Спикер — Екатерина Кожемякина, директор по персоналу компании ЦИАН ГРУПП
- Екатерина, как вы считаете, насколько важно и для кого такое качество менеджера, как ответственность за результат?
- Ответственность за результат — это одно из важнейших качеств управленца. При этом мы относим сюда и личную ответственность самого менеджера за направление, и ответственность за всю работу его команды. Для любой компании особенно ценным является умение ее руководящего состава организовать труд своих подчиненных таким образом, чтобы работа была максимально продуктивной, чтобы команда (отдел, департамент, направление) не просто выполняла свой функционал, а постоянно развивалась, росла, ставила новые цели и задачи, добивалась более высокого результата. Тогда и компания в целом будет расти и развиваться. Именно поэтому мы и ищем менеджеров, которые умеют ставить цели, добиваться результата и нести за него ответственность.
- При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент. И если да, то как?
- Понять по резюме, ответственен человек за результат или нет, невозможно. Вы же понимаете, что резюме бывают разными — совершенно идеальное резюме не гарантирует такого же идеального сотрудника. В первую очередь мы обращаем внимание на успешный опыт работы кандидата, на реализованные им проекты, достигнутые показатели. Хорошо, когда есть примеры успешных кейсов. Но в основном успешность менеджера проверяется во время интервью. По ответам на определенные вопросы понимаешь, как человек работает в целом, что для него является приоритетным — результат или работа ради работы, как он строит взаимодействие в коллективе, как ставит задачи и достигает поставленных целей. Про компетенцию мы говорим только после комплексного анализа кандидата — это и интервью, и успешно решенные кейсы, даже пунктуальность и соблюдение дедлайна при выполнении домашнего задания (если есть такой этап). После всех этапов интервью мы обязательно берем рекомендации с предыдущих мест работы. В моей практике достаточно часто попадаются соискатели, которые не готовы отвечать за результат. Такие люди были и будут. Это личный выбор каждого.
- Рейтингуя компетенции кандидата, на какой уровень вы бы поставили это важное дело — ответственность за результат?
- Любая менеджерская позиция предполагает наличие этого качества. Менеджер отвечает не только за личный результат, но и за результат своей команды и своего направления. Поэтому такое важное качество, пожалуй, входит в ТОП 5 обязательных. Но, безусловно, на качество его работы и результат влияют многие личностные характеристики. Поэтому здесь нельзя ограничиться какой-то одной компетенцией. А вот если мы говорим про линейные позиции, то для рядового сотрудника это может и не быть ключевой компетенцией. Иногда мы чуть меньше обращаем на нее внимание, в случае, если человек является генератором идей, особенно на творческих позициях, но при этом недостаточно силен при реализации задуманного. В этом случае мы стараемся обеспечить максимальную поддержку со стороны менеджера, который будет контролировать этого сотрудника и помогать ему достигать результата.
- «КТО ЭТО СДЕЛАЛ?» — почти каждый день мы слышали эту фразу в школе от преподавателя (о валяющейся тетради, надписи на доске «Марья Ивановна — дура», разбитом экспонате, чернилах на учебнике и так далее…). И редко кто признавался. Откуда у нас страх признания за нарушения и ошибки?
- Вы знаете, я не могу дать однозначного ответа на вопрос, почему это сложно. Ведь у каждого свои причины, уходящие корнями в детство или далекое прошлое. Безусловно, можно много говорить о менталитете россиян, но природе человека в целом не свойственно признавать собственные ошибки. Во-первых, признаться самому себе в ошибке — это сложно психологически. Во-вторых, человеку становится некомфортно от подобного знания и даже в некотором роде унизительно. Ведь это говорит о том, что я был в чем-то недостаточно хорош, что-то упустил, что-то не доделал. Всегда проще найти виноватых, чем проанализировать собственный провал и сделать выводы. В нашей компании у сотрудников есть право на ошибку, а мы в свою очередь стараемся давать правильную обратную связь, позволяя человеку понять, что было сделано не так, и исправиться. В конце концов, на ошибках учатся. Главное помочь сотруднику понять, что была совершена ошибка, признать это и проанализировать ситуацию.
- Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?
- Топ-менеджер не может быть безалаберным, все забывающим, иначе он совсем не менеджер. Но и второй вариант мне не очень нравится. Поэтому я выберу третьего — профессионального менеджера. Я буду рекомендовать на позицию человека, у которого есть и ответственность, и профессионализм. Меня не устраивает «или-или». Настоящий менеджер — всегда ответственный профессионал. Это его фундаментальные качества.
- «Мотивация без наказания не работает» — сказал УП один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?
- Я бы не употребляла слово «наказание». Скорее это соответствующая реакция на то или иное действие. Ведь само понятие наказания очень размытое. Что для одного человека является наказанием, на другого абсолютно не действует. Например, ответственность за прогулы, воровство и прочее регламентируются Трудовым кодексом, и в этом случае работодатель обязан действовать в рамках закона. Так и только так. Что касается других промахов, то важно не наказать, а сделать так, чтобы промах не повторился. А для этого нужно понять причины случившегося и вместе придумать, как в следующий раз поступить верно. Что же касается лишения премий, не повышения в должности и т. д., то это не наказание, а следствие. Всегда задаешься вопросом — правильно ли мы определили мотивацию, сможем ли мы таким образом стимулировать человека на достижение результата?
- Как не напугать менеджера обилием ответственности и строгостью?
- Менеджера нельзя напугать обилием ответственности. Он принимает это как должное.
- Как объяснить смысл и логику ответственности, ее цели и причины?
- Если мы говорим о профессионале, то менеджер это понимает априори — и причины, и цели, и логику ответственности. Если мы растим менеджера, то важно правильное определение результата, который мы ждем, и правильная нацеленность этого человека на результат. Нужно, чтобы он сам понимал, чего хочет достичь. В этом случае наша задача — направить человека и максимально развить его возможности по данному направлению. Любой сотрудник, в том числе линейный, отвечает за свой объем работ, поэтому призывать кого-либо куда-либо совершенно нет надобности. Человек или справляется со своими обязанностями, или нет. Задача руководителя — оценивать вовлеченность и нацеленность на результат своих сотрудников. Если они видят, что происходит что-то не то, то нужно разбираться в причинах, выяснять, почему снизился уровень ответственности. Нужен индивидуальный подход к каждому работнику. Возможно, у него проблемы в семье: в этом случае следует попробовать нивелировать ситуацию или помочь решить проблему. Поэтому я и говорю, что никого не нужно никуда призывать, потому что хороший сотрудник всегда ответственен за свою работу. Но он должен чувствовать, что компания в случае необходимости всегда ему поможет и поддержит.
- Можете привести пример важного проекта и продуманной системы контроля и ответственности за результат?
- Неважно, глобальный это проект или небольшой, но у любого проекта в нашей компании есть КРI — показатель с четко прописанными критериями и фиксированной успешностью результата. Мы контролируем выполнение этих показателей как отдельно по сотрудникам, так и в общем по командам. Но надо отметить, что в данном случае мы никакого велосипеда не изобретали. Это известная система контроля, которая работает вполне эффективно в нашей системе.
- Топов обычно увольняют тихо, не вынося сор из избы, но в мировой практике есть и обратные примеры — громкие и публичные порки топов и особенно СЕО за безответственность. Какие из них вам вспоминаются и каковы уроки этих порок?
