Правило руки — отличный инструмент

1. Насколько важно такое качество менеджера, как ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ?

- Умение возложить на себя ответственность за результат — это не только важное качество менеджера, это и есть главное отличие руководителя любого уровня от других работников компании. И за то, каким оказался результат, в том числе промежуточный, полностью отвечает менеджер, в зоне ответственности которого находится выполнение данной задачи. Поэтому, поставив перед собой определенную цель или получив задачу от руководителя, менеджер первым делом должен взвесить всю ответственность, которая ляжет на его плечи при том или ином результате. Убедиться, что цель действительно гармонична, достижима, и ожидаемый результат принесет прибыль компании. Оценить риски или потери (как материальные, так и человеческие), которые могут возникнуть при отрицательном результате и т. д. И только тогда, когда он готов принять всю ответственность на себя, он может приступать к работе.

2. При отборе кандидатов по резюме обращаете ли вы внимание на этот момент, и если да, то как?

- Безусловно, в процессе подбора персонала мы стараемся выяснить степень ответственности данного кандидата. Правда, основываясь только на резюме, это сделать очень сложно, так как иногда резюме составляют не сами соискатели, а обращаются к специальным людям или агентствам, но на собеседовании это можно сделать следующим образом: задаем вопрос о том, какие неудачные проекты были в его работе, и просим назвать причины отрицательного результата. Если кандидат называет в основном причины, которые не связаны с его профессиональной деятельностью, или перекладывает вину на коллег, руководство или других лиц, то мы можем сделать вывод, что данный сотрудник не развивает в себе такое качество, как ответственность за результат.

3. Рейтингуя компетенции кандидата, на какое место вы бы поставили это важное дело — ответственность за результат?

- Это одна из самых важных компетенций будущего сотрудника, и если кандидат окажется целеустремленным, креативным, амбициозным, но при этом с низким уровнем ответственности, мы, скорее всего, откажем такому кандидату.

4. «КТО ЭТО СДЕЛАЛ?» — почти каждый день мы слышали эту фразу в школе от преподавателя о валяющейся тетради, надписи на доске «Марья Ивановна — дура», разбитом экспонате, чернилах на учебнике… И редко кто признавался. Откуда у нас страх признаться в нарушениях и ошибках?

- Обычно страх признания ошибки в рабочем процессе связан с тем, что сотрудник боится выглядеть менее профессиональным перед коллегами, но самое главное — жесткая критика, непонимание или даже наказание со стороны руководства. Поэтому руководители должны выстроить отношения с подчиненными так, чтобы сотрудник не боялся признать свою ошибку. Вместо того чтобы постоянно упрекать подчиненного в его непрофессионализме, надо совместно провести подробный анализ ошибок и научить их не допускать. Тогда, не боясь общаться с руководителем, подчиненный может на этапе промежуточного результата выявить недоработки и немедленно их исправить.

5. Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — супер-специалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?

- Мне трудно представить себе безалаберного, безответственного и забывающего все человека, который в то же время мог бы быть суперспециалистом. Скорее всего, у него есть несколько достижений, но заработанных не без помощи других людей или, как говорят, удачи и везения. А вот из ответственного, старательного и целеустремленного сотрудника мы точно сделаем суперспециалиста, и я бы взял на работу именно такого.

1. «Мотивация без наказания не работает» — сказал УП один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?

- По поводу неотвратимости наказания я бы перефразировал так: ни одно нарушение не останется незамеченным со стороны руководства — это нужно внушить каждому сотруднику. Если все же мы вынуждены применить к сотруднику определенный вид наказания, допустим, штрафные санкции, то мы должны понимать, что мы наказываем не только его, но и его семью или близких людей, которые находятся у него на иждивении. Поэтому я сторонник наказаний, которые коснутся только самого сотрудника и стимулируют его на недопущение впредь подобных нарушений. Здесь можно использовать такие формы, как выговор, можно заставить сотрудника переделать ту работу, в которой он допустил ошибки, используя его личное время, и т. д.

7. Как не напугать менеджера обилием ответственности и строгостью? На мой взгляд, сотрудники в основном могут испугаться ответственности в том случае, если они знают, что за отрицательный результат может последовать очень жесткая критика или наказание от руководителя. Поэтому перед началом выполнения задачи нужно проверить, как сотрудник подготовился к ее выполнению, какие инструменты собирается использовать, какой неиспользованный потенциал он может применить. И, конечно же, дать ему четко понять, что он не один в поле воин и при возникновении сложной ситуации к нему на помощь обязательно придут коллеги или его руководитель как в плане помощи в работе, так и в плане разделения ответственности за результат.

2. Как объяснять ему смысл и логику ответственности, ее цели и причины?

- Я прикладываю усилия не на то, что бы объяснить сотруднику логику ответственности и ее смысл, а начинаю с того, насколько важно для компании выполнение данной задачи и какими будут лично его заслуги при достижении максимального результата. Необходимо поднять статус мероприятия и нарисовать такую картину мира для сотрудника, чтобы ему самому непременно захотелось броситься в работу. И в тот момент, когда он будет готов к старту, обсудить с ним ответственность, а она на фоне важности задачи автоматически приобретет большую значимость, самый высокий статус и абсолютно логично будет восприниматься сотрудником.

3. Можете привести практический пример важного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?

- Как раз в продолжение темы предыдущего вопроса хочу привести пример одного из сложных моментов, который произошел в нашей компании после увольнения руководителя отдела логистики несколько лет назад. Закрыть данную вакансию было очень трудно, мы никак не могли подобрать достойного кандидата, а время неумолимо шло вперед, и качество работы отдела логистики было, мягко говоря, неудовлетворительным. В тот период руководителем отдела продаж работал один перспективный менеджер, который в будущем рассматривался на должность коммерческого директора. И нас посетила такая идея: а что если предложить данному сотруднику возглавить отдел логистики, и если мы на самом деле готовы его рассматривать на должность коммерческого директора, то данный опыт будет ему только в помощь. На его место кандидат у нас был, и проблем с отделом продаж мы не видели. Осталось только грамотно презентовать данное решение, и здесь я сделал основной акцент как раз на ответственность. Но сначала я рассказал менеджеру, насколько важно для нашей компании решить вопрос с отделом логистики, какие последствия могут быть, если мы этого не сделаем, насколько высокоответственным человеком я считаю данного сотрудника, какой опыт он сможет приобрести на данной позиции и как это отразится на его будущей карьере. В тот момент, когда сотрудник реально оценил все вышесказанное, я задал вопрос о том, понимает ли он всю ответственность, которая ложится на его плечи, и готов ли он приложить максимум своих способностей, чтобы выполнить задачу по максимуму? Он ответил «да» и приступил к работе на новой должности. Могу сказать, что данный сотрудник действительно показал достойный результат, его функционал расширился, и сейчас он является заместителем генерального директора.

10. В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один, но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля, ведь иногда овчинка не стоит выделки.

- В данном случае нужно учитывать стили работы организаций бюджетной сферы и бизнес-компаний. Как правило, «бюджетники» настроены на процесс, им важно, чтобы соблюдались нормативы, установленные министерствами или трудовым законодательством, важно, чтобы сотрудник строго отрабатывал положенные часы, соблюдал определенные правила — за это он и получает деньги, и для того, чтобы контролировать все эти регламенты, действительно необходимо много людей. В то же время в бизнесе основной целью является результат, а не процесс его достижения, и здесь каждый заинтересован максимально выполнить поставленную задачу, для того что бы получить достойное вознаграждение. Таким образом, большая часть контролирующих функций решается, в том числе, и с помощью самоконтроля и мотивации. А себестоимость контроля, на мой взгляд, напрямую зависит от промежуточного применения, ведь выявление ошибок и их устранение на ранней стадии повышает эффективность результата в итоге.

11. Топов обычно увольняют тихо, не вынося сор из избы, но в мировой практике есть и обратные примеры — громкие и публичные порки топов и особенно СЕО за безответственность. Какие из них вам вспоминаются и каковы уроки этих порок?

- Соглашусь с тем, что топов увольняют, не вынося сор из избы, а вот то, что касается публичных порок, то это, как правило, обычный пиар. И чем сильнее порка, тем более запоминающимся и ярким выглядит этот процесс. Пиар направлен на привлечение максимального количества людей и делает компанию более известной для соискателей. Но не нужно забывать, что во время подобного пиара известность приобретает и топ-менеджер. Поэтому компания невольно оказывает ему большую услугу и делает его более известным. Считаю, что не следует сильно углубляться в анализ подобных случаев, если конечно перед вами не стоит задача научиться «раскручивать» компании или бренды.

12. Стрессоустойчивость — это от генетики, воспитания или можно выработать в себе это качество?

- Стресс — это ситуация, к которой ты оказался не готов, а поскольку задача менеджера готовить все процессы до мельчайших подробностей, то и количество ситуаций, к которым менеджер может быть не готов, сводится к минимуму. В связи с этим можно сказать, что стрессоустойчивость является качеством приобретенным. Я думаю, менеджер не готовит себя специальным образом к выработке иммунитета к стрессам, он просто так выстраивает свои бизнес-процессы, чтобы неожиданностей было как можно меньше.

13. Почему у всех маршалов и крупных военачальников расстояние от носа до верхней губы (где растут усы) просто гигантское? Что первично — физиогномика или поведение, влияющее на нее?

- Вопрос, конечно, интересный… Когда я пытаюсь вспомнить мужчин с пышными усами, то сразу перед глазами возникают: Михаил Боярский, Вилли Токарев, Игорь Николаев и др. Не думаю, что у них есть генеральские звания, но если окажется, что это так, значит физиогномика — серьезная наука.

14. Имена и характер — как вы относитесь к теории о том, что по имени и фамилии можно судить об уровне ответственности человека?

- Не знаю о такой теории, и, честно говоря, в это не верю.

15. Соционика нам здесь помощница или пусть с ней возятся те, кто ее придумал? Хотя Дмитрий Ридигер, работая в «Росевробанке» активно пользовался этим методом.

- Соционика — это теория, которая сейчас изучается и, возможно, в ближайшем будущем будет очень активно использоваться менеджерами и HR-специалистами. Я ее не использую. Но мне очень нравится теория так называемого правила руки, или ее пальцев, которую ярко описывает Адизес в книге «Идеальный руководитель». Он рекомендует создавать команды, в которые будут входить менеджеры с четко выраженными способностями в одной из четырех составляющих бизнеса: стратегия, производство, результат, контроль — порядок, а также гармония. К сожалению, развить до должного уровня все эти качества в одном человеке невозможно, а если в коллективе из нескольких менеджеров подобраны сотрудники, дополняющие друг друга, то эффект получается более значимым.

16. Как распределять ответственность — команда или ее руководитель?

— Я считаю, что ответственность за результат команды ложится в первую очередь на руководителя, а вот его задача повысить ответственность своих сотрудников на том конкретном участке, за который отвечает данный сотрудник.

17. А наказание?

- Наказание, соответственно, происходит по той же схеме. За плохой результат мы наказывает руководителя, но предоставляем ему право так же применить наказание к тем членам команды, которые недобросовестно выполнили поставленную перед ними задачу.

18. Программисты не очень любят наказания, но ответственны. Как с ними стоит работать — как-то особенно в плане ответственности за результат?

- Для меня лично программисты не являются особенными людьми, может, немного по-другому у них устроен мозг, но в общем и целом они ничем не отличаются от остальных. Я вообще считаю, что задача руководителя — постоянно работать над тем, чтобы в сознании каждого работника, будь он программист, грузчик, бухгалтер и т. д., закрепилось твердое убеждение в том, что он является важным звеном большой цепи, и результат его работы обязательно в той или иной степени влияет на общий итог работы компании. Тогда и ответственность каждого будет гораздо выше.

19. Кадровое агентство отвечает за результат (за кандидата) только в период срока гарантии, а штатные рекрутеры? Почему рекрутеры на окладах, а агентство на гонораре?

- Если кандидата хватило только на период гарантии, не думаю, что это хороший показатель, и вряд ли мы будем плотно сотрудничать с такими кадровыми агентствами. Поэтому те агентства, которые считают, что их ответственность после гарантийного срока закончилась, рискуют в итоге потерять клиента. А по поводу вознаграждения за проделанную работу, думаю, здесь все абсолютно индивидуально, есть штатные HR–специалисты, которые получают оплату за каждого кандидата, в то же время есть агентства, которые работают по фиксированной стоимости услуг, что фактически является окладом, главное, чтобы данная форма оплаты стимулировала всех на достижение максимальных результатов.

20. Выбор аутсорсеров сегодня — важная тема в бизнесе. Есть ли у вас советы коллегам в этом направлении?

- При выборе аутсорсинговой компании прежде всего необходимо учитывать весь спектр услуг, которые она может оказывать. Мне больше импонируют компании, которые, кроме рекрутинга, готовы проводить кадровое сопровождение кандидатов, по возможности, обучение и диагностику, проведение ассесментов и прочее. Таким образом, тесно общаясь с нашей компанией, они становятся к ней ближе, могут