Экономия — понятие не абсолютное, а относительное

А. Нефёдов, гендиректор медиа-агентства Aviator

1. Почему процветающая компания в лакшери-сегменте (где, кажется, об экономии и не помышляют) решила «вбивать» в головы работников эту мысль (наряду со второй идеей — НЕТ ПРЕДЕЛА СОВЕРШЕНСТВУ)?

А чем принципиально отличается лакшери-сегмент с точки зрения экономики производства?

На мой взгляд, ничем. Формально — только более высокой стоимостью его продуктов на условном «прилавке». При этом и затраты производителя существенно выше, чем в масс-маркете — используются более качественные материалы, передовые технологии, высококлассный персонал и т. д. Немало стоит и рекламное продвижение, в частности: создание и поддержание той «легенды», притягательного для многих образа исключительного, допустим, автомобиля, которым хочется обладать настолько, что во многом другом будешь себе отказывать.

Что же касается компании «Порше», то я могу сказать, ДЛЯ ЧЕГО она это сделала. Посмотрите статистику. В последние годы она является самой высокодоходной автомобильной компанией в мире. Разумеется, не в цифрах абсолютного дохода, а в пересчете на каждую проданную машину с ее логотипом на капоте. То есть в цене каждого ее автомобиля проценты собственных затрат компании ниже, чем у кого бы то ни было из конкурентов.

2. Как может работник влиять на экономию и издержки на примере медиаагентства? Как идеологически оформлять важность экономии? Как ее доносить до разных категорий сотрудников, как контролировать, поощрять?..

У каждого работника есть определенный круг обязанностей, есть ресурсы, которыми он распоряжается. В нашей сфере все и проще, и одновременно чуть сложнее. Мы не выплавляем сталь, не вытачиваем детали, даже не собираем из них автомобили. Основной ресурс, которым распоряжается работник, — его собственное рабочее время. Точнее, оплаченное компанией рабочее время. Экономия достигается прежде всего его рациональным использованием. В этом случае идеологическое оформление экономии — это обязательность соблюдения распорядка дня и трудовой дисциплины, прописанные регламенты основных процедур и отработанные технологии взаимодействия отделов между собой. Все, что способствует правильному и эффективному расходованию рабочего времени.

3. Форд придумал конвейер (тогда это был прорыв), и платил он в три раза больше, чем в отрасли, — это же не экономия, а рост затрат. Зачем? (К нему, конечно, стекались работники со всей страны.) Чего он добился в итоге?

Очень хороший пример, иллюстрирующий главный тезис: экономия — понятие не абсолютное, а относительное. Экономия «в абсолюте» — это, простите, какое-то воздержание. От затрат вообще и, как следствие, от получения приемлемого результата. На самом деле зачастую, чтобы сэкономить, надо сначала потратить. Ведь что сделал Форд? Запустив конвейер, он избавил рабочих от лишних движений. Больше не было необходимости переходить рабочему, который, допустим, устанавливал стекло, от места сборки одного автомобиля к месту сборки другого. Как и всем остальным участникам этого многоступенчатого процесса. Тем самым он сэкономил рабочее время, оплаченное им же. Итог? Серьезное увеличение производительности, то есть количества продукта, произведенного за единицу времени. За те же деньги. Разумеется, за минусом затрат на оборудование, обучение персонала и увеличение оплаты их труда. То есть выигрыш получился не моментальный, а в перспективе, после покрытия издержек. Зато и перспектива оказалась впечатляющей. Затраты снизились настолько, что и конечная цена автомобилей этой марки сильно уменьшилась, сделав их гораздо доступнее. Именно это нововведение Форда в конечном итоге привело к тому, что автомобили начали становиться по-настоящему массовым явлением: как говорится, «не роскошью, а средством».

4. Допустим, работникам ежедневно напоминают об экономии... а топ-менеджерам? Как им объяснить эту цель, когда они-то знают, что новый крутой клиент с лихвой покроет мелочные усилия по экономии?

А топ-менеджерам ничего и не нужно объяснять. Вы просто берете правильного человека, который избавляет вас от целой массы проблем и необходимости что-то лишний раз ему втолковывать. И который умеет считать. А дальше правильно формулируете ему задачу. В конечном итоге результат его работы вы ведь оцениваете по нескольким критериям, правильно? Если вы хотите, чтобы экономия была в числе приоритетных, просто увеличьте ее «вес» в итоговой формуле, допустим, «финансовой» оценки его труда.

