В начале 90-х (СМИ о них пишут только негативно) в деловой среде витал вопрос: «А стоит ли тратиться на глубокое обучение своих сотрудников, если они так или иначе, но уйдут из компании, получив знания и став более «дорогими»?» Как бы вы ответили на этот вопрос сегодня?
— Да, перед многими компаниями стоит такой вопрос — обучать или нет своих сотрудников. Если мы будем инвестировать и обучать, люди могут уйти, но если не будем, то тоже могут уйти. И шансов во втором случае потерять ценных сотрудников даже больше, потому что в современном мире возможность обучения в компании — это скорее гигиенический фактор, нежели конкурентное преимущество. При этом есть два подхода в обучении. Первый — обучение это льгота, мотивирующий фактор. Второй подход — обучение, необходимое для достижения тех или иных бизнес-задач. Мне ближе второй подход.
Структура обучения построена таким образом, что позволяет выявить бизнес-потребности, то есть для начала следует понять, какого результата мы ожидаем, и уже после этого составлять программу, которая максимально подходит под данные цели.
- Кто и как должен определять потребность в обучении сотрудников, если не брать во внимание необходимость обучения классике (продажам, продуктам компании)?
— Все зависит от философии конкретной бизнес-структуры. Если в компании есть философия обучения как необходимого для реализации бизнес-задач, то определение потребностей идет сверху вниз. То есть сначала определяется, какие навыки нужны всем сотрудникам на уровне организации для реализации будущих задач. При этом основой служит миссия, ценности, стратегия компании. Если мы говорим, что готовы продвигать тех, кто соответствует ценностям, то мы должны каждому человеку дать возможность понять, что это за поощряемое компанией поведение, и помочь ему освоить его базовые навыки. Это первый уровень, где начинается планирование обучения.
Второй уровень — это бизнес-подразделение. Руководитель подразделения определяет направления развития для команды: что необходимо его сотрудникам для решения бизнес-задач. То есть на втором уровне разрабатываются кастомизированные решения под каждый бизнес-кейс. Третий уровень — индивидуальный. На нем остается обучение в соответствии с индивидуальными потребностями. Если на рынок выходят актуальные для вашего бизнеса обновления, технологии, то ребята должны им обучиться. Это не то, что нужно для решения завтрашних бизнес-задач — это то, что нужно для исполнения своих непосредственных обязанностей. Именно такой путь приводит к тому, что вся система обучения становится сфокусированной на достижение стабильного результата.
— Все животные равны, но некоторые равнее других («Скотный двор», Оруэлл). Как решать вопрос: кому, сколько и какого обучения надо?
— Все зависит от бизнес-кейса, от потребностей компании. Именно поэтому, когда мы говорим, в частности, про коучинг, он может быть доступен не только топ-менеджменту. Если мы видим бизнес-кейс, где необходимо индивидуально поработать, то мы это делаем. Есть два подхода: либо мы инвестируем в потенциальные таланты, либо дотягиваем слабых до средних. Я предпочитаю первый путь — инвестировать в потенциальных и талантливых. Поэтому получается, что «равнее» те ребята, которые являются движущей силой компании, которые достигают целей, которые не равнодушны, у кого глаза горят.
— Многие компании уже в начале 2000-х стали выдавать кредиты на обучение в бизнес-школах и списывать их, если сотрудник продолжал работать в компании. Ваше мнение по этому щекотливому вопросу?
Я в целом не очень поддерживаю идею компенсации обучения во внешних высших учебных заведениях, MBA. Как я говорила, мне близка философия обучения как способа решения бизнес-задач. Компенсация второго высшего образования или MBA– это больше из философии обучения как мотивации, как льготы. Но если человек хочет учиться, то компания может пойти навстречу, найти оптимальный вариант. Если говорить про обычное краткосрочное обучение, то здесь мне нравится практика ученических договоров, если речь идет о дорогой сертификации или просто дорогостоящих курсах. Любой компании хотелось бы получить бизнес-результат от того обучения, в которое она инвестировала.
- Кадровый резерв всегда был и есть как некий бонус сотруднику, но человека из резерва редко ставят на СЕО. Почему?
