Организации, которые настроены на серьезную конкурентную состязательность, как на региональных, так и на международных рынках, уделяют особое внимание инновационному развитию. Рассматривая историю рыночных эволюционных преобразований и взаимоотношений, можно заметить, что инновации являются непременными составляющими элементами бизнес-процесса для фирм, наиболее успешно действующих в конкурентной среде и ориентированных на сохранение и упрочение своих лидирующих позиций в обозримом будущем. Не случайно многие крупные зарубежные компании напрямую финансируют научные коллективы и сторонние исследовательские фирмы, занимающиеся разработкой различных инновационных проектов и направлений.
Такой повышенный интерес объясняется просто – новация способна дать настолько значительную отдачу, что позволит серьезно оторваться от конкурентов. Некоторые инновационные проекты позволяют достичь эффективности, значительно превышающей (в отдельных случаях – многократно) ту, что соответствует обычным процессам и подходам. В этом случае фирма способна добиться с минимальными затратами таких результатов, достижение которых для конкурентов, не имеющих такой инновационной поддержки и использующих традиционные методы работы, будет сопряжено с большими дополнительными тратами, причем как финансов, так и времени. Зачастую организация, вырывающаяся вперед на инновационной волне, так и остается в лидерах, потому что преимущества такого старта могут оказаться недоступны для других участников рынка, а компенсировать отставание другими способами практически невозможно.
Какие же инновации (новационные преобразования) могут представлять интерес для предприятия? Это, прежде всего, идеи, проекты или решения, являющиеся по своему содержанию результатом креативного процесса и содержащие оригинальный подход, позволяющий (в силу своей уникальности) получить повышенный эффект от реализации или внедрения. Новации чаще всего направлены на те определенные области, которые образуют сферу интересов предприятия или формируют регулирующие механизмы. Они могут относиться к разработке новых товаров или услуг, методам управленческого и мотивационного воздействия, венчурным проектам, технологиям, приемам рыночного влияния и др. Прогрессивные технологии, методики и уникальные продукты, присутствующие на рынке, – все это не что иное, как результаты творческой деятельности, итог инновационного процесса конкретных фирм и организаций, приносящие им тем большие доходы, чем выше новизна предлагаемых решений.
Характер и содержание их многообразны. Не обязательно они могут быть сопряжены с инвестиционными проектами. Это могут быть интересные организационные мероприятия, позволяющие дать существенный толчок работе и не требующие сколько-нибудь заметных затрат. В этом аспекте интересен следующий пример.
Фирма испытывала определенные трудности с обеспечением транспортных потоков. Наладить четкую бесперебойную работу не получалось. Водители жаловались то на низкую зарплату, то на условия и всякие другие причины. Когда зарплата была существенно повышена, это фактически не привело к ощутимому улучшению положения. Проблемы остались. Тогда было предложено довольно смелое решение по реформированию системы оплаты за совершенные рейсы. Эффект превзошел ожидания. Схема заработала, отношение водителей к выполнению своих функций резко изменилось, заказы стали расходиться влет.
«Сначала мы боялись, что столкнемся с проблемой завышенных финансовых затрат, – рассказывал один из менеджеров. – И чутко отслеживали процесс, готовые в любой момент прекратить эксперимент. Мы постоянно, так сказать, держали руку на выключателе. Но оказалось, что все заработало четко, как часы, а рост денежных затрат полностью соответствовал существенно возросшим объемам перевозок». В итоге проблемное направление превратилось в хорошо отлаженный и функционирующий процесс. Если говорить о том, что же послужило толчком такого чудесного преобразования, то надо сразу подчеркнуть – оригинальная идея, при этом отличающаяся большой смелостью и даже, можно сказать, уникальностью.
Потребовал ли этот инновационный проект каких-либо инвестиций? Нет, поскольку это было профессиональное управленческое решение, но по своей сути самая настоящая новация, существенно ускорившая работу.
Чем же определяется источник и интенсивность инновационного потока идей и предложений? Только одним – персоналом. Его активностью и готовностью к креативному поиску. Персонал – единственный из всех факторов производства несет в себе творческую составляющую. Более того, процесс конкуренции на рынке можно представить как конкуренцию идей или конкуренцию генераторов идей. Таким образом, можно сказать, что конкуренция в современных экономических условиях, проявляясь в соперничестве товаров, услуг и фирменных технологий, является отражением состязательности персоналов предприятий.