5. Не знаю ни одного случая, когда японские рационализаторы предложили бы что-то дельное компаниям (хотя их до сих пор поддерживают в этом), похоже ли это на игру с экономией или здесь все серьезнее?

А как же «канбан» и «кайдзен», известные на весь мир почти как каратэ и камикадзе? Возможно, это и не рационализаторские находки отдельных светлых японских умов (я про первые две, разумеется), но уж точно следствие эволюции идей, возникших не где-нибудь, а на японских предприятиях. Японцы вообще гораздо больше известны не индивидуальными прорывами технических гениев, а вдумчивой и скрупулезной коллективной работой. Вспомните хотя бы так называемые кружки качества, которые стали появляться у них на предприятиях еще в начале 60-х годов прошлого века. Их влияние трудно переоценить. Видимые показатели — это общепризнанное во всем мире высочайшее качество японской продукции, особенно высокотехнологичной. А то, что мы с вами не можем ни увидеть, ни пощупать, это определенный морально-психологический климат в трудовом коллективе. В сочетании с японскими традициями, воспитанием, общественной моралью и системой ценностей получается в самом лучшем смысле гремучая смесь. Когда не просто работают «не за страх, а за совесть», но и постоянно думают, как делать это еще лучше: быстрее, точнее, качественнее. Это ли не мечта руководителя?

6. На чем и как экономит ваша компания?

Мы стараемся не тратить свое время на проекты, которые в конечном итоге рискуют быть не оплаченными. Например, не участвовать в тендерах, в которых не видим для себя реальной перспективы. Не беремся за те сферы, где не чувствуем себя лучше других. Как полносервисное агентство мы, конечно, способны решать любые задачи по коммуникации с потребителем, но всегда есть то, что нам ближе, что у нас получается лучше.

7. Частный малый бизнес всегда экономит, а средний, крупный?.. Чем принципиально отличается подход к экономии в плане размеров-масштабов бизнеса?

Любой бизнес или уже экономит, или задумывается об этом. У крупных компаний объективно больше возможностей для экономии. В технологический процесс вовлечено большее количество различных участников, да и сам этот процесс шире, глубже, разнообразнее. Возможностей для маневра, для финансирования перспективных с точки зрения грядущей экономии проектов, для модернизации у крупного бизнеса на порядок больше. Равно как и в проработке логистики, в выборе подрядчиков или даже создании собственных подразделений вместо обращения к ним.

8. Какие возможности экономии упускают сегодня компании малого-среднего-крупного бизнеса?

Главная возможность — это детальное изучение своего бизнеса, и лучше — независимыми консультантами. Даже врачи, как известно, в случае болезни обращаются к своим коллегам. Взгляд со стороны, квалифицированный и непредвзятый, гораздо точней и полезней.

9. Хотелось бы поподробнее обсудить экономию на практическом уровне.

В каком бизнесе и как определять и ранжировать возможности экономии? Например, у кого-то главное — аренда, у других — стоимость сырья, у третьих — стоимость специалистов... Что у вас главное в расходах?

У нас две больших составляющих: аренда и фонд заработной платы. И там, и там экономия возможна, но пути ее, скажем так, неочевидны. Невозможно посадить людей в тесное помещение чуть ли не на голову друг другу и потом ждать от них высоких результатов. Так же и с заработной платой. Мы придерживаемся принципа, что не стоит экономить на оплате труда ключевых сотрудников. Вместе с тем в большинстве случаев точно так же не нужно переплачивать за квалификацию сотрудников, которую вы не используете. То есть берите на работу человека «на вырост», тем более если опыт подобного «выращивания» у вас есть.

- «Финансовый рычаг» — помните из учебников? Есть ли такая точка и как ее определять, когда экономия перестает быть таковой?

Точка такая, как правило, существует. И даже если вы — не крутой специалист в деле математического моделирования своих производственных процессов, это не беда. Найти ее можно эмпирически. А чтобы не наломать дров, то двигаться к ней нужно небольшими шагами, постепенно. Попробовали ужаться здесь — получилось. Еще ужались — и ничего не изменилось? Пожалуй, стоит остановиться: дальше может быть хуже.

- Учет и контроль… Порой штат бухгалтерии в компаниях раздут запредельно (у нас, по словам премьера Д. Медведева, 5 млн бухгалтеров а в США — 1 млн) — анализ экспертов говорит о том, что вполне можно сокращать сегодня эту статью расходов минимум в 3-4 раза (несмотря на отчетность).  Возможно ли такое, и что же мешает? И как не упустить при этом контроль?

Если штат бухгалтеров заметно раздут, то его можно и сократить. Вряд ли, конечно, в 3-4 раза. В конечном итоге оптимальный состав определяется нагрузкой на каждого отдельного бухгалтера. А эта нагрузка в основном складывается из большого количества отчетности, на которую руководитель повлиять не в силах. В отличие от большинства других сфер, компьютеризация в бухгалтерии, к сожалению, не только не уменьшила количество «бумаги», но даже увеличила его. Активизация усилий налоговых органов по контролю финансовой деятельности предприятий тоже добавляет работы. Поэтому с оптимизацией на этом участке надо быть особенно внимательным.

10. Дублирование функций — бич крупного бизнеса (по мнению Д. Остроброда, Sela). Почему не спешат «раздублировать»?

Дублирование дублированию рознь. Есть такая теория — теория надежности, широко используемая в технике, особенно в системах управления. Среди прочих ее важных принципов есть и принцип дублирования. Применение его на практике позволяет снизить вероятность отказа системы при выходе из строя одного из элементов. Для этого наиболее важные элементы дублируются аналогичными, чтобы в случае неисправности первых их тут же заменили вторые. В идеале система управления бизнесом действует по тем же законам, но это только в идеале.

На практике же дублирование может быть вызвано совсем другими причинами: от банального стремления разделить ответственность до плохо продуманной организации процесса, неудачной структуры или последствий реорганизации. Кстати, насколько я знаю, в упомянутом примере речь шла как раз о реорганизации. Почему не спешат раздублировать? Встречный вопрос: а у нас вообще многие спешат делать нужные и своевременные вещи? Традиции государственного бюрократизма, его инерционность не в последнюю очередь влияют и на бизнес. Особенно на крупный, зачастую породнившийся с государственным управлением многочисленными связями, формальными и не очень.

11. Было много шума в СМИ вокруг зарплат топов госкомпаний после публикации рейтинга Форбс (Сечин — Якунин...). Бог с ними, с госкомпаниями, но ведь доля зарплат топов крупных частных фирм совсем микроскопическая в расходах?  Или УП ошибается?

Я не имею доступа к финансовой отчетности крупных частных фирм, тем более к зарплатной ведомости. Поэтом оценить эту долю как в каждом конкретном случае, так и в среднем, не берусь. Но наверняка есть компании, где она является весьма весомой величиной. Рискну предположить, что в подобных случаях эта статья расходов компании напрямую завязана на ее финансовые результаты. Если тот самый «топ» — это ключевая фигура, реальный экономически эффективный менеджер, то почему этот дефицитный ресурс не может стоить дорого? А вдруг, если убрать его, то все пойдет наперекосяк? В любом случае экономический эффект от найма такого сотрудника можно и нужно оценивать в реальных цифрах по итогам его работы за конкретный период времени.

А вот как раз с госкомпаниями я бы разобрался подробнее. Хотя бы потому, что те самые зарплаты в конечном итоге платим мы с вами — как личными налогами, так и налогами с нашего бизнеса. В США, например, утверждение «Я — налогоплательщик», если и не вызывает священный трепет в госструктурах, то уж точно дает необходимый эффект, «смазывая» в нужные моменты колеса бюрократических механизмов. Помню, как меня впечатлил эпизод из книги В. Познера, когда он за один (!) день восстановил потерянный американский паспорт. «Вы — налогоплательщик», и этим все сказано. Как бы мне хотелось, чтобы эта мантра в России имела хоть десятую часть той сказочной силы.

12. ЗD-принтеры радуют человечество возможностями новой промышленной революции, но пугают бизнес — стоит ли вкладываться в традиционное производство (особенно рассчитанное на 10-15 лет строительства), если вот-вот появятся принтеры, печатающие не только револьверы (одноразовые уже напечатаны), но все и вся?..

Не думаю, что главные опасности грозят нашему бизнесу именно отсюда. Безусловно, эта новая технология будет и развиваться дальше, и дешеветь. Но вряд ли она заменит большую часть существующих процессов и технологий, отточенных и отлаженных годами и десятилетиями. Ну не вытачивают у нас шпингалеты на токарных станках с ЧПУ — незачем. На мой взгляд, сфера применения 3D-принтеров все же будет более специфической: сложное макетирование, мелкосерийное или даже штучное изготовление конструкций оригинальной формы и, конечно же, медицина.

13. На чем экономит Баффет — как вы думаете? Помните, он начал инвестировать в IT только после первой (но длиной в 6 часов) встречи с Б. Гейтсом? Его осторожность с инвестированием в IT — это была ЭКОНОМИЯ или ОСТОРОЖНОСТЬ? Или это сестры-близнецы?

Я точно знаю, на чем он экономит — на собственном комфорте и излишней роскоши. Другого такого скромного миллиардера надо еще поискать. Ну а чтобы точно знать, где он на самом деле зарабатывает и когда воздерживается от инвестиций, нужно быть Баффетом. Хотя бы наполовину.

Я думаю, что инвесторы такого масштаба вкладывают деньги не только в проекты или технологии, они вкладывают в людей. Значит, шестичасовая встреча с глазу на глаз с главным идеологом «Майкрософт» дала Баффету больше информации и аргументов для принятия такого решения, чем весть предыдущий этап развития IT-индустрии.

Осторожность и экономия, если и родственницы, то, по-моему, довольно дальние. Зачастую из осторожности, из боязни навредить тому, что и так работает, можно скорее воздержаться от каких-то шагов, ведущих к экономии, чем их вовремя сделать.

14. Почему же тогда владельцы не могут начать процесс по анализу и реализации системной политики экономии?

По разным причинам. Кроме уже упоминавшейся мной инертности, присущей людям вообще и многим бизнесменам в частности, это может быть и общая стратегия компании. Возможно, в списке ее приоритетов на более высоких позициях просто располагаются другие цели и задачи. Если стратегия роста компании, развития ее бизнеса имеет экстенсивную природу, то главное для нее — это не сэкономить имеющееся, а побольше набрать из доступного, вырасти в абсолютных цифрах. А когда возможности такого роста исчерпываются, тогда и заходит речь о других источниках роста. «Об изыскании внутренних резервов», как говорил классик.

15. В кризис «режут косты» — так сейчас ведет себя бизнес. И это нормально (кандидаты в наш журнал УП реально просят меньше денег), но как все-таки вовлечь в эту политику и идеологию экономии ваш персонал? Ему-то зачем экономить? Простые призывы и объяснения мало что дадут.

Лучше всего экономически. Все, что не оплачивается деньгами, сразу по факту или хотя бы в некоторой перспективе, работать с высокой долей вероятности не будет. Подкрепите ваш курс на экономию материальным стимулированием, и все будет работать. Но если вам повезло, и ваш работник «душой болеет» за свое дело, то и на этом можно сэкономить. Похвалите за рачительное отношение. А нерадивого, непонятливого можно и отчитать.

16. Как не дать «дураку лоб пробить» при молитве экономии?

Надо, чтобы экономия была не «священной коровой», а неким базовым принципом, критерием оценки задачи и способов ее решения. И чтобы люди, принимающие ключевые решения в рабочем процессе, этим критерием владели в полной мере. Тогда в конечном итоге для каждого работника та самая экономия воплотится в простой и понятный алгоритм действий, приводящий к достижению тех же целей при меньших затратах — времени, нервных клеток, электроэнергии, бензина для корпоративного транспорта — да мало ли чего еще в итоге...

17. Так предел экономии все-таки, наверное, где-то есть? Порше был молодец, придумав лозунг, но как не переусердствовать с ним?

Как и в любом другом деле: чаще включать голову. Считать и взвешивать. Сравнивать и соизмерять. Пробовать, в конце концов. Не получилось? Получилось, но не то? Задний ход, идем в другую сторону.

Есть такой универсальный бизнес-термин — «цена вопроса». И не всегда в подобном случае речь идет о цене именно в денежном выражении. Например, сколько стоит репутация? Произведенное правильное впечатление на нужных людей и в подходящий момент? Как это измерить и стоит ли на этом экономить?

Приведу лишь один забавный пример. Однажды кандидат, которого мы очень хотели заполучить на свою долго пустовавшую вакансию, сделал все-таки выбор в нашу пользу. Как он сам потом признался, последней гирькой на чашу весов легло его впечатление… от нашей переговорной. А если бы сэкономили на ее удобстве, оснащении и интерьере?

Александр Нефёдов. Специалист с более чем 15-летним опытом. Эксперт в области традиционных медиа, стратегического планирования, потребительского маркетинга, интегрированных маркетинговых коммуникаций и креатива. Генеральный директор медийного агентства AVIATOR. AVIATOR — медийное агентство, входящее в состав RAIN Group. Основано в 2005 г. C 2009 г. входит в число крупнейших медиа-агентств по объемам закупок.