- В разных компаниях бывает по-разному. Хотя склонна согласиться, что очень многие программы кадрового резерва нередко сталкиваются с тем, что в людей инвестируют, их зачисляют в кадровый резерв, а должностей в достаточном количестве не появляется. Каждая компания решает этот кейс по-своему — кто-то говорит: «Ну и что? Мы все равно готовы инвестировать в кадровый резерв, потому что если мы даже несколько человек назначим на высокие позиции, мы уже считаем, что эти инвестиции себя оправдали». Ведь найти человека извне на высокую экспертную позицию очень сложно.
Мне близок следующий подход — инвестировать в таланты, не назову его кадровым резервом. В компании нет как такого кадрового резерва, потому что мы понимаем — это ограничение, и мы с ним не готовы жить. На мой взгляд, эффективнее инвестировать в таланты, чтобы они и сами развивали свой талант, и достигали большего результата в компании, и это не всегда связано с повышением в должности. Программа развития, которую мы планируем запустить в ближайшее время, будет кроссфункциональной и кроссрегиональной, с решением конкретных бизнес-кейсов. Это позволит раскрыться талантливым ребятам и при этом улучшить бизнес-результат, потому что люди будут смотреть на привычные вещи с другой точки зрения — не только своей, но и со стороны всей компании. Это большой плюс и оправдание инвестиций.
— Коучинг — новая, модная и очень дорогая штука сегодня. Ваше мнение о ней?
- Да, эта тема модная, дорогая и очень часто неоправданная. Мне не нравится, что мы часто наблюдаем, что коуч не всегда готов отвечать за результат и даже озвучить результат. Потому что коучинг подается как индивидуальное развитие. В коучинге всегда есть личные цели человека и цели организации, и в этом плане коуч оказывается посередине. В идеальном варианте цели сотрудника совпадают с целями организации, и тогда все прекрасно. В худшем случае сотрудник использует средства организации для того, чтобы развиваться совершенно в другом направлении. Исходя из моей практики, этим грешат некоторые коучи, особенно когда работают с человеком длительное время и речь идет о глубоком личностном развитии. Для них это не плохо, а для меня как для HR-специалиста возникает вопрос: «Почему за это должна платить организация?»
В моем опыте есть несколько очень хороших и успешных проектов, например, у нас есть коучинг-программа по навыкам публичного выступления. Это короткий проект, рассчитанный на два-три месяца, максимум на полгода, после чего можно увидеть конкретный результат — публичное выступление человека, в ходе которого можно оценить, что поменялось, а что нет.
— Обучаться интенсивно или работать интенсивно? Как решать дилемму? (Как гласит восточная пословица, неудобно в одной руке держать два арбуза одновременно.)
- Если мы обратимся к классике теории обучения, то мы вспомним, что 10% приходится на формальное обучение, 20% — это социальное обучение (это общение с коллегами, руководителями) и 70% зависит от индивидуальной работы самого сотрудника. Везде должен быть баланс — и этот баланс нам говорит, что решение конкретных бизнес-задач дает намного больший эффект, чем тренинги. Я раза три ходила на тренинг по тайм-менеджменту, и, честно признаюсь, не помогло. На тренинге все прекрасно, а на практике ничего не происходит. Но эта система — «70-20-10» — не значит, что, когда приходит сотрудник, мы должны ему сказать: «10% мы тебе дадим и еще 20% мы, возможно, тебе дадим, потому что у нас есть специалисты, с которыми ты можешь поговорить на эту тему, а 70% — иди читай книги». Не надо бросать сотрудника в этой ситуации. Для этого у компаний есть онлайн-библиотеки, клубы в социальных сетях, онлайн-программы оценки потенциала, тот же коучинг.
— Изучение опыта коллег — как решать эту задачу?
— Я считаю, что нужно обязательно изучать опыт коллег. Хорошо, когда в этом плане компания открыта, готова делиться. Некоторое время назад мы были гостеприимными хозяевами для конференции по управлению талантами Hipodrome 2015, организаторами которой были наши партнеры. Цель — поделиться своим опытом, да и у коллег есть информация, которая была бы интересна. Такие мероприятия дают шанс показать, что компания открыта, готова обсуждать актуальные, интересные темы, дискутировать. Как раз на стыке разных областей и индустрий и рождаются интересные решения.