- Как правило, за громкими увольнениями топ-менеджеров всегда скрываются какие-либо причины. В данном случае я не имею в виду под «причинами» плохую работу увольняемого. Такие скандалы всегда наносят репутационный вред как самому бывшему сотруднику, так и компании в целом. Иногда так делают, когда уличают менеджера в воровстве или коррупции. Самый свежий пример — недавний скандал в ФИФА. Безусловно, сложно оценить, вымышленная это история и подстроенная, как в случае с главой МВФ Домиником Стросс-Каном, или она действительно имела место быть, но время расставит все по местам. Я не думаю, что кто-то будет целенаправленно пиарить уход топ-менеджера. Ведь всем понятно, что причина бывает не только в менеджере, но и в действиях работодателя.
Но иногда шумиха в прессе и вовсе выглядит, как публичная порка. Достаточно вспомнить историю с увольнением с поста генерального директора основателя компании Groupon Эндрю Мэйсона. Причиной послужили низкие финансовые показатели компании и падение стоимости акций. Но при этом в прессе писали, что менять бизнес-модель совет директоров не намерен и планирует двигаться в том же направлении, что и раньше. Тогда зачем было это увольнение? Часто происходят скандалы в компании Apple. Например, топ-менеджеры Ричард Уильямс и Скотт Форстолл были уволены за разработку новых карт, которые не понравились пользователям. Последние сочли их неудобными, сделанными с многочисленными ошибками, а в некоторых странах и вовсе бесполезными. Вместо того чтобы переработать и доработать свои карты, сотрудники были уволены, а компания решила и дальше пользоваться картографическими разработками Google. Однако за этими действиями просматривается некоторый пиар — как только аналитики говорят о снижении продаж «яблочной» продукции, следует громкое увольнение или скандал. По этому поводу мне вспоминаются слова Сальвадора Дали: «Главное — пусть обо мне говорят. На худой конец пусть говорят хорошо».
- Как вы думаете, стрессо-устойчивость — это генетика, воспитание или это качество в себе можно выработать?
- Это качество, с которым можно работать, этому учатся. И есть разные способы управления стрессом: его не нужно бояться, им нужно управлять. Правда, тут многое зависит от того, что именно тебя страшит. Под каждый конкретный вид страха и психотип человека выбирается тот или иной метод работы. Применительно к компаниям — для одних организаций стрессоустойчивость является одним из важных качеств, особенно на определенных позициях, на которых люди испытывают постоянный стресс, а есть такие позиции, где стрессоустойчивость совершенно не важна. В любом случае грамотный топ-менеджер знает, как справляться со стрессом.
А соционика нам здесь помощница или пусть с ней возятся те, кто ее придумал? (Хотя Дмитрий Ридигер, работая в Росевробанке, активно пользовался этим методом.)
- Я не использую соционику. Мне больше помогает математика. Но у каждого менеджера свой метод оценки кандидата. Существует мнение, что HR — это отчасти математик. Потому что математик ищет причину и следствие. И в нашей работе мы очень часто анализируем процессы, причинно-следственные связи. Простой пример в подборе: рекрутер сравнивает профиль позиции и претендента на нее — равно как и математик сравнивает два треугольника, чтобы доказать их подобие.
- Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?
- Руководитель всегда несет ответственность за результат. Он главный, он задает тон и взаимодействует со своей командой, строит коммуникацию, мотивирует подчиненных. Затем команда. И только потом каждый из игроков в этой команде несет ответственность за свои конкретные действия, которые привели к данным результатам. Но, повторюсь, в первую очередь несет ответственность руководитель.
Если мы говорим об ответственности за конкретный объем работы, то, как я уже говорила ранее, нужно понять причины ошибок, безответственного поведения и уже работать с ними. Если это происходит патологически, и уже никак не получается это нивелировать, тогда сотрудник не будет играть в команде. Возможно, он будет успешен в другом месте, даже в рамках этой компании. В любом случае надо понимать причины: почему так происходит.
- Программисты не очень любят наказания, но ответственны. Как с ними работать — как-то особо в плане ответственности за результат?
