как и эффективность, жизнеспособность требует ежеквартального, ежемесячного и ежедневного внимания со стороны руководителей. Иногда люди отождествляют жизнеспособность организации с долгим сроком (то, чем управляют завтра), а эффективность — с коротким сроком (то, чем управляют сегодня). Такое мышление в корне неверно. Наши исследования показывают, что способ, которым вы управляете жизнеспособностью своей организации сегодня, отвечает по меньшей мере на 50 % за ваши успехи в обеспечении жизнеспособности организации в будущем. Но мы хотим предупредить: чем лучше организация управляет эффективностью, тем выше вероятность ее самоуспокоенности в отношении своей жизнеспособности. Руководителям сегодняшних высокоэффективных организаций мы рекомендуем следить за этой тенденцией и быстро корректировать ее в случае возникновения.

Третий принцип: ничего не изменится, пока не изменятся модели поведения. В конце концов, повышение эффективности и жизнеспособности организации сводится к тому, чтобы убедить людей делать что-либо другим способом. Для этого нам нужно понимать, почему мы поступаем так или иначе, и знать вещи, которые могут помешать нам достичь того влияния, которого мы добиваемся. Нам нужно принять предсказуемые присущие нам предубеждения , которые делают нас людьми, независимо от того, насколько иррациональными они могут казаться в свете логики. Подходы и инструменты, которые мы используем, должны всегда рассматриваться через призму вопроса: как это помогает нам понимать и влиять на поведение, необходимое для достижения наших целей?

Наши исследования и опыт показывают, что, реализуя эти три принципа на практике через подход пяти ступеней, ваша организация окажется на пути обеспечения высокой эффективности и уверенного лидерства, независимо от того, в какой отрасли или сфере она занята.

Настоящий потенциал подхода пяти ступеней заключается в его способности преобразовывать человеческие системы. В этой книге мы иногда используем слова «преобразование» и «изменение», чтобы обозначить одни и те же понятия. Хотя в действительности они относятся к совершенно разным процессам. В природе, когда гусеница превращается в бабочку или головастик — в лягушку, происходит преобразование, а не изменение. Гусеница не становится просто более крупной и толстой гусеницей, она становится чем-то абсолютно иным. И когда что-либо проходит через преобразование, оно больше не вернется к тому, чем было раньше. Бабочка не может снова стать гусеницей. Она полностью изменилась, приобретя новую форму, которая дает больше свободы и больше возможностей выживать и преуспевать в ее среде.

И в преобразовании выигрывают не только системы, но также и люди внутри них. Дэвид Уайт однажды написал: «Парадоксально, но работа не просит у нас многого, хотя истощает самую узкую часть нас, которую мы приносим к двери»1. Подход пяти ступеней обращается к этому парадоксу, используя наши самые масштабные цели и самую сильную мотивацию к работе. Когда мы реализуем этот подход на практике, он освобождает невероятное количество энергии для изменений в огромных группах людей.

Наблюдая это влияние на многих примерах, мы можем сказать по секрету, что руководители, которые используют пять ступеней, чтобы добиться организационного совершенства, обнаруживают, что работа является одной из самых — если не самой — приятных вещей в их карьере.

И, наконец, станет ли подход, который мы описали в этой книге, главным направлением мышления руководства — зависит от вас, наш читатель. Разумеется, мы убеждены — и мы надеемся, что к этому моменту нашего повествования вы тоже, — что доказательство слишком убедительно, чтобы его отвергать, и что потенциальное влияние на клиентов, акционеров, подчиненных, сообщества и общество в целом слишком велико, чтобы им пренебрегать.

Но будете ли вы реализовывать это на практике? Мы возвращаемся к выбору между красной и синей таблеткой.

С одной стороны, мы часто слышим, как руководители говорят о том, что бы они сделали, что они хотят сделать и что они попытаются сделать. Наш опыт с такими руководителями говорит о том, что на самом деле делается очень мало. Почему? Потому что слова, которые они используют, выдают внутреннее сомнение. При первых признаках сопротивления или сомнения они отступают, возвращаясь к подходам, используя которые они чувствовали себя комфортно.

С другой стороны, руководители, которые используют то, что иногда называется языком мастерства, — те, кто говорит о том, что они будут делать и на что они могут рассчитывать при выполнении, — имеют совершенно иные результаты. Внутреннее обязательство и убежденность, которые просвечивают сквозь выбор слов, означают, что, когда они примут новый подход, они не собьются с правильного пути. Они доведут дело до конца и будут ожидать надлежащей оценки своих достижений.

Итак, где находитесь вы в отношении эффективности и жизнеспособности? Вы бы сделали, вы хотите, вы попытаетесь сделать?

Или вы сделаете, на вас можно рассчитывать? Чтобы вдохновить вас в духе хорошей голливудской концовки, мы обращаемся к другой кинематографической классике — к словам Йоды, магистра Ордена джедаев из «Звездных войн»: «Или делай или не делай. Не надо пытаться».

Примечания

1. Whyte D. 1996. The Heart Aroused: Poetry and the Preservation of the Soul in Corporate America. New York: Doubleday Currency.

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2018 Издательский дом
"Управление персоналом"