Не менее важно делиться опытом и таким образом углублять экспертизу внутри компании. Яркий пример — проект последнего года. Очень часто мы не можем найти на рынке экспертный опыт, аналогичный тому, который есть в компании. И тогда пришло очевидное решение — задействовать внутренних экспертов. Некоторые считают, что у других лучше, но очень часто это не так, и стоит присмотреться к своим «звездам». Потому что никто, кроме вашего финансиста, не может рассказать, например, вашему менеджеру из технического подразделения, как управлять своим бюджетом.
Для обмена опытом мы используем различные форматы, в том числе, например, формат большой внутренней конференции «Ночь карьеры», который позволяет показать все возможности и направления развития, которые есть у компании, начиная от мини-коучинга и заканчивая Lego SeriousPlay, когда ребята моделируют бизнес-ситуацию с помощью конструктора Lego. Так вот, в прошлом году на таком мероприятии все спикеры были внешними. А в этом году 60% сессий провели внутренние спикеры. Рекрутеры рассказывали о внутренней ярмарке вакансий и процессе подбора, финансисты про «финансы для нефинансистов», сотрудники из корпоративных коммуникаций рассказывали, как писать блоги, как вести себя в социальных сетях. Руководитель управления инвестиций и инноваций рассказывал о том, как создаются идеи и как их преподнести.
- Где брать развединформацию об инновациях в вашей отрасли и ноу-хау коллег?
— Первый подход компаний: «Мы никому ничего не расскажем, потому что вдруг они украдут идею». Второй подход: «Мы максимально открыты». Я считаю, что рассказывать надо, делиться надо, конечно, если речь не идет о конфиденциальной информации. Не надо бояться, что кто-то что-то украдет, потому что каждая организация индивидуальна, со своими особенностями. Совершенно не факт, что то, что работает в одной организации, сработает и в другой. Я недавно была на одном мероприятии и рассказала о наших технологических сессиях для сотрудников. И мне задали вопрос, как мы туда загоняли народ? Но мы никого никуда не загоняли — у нас это самый популярный проект по обучению. Главное — чувствовать людей и понимать, что им интересно.
— Может ли отношение сотрудника к обучению говорить вообще о его мотивации и перспективах работы у вас?
— Я бы сказала не мотивация к обучению, а мотивация к любимому делу. Одна из ценностей для меня — это экспертиза, основанная на интересе и желании стать лучшим в своем деле. Не такая экспертиза, когда выучил учебник, сдал экзамен, а экспертиза, как у ребенка, который может не ждать детского сада, школы или института, а изучать то, что ему интересно. У молодого поколения это хорошо прослеживается: «Не хочу ждать пятого курса института, пока меня научат чему-то. Если я хочу научиться чему-то сейчас, я это начну учить сейчас сам. И я найду способы, как мне это сделать».
- Итак, что дают в перспективе усилия компании по программе постоянного обучения своих ценных сотрудников?
- Главный дивиденд — это готовность бизнеса к новым вызовам, изменениям на рынке, к решению новых задач, непосредственное решение этих задач, развитие и сохранение в организации внутренней экспертизы. Это важно для организации, где основной фактор успеха — это люди.
Справка о компании
«Лаборатория Касперского» — крупнейшая в мире частная компания, работающая в сфере информационной безопасности, и один из наиболее быстроразвивающихся вендоров защитных решений. Компания входит в четверку ведущих мировых производителей решений для обеспечения IT-безопасности пользователей конечных устройств (IDC, 2014). С 1997 года «Лаборатория Касперского» создает инновационные и эффективные защитные решения и сервисы для крупных корпораций, предприятий среднего и малого бизнеса и домашних пользователей. «Лаборатория Касперского» — международная компания, работающая почти в 200 странах и территориях мира, ее технологии защищают более 400 миллионов пользователей по всему миру. Более подробная информация доступна на сайте www.kaspersky.ru.
Марина Алексеева, директор по персоналу «Лаборатории Касперского»