Очень многое здесь зависит от руководства, менеджеров, принимающих решения, потому что в подавляющем большинстве случаев генератор идеи и лицо, определяющее, насколько идея перспективна и нужно ли ее реализовывать, – разные люди. Особую роль здесь начинает играть уровень профессионализма, способность увидеть и оценить перспективу.
Сотрудница фирмы Уральского региона вспоминала, что они почти полгода регулярно выходили к руководству с одной идеей, доказывая ее актуальность. Руководитель воспринимал все без особого энтузиазма, обещал подумать и отсылал всех к выполнению своих прямых обязанностей. А через полгода фирма-конкурент реализовала у себя подобную новацию, увеличив сразу после этого свою долю рынка более чем на треть (!). «Теперь мы не знаем, как относиться к руководству, к себе самим и работе. Нас не услышали, когда мы были настойчивы и активны. Сейчас весь пыл угас, желание быть предприимчивыми пропало. И самое главное – нам не догнать конкурента, потому что идея уже реализована и ниша занята» – так сотрудница отразила свое отношение к произошедшему.
Причиной утери возможности здесь явно послужили медлительность и непрофессионализм руководства. Ему было сделано предложение по новационному воздействию и не получено отклика. Возможно, оказала влияние присущая конкретному руководителю осторожность. Многие менеджеры знают, что в инновационном потоке подчас только каждая седьмая-десятая идея дает тот эффект, который ожидается. Определение и анализ таких идей – вопрос компетенции.
Механизм инновационного процесса, позволяющего значительно упрочить конкурентное положение предприятия, предполагает, прежде всего, формирование банка оригинальных идей и предпосылок для их последующей реализации. Непременным условием, которое должно соблюдаться при этом, является эмоциональная и психологическая готовность работников реализовать свои творческие способности.
Можно предложить деление специалистов на отдельные основные категории, которые представляют интерес с точки зрения их ценности для инновационного процесса.
1-й тип: творческие пассионарии (понятие пассионарности было предложено Л.Н. Гумилевым) – те работники, которые активно разрабатывают новые идеи и проекты независимо от того, насколько позитивно или негативно воспринимаются их предложения, а также оказывают побуждающее воздействие на других сотрудников, активизируя их творчество. Такой тип сотрудников наиболее редкий и самый ценный, поскольку не нуждается в дополнительном стимулировании и активно реализует две компоненты: творческую и психологически мотивирующую.
2-й тип: активно вырабатывающие новые идеи – сотрудники, которые занимаются творческим процессом независимо от условий, не оказывая влияния на других – активные креатив-работники.
3-й тип: обладающие высоким творческим потенциалом – предлагают свои идеи, и если они не находят отклика, перестают проявлять инициативу.
4-й тип: способные к творческому процессу – начинают проявлять активность, если ожидают получить вознаграждение за свои разработки.
5-й тип: имеющие творческие способности – начинают действовать только в случае побудительного воздействия, конкретных руководящих указаний или наставлений.
6-й тип: стремящиеся в условиях высокой мотивации к творчеству, но испытывающие недостаток знаний и профессионализма, способные и готовые к обучению.
7-й тип: имеющие скрытые творческие способности, о которых не подозревают сами, – могут проявиться в условиях побуждения, организации соревнования и состязания.
8-й тип: не способные к творческой деятельности – не проявляются как креативные работники ни при каких условиях.
Наиболее ценными типами творческих работников по предложенной классификации являются первый и второй типы в силу того, что их творческую активность не нужно мотивировать и она проявляется при любых условиях. Однако нужно заметить, что такие типы встречаются редко, поэтому ценность их особенно велика. Среди недостатков следует отметить то, что они в отдельных случаях действуют в соответствии с собственными устремлениями и предпочтениями, не вполне принимая во внимание установки и требования фирмы.
Третий, четвертый и пятый типы для своей активизации нуждаются в создании необходимых условий: атмосферы, мотивации, административного воздействия и т.д.
Шестой и седьмой типы, кроме этого, предполагают необходимость организации процесса обучения или самообучения.
Восьмой тип, как оказалось, зачастую трудно отделить от седьмого, поэтому они обычно воспринимаются как единая общность.
По мнению ряда менеджеров, доля работников той или иной категории в коллективе определяется следующими значениями (рис. 1, где min – наименьшее из названных значений в процентах, max – наибольшее).
Наблюдаемая разница в полученных значениях «min – max» может объясняться как различиями в профилях деятельности и характере функционирования предприятий (что влечет за собой вариацию требований к персоналу и его характеристикам), так и различиями в аналитической оценке групп сотрудников со стороны менеджеров. Для того чтобы получить наиболее полные данные, необходимо, по-видимому, сосредоточить внимание на фирмах, характеризующихся сравнимостью деятельности.
Рис. 1. Величина категорий работников в коллективе,
оцениваемых с позиций креативности
Однако такой значительный разброс данных не позволяет оценить конкретную картину соотношения долей.
Находя средневзвешенное из полученных значений, можно примерно оценить распределение среднестатистического коллектива по категориям (как это представлено на рис. 2).
Рис. 2. Средние удельные значения категорий
Особое значение должно уделяться активизации инновационного процесса, мотивации творческих работников. Недостаток внимания, уделяемого этой области, может негативно сказаться на уровне инновационного потока. Данная функция целиком возлагается на менеджмент фирмы, поскольку именно управляющие воздействия определяют направления модифицирования мотивационной системы. Как принципиальное положение должно восприниматься то, что если специалист приносит организации деньги в ходе своей новаторской и изобретательской деятельности, то его ожидает соответствующее вознаграждение. Ниже описаны два случая из практики петербургских фирм, иллюстрирующие диаметрально противоположные позиции руководства по вопросам поощрения проявления новационной активности.
Сотрудник, выполнявший функции экспедитора, изучив положение дел, пришел к руководителям и обосновал, что фирме необходимо развивать собственное транспортное и складское направление. В противном случае, продолжая пользоваться чужими услугами и арендовать площади, она теряет деньги в таких-то и таких-то объемах. Его внимательно выслушали, все взвесили и организовали отдел логистики. Сотрудника назначили директором этого отдела. Можно только добавить, что с этого момента началась более эффективная работа, и прибыли фирмы выросли.
Бухгалтер по собственной инициативе проанализировал местное законодательство и нашел интересные моменты. Он подготовил проект, при реализации которого предприятие могло существенно снизить свои налоги. Руководством это было воспринято с готовностью. Проект претворили в жизнь. Налоги существенно снизились. А поскольку компания занималась довольно ликвидным товаром, то эффект считался в десятках тысяч долларов.
Возникает вопрос: в каком же размере было выплачено бухгалтеру поощрительное вознаграждение? Ответ: в размере – ноль. Работник не получил ничего. Видимо, начальство решило, что эти деньги им упали с неба. Поэтому нет ничего удивительного в том, что данный сотрудник в этой фирме не задержался.
При отсутствии мотивационных механизмов и систем стимулирования творчества инновационная составляющая в результатах трудовой деятельности крайне низка – она поддерживается только первым и вторым типом творческих работников из представленных выше категорий. Для усиления новационной составляющей труда и активизации творческого потенциала персонала необходимо предусмотреть комплекс вознаграждений за творческую деятельность.
Главным определяющим стимулом в большинстве случаев является уровень заработной платы. Но опытные менеджеры знают, что этим далеко не исчерпывается все, что работник стремится (или ожидает) получить в виде компенсации за свой труд. Действенность мотивационной системы будет определяться прежде всего тем, какие стимулы будут задействованы и насколько точно они будут соответствовать предпочтениям работников. Здесь должны быть по возможности учтены те воздействия, которые оказываются внутренними и внешними условиями, особенностями региона и, вероятно, даже национальной спецификой. К примеру, склонность японцев к путешествиям и туризму весьма активно используется менеджментом компаний как довольно действенный мотив, а в странах, где большое значение имеют проявления статуса, эффективными оказываются действия, направленные на формирование персонального имиджа.
Разумеется, значительное количество новых идей может нуждаться в проверке, проработке, обосновании, и зачастую это связано со значительными расходами, организацией опытного производства и т.д. Сюда же необходимо отнести и временные затраты. Но в случае подтверждения рыночной ценности идеи – прибыль от нее способна многократно перекрыть затраты. Более того, значительная доля оригинальных идей, как правило, в них не нуждается, а является лишь результатом умственных и творческих усилий отдельных специалистов. При этом получаемый инновационный эффект способен серьезно повысить продуктивность компании и ощутимо усилить ее конкурентные позиции на рынке.