- Безответственность никак не зависит от специальности. Все индивидуально. Любой человек на своем месте понимает, что ему нужно, какого результата он ожидает от себя, а какой результат требует компания. Разработчику очень важно понимать не только код, который он пишет, а то, что потом произойдет в целом, для чего он это делает. Тогда вероятность того, что ему будет интересен этот проект и конечный результат, высока. Особенно если руководители доводят до своей команды, что будет после того, как мы это сделаем, интегрируем что-то, запустим систему. Очень важно показывать людям, к чему приведут их действия. Тогда они будут понимать свой вклад в общий результат. И уровень ответственности как за личный, так и за командный результат будет расти.
- Кадровое агентство отвечает за результат (за кандидата) только в период срока гарантии, а штатные рекрутеры несут ответственность за персонал на протяжении всего рабочего времени, которое сотрудник проведет в компании. Почему тогда рекрутеры на окладах, а агентство на гонораре?
- Штатный рекрутер — это сотрудник компании, а агентство — это просто внешний разовый исполнитель услуги, уже даже поэтому порядок оплаты будет разным. И штатные рекрутеры не несут ответственность за сотрудника на протяжении всего времени его работы в компании. Для того чтобы проверить соответствие сотрудника позиции, есть испытательный срок. После него за сотрудника в большей степени отвечает руководитель.
- Выбор аутсорсеров сегодня — важная тема в бизнесе. Есть ли у вас советы коллегам в этом направлении? - Целесообразность аутсорсера зависит от многих причин — разовый ли это проект, насколько он критичен для компании, влияет ли на основной бизнес. Если аутсорсер отвечает за сопутствующие функции бизнеса, я только за привлечение ауторсеров в компанию. Я отдаю предпочтение аутсорсерам с уже подтвержденными проектами, которые аналогичны моему проекту. Если у человека есть рекомендации, то я буду обсуждать возможное сотрудничество с ним. Еще один немаловажный вопрос — техническое задание для аутсорсера, чтобы было понятно, кого мы ищем, зачем нам именно такой специалист, и почему мы требуем именно это, а не что-то другое. Чем конкретнее и понятнее будет ТЗ, тем проще получить в итоге четкий и понятный результат. И уже на этапе формирования и работы над ТЗ становится понятно, готов ли аутсорсер работать с нами или нет.
- Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?
- Если человек нанес репутационный вред компании, то нет, не возьму. Если компания понесла серьезные убытки, то тоже не возьму. И особенно я никогда не возьму обратно человека, который свалил всю ответственность на работодателя, хотя в ошибке был виноват сам. Вранье — самое негативное качество для меня. Я не возьму обратно того, кто обманул коллег или компанию. Но ошибаются, конечно, все. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Важно, чтобы человек брал ответственность за свои ошибки и, анализируя их, делал соответствующие выводы. Такое качество менеджера, как ответственность, критически важно для бизнеса: менеджмент должен быть профессиональным. Одно из ключевых качеств менеджера — это ответственность за результат, иначе результата не будет.
Справка о компании
ЦИАН ГРУПП — лидер среди онлайн-сервисов по купле-продаже и аренде недвижимости. Cian.ru — крупнейшая онлайн-база недвижимости, существующая с 2001 года и регулярно обновляемая за счет запуска новых сервисов и расширения географии представленных объектов. В настоящее время компания объединяет несколько федеральных и региональных ресурсов по поиску недвижимости: порталы Cian.ru, Realty.dmir.ru и EMLS.ru, мобильные приложения ЦИАН и iRealtor, а также является учредителем и организатором профессиональной премии «Золотой флюгер».
ЦИАН ГРУПП был образован в 2014 г. в результате объединения медиа-активов Cian.ru и Realty.dmir.ru. Сделка по приобретению крупного игрока рынка онлайн-недвижимости Северо-Западного региона — портала EMLS.ru — была заершена в конце 2014 года.
В 2015 г. компания начала активную экспансию в регионы. ЦИАН ГРУПП занимает первое место в рейтинге сайтов в категории «Недвижимость». Входит в инвестиционную группу «ПромСвязьКапитал».