Когда есть возможность смотреть на работу более эффективных объектов сети и применять этот опыт на других, бизнес постоянно совершенствуется
Можно ли сегодня найти достойных управленцев в регионах?
— Если компания принимает решение развиваться в регионах, найти там достойного, качественного специалиста можно. Открывая объекты в регионах, мы периодически находим звездочек, талантливых сотрудников, которых рассматриваем в рамках сети для роста. Бывают, конечно, проблемы с определенными позициями, но это связано с самим регионом. Например, когда мы открывали отель в Суздале, с замещением вакансий по ряду позиций возникли сложности, так как город маленький, и мы не могли найти подходящих сотрудников.
Но в любой ситуации можно так или иначе найти выход. Конечно, и мы сталкиваемся с определенными сложностями, например, когда открывали два крупных объекта, они требовали большого количества квалифицированного, качественного персонала. Эти две гостиницы открывались в преддверии Олимпиады, и задача стояла непростая — найти и обучить большое количество работников. В Сочи нам не составило труда найти на менеджерские позиции сотрудников из местных: и им удобно, и компании не нужно тратиться на поиск жилья для сотрудника, и сам человек воспринимает это место серьезно. Но на линейные позиции в Сочи было сложнее найти людей, поэтому мы начали рассматривать сотрудников из разных регионов России.
Соблюдение стандартов в работе филиала — это головная боль для всех или только для тех, кто не умеет этого делать?
— Соблюдение стандартов в работе филиала — это задача любого предприятия, любой организации. Что такое стандарты? Это свод правил, которые нужно соблюдать. Проблема любой структуры в том, что не всегда сотрудники соблюдают установленные правила. Стандарты должны быть адаптированы под конкретный проект, под местный менталитет. Это слаженная, нормальная, непрерывная работа. Она заключается во внедрении этих стандартов, адаптации, постоянном обучении сотрудников, проведении тренингов, привлечении к обучению сетевых экспертов, проведении выездных семинаров для определенной категории сотрудников — это с одной стороны. А с другой, это контроль соблюдения стандартов. И тут я действую в разных направлениях — это онлайн-анализ репутации объекта, анализ отзывов гостей, тайные проверки, звонки, тайные гости и ряд других современных инструментов по сбору информации о соблюдении стандартов.
Все эти инструменты в совокупности дают руководству компании представление об уровне соблюдения стандартов тем или иным региональным представительством. Мы выставляем оценки региональным объектам, мотивируем генеральных менеджеров на выполнение требований и на соответствующие высокие оценки. Эта система — кропотливая работа по внедрению и соблюдению стандартов — работает.
Какие типичные ошибки совершают неопытные акционеры, бросая клич «В РЕГИОНЫ!»?
— Самая большая ошибка акционеров, собирающихся развиваться в регионах, заключается в том, что многие никогда не имели опыта тиражирования бизнеса, открытия филиалов и пытаются без помощи профессионалов, специалистов реализовать региональные проекты. И, к сожалению, обращаются к внешним консультантам, опытным в теме развития региональных представительств, только тогда, когда объект уже открыт, когда столкнулись с проблемой окупаемости.
Функционирование любого регионального филиала во многом зависит от правильного открытия или запуска. Если объект правильно запустить, правильно организовать все процессы, то и работать дальше будет гораздо проще. Если в регионе требуется возведение объекта (ресторан, гостиница, магазин, торговый центр), руководство головной компании должно сопровождать этот процесс с момента строительства. Из собственного опыта могу сказать, что самые успешные на сегодняшний день объекты — это те, которые мы вели с самого фундамента.
Насколько непросто (и в чем это «непросто») управлять людьми в филиалах?
— Особых сложностей в управлении персоналом филиалов я не вижу. Главная задача управления людьми в филиалах — это наличие отлаженной, прозрачной обратной связи. При ее отсутствии есть риск получения некорректной информации от людей на местах, неадекватной оценки специалистов. Мы не застрахованы от рисков, когда берем людей на топовые позиции. Надо стараться такие моменты быстро выявлять, предотвращать. Главная задача — это коммуникации, получение обратной связи. Этому помогает созданный регламент отчетности: я регулярно получаю отчеты по различным направлениям деятельности как от главного руководителя регионального объекта, генерального менеджера, так и от руководителей служб подразделений. Т. е. различные направления деятельности курируют специалисты в головном офисе, и они ведут с ними постоянный диалог.
Мы всесторонне оцениваем людей и процессы и считаем руководителей службы менеджеров региональных объектов нашим интеллектуальным фондом. Внутренними инструкциями запрещено генеральным менеджерам принимать какие-то кардинальные меры, связанные с увольнением или приемом на работу менеджеров определенного уровня. Это позволяет исключить моменты самоуправства.
Какие ошибки допускают эйчары при наборе персонала в филиалах на мидл-позиции?
...
Евгений Бугровский, директор по управлению отелями сети HELIOPARK Hotels & Resorts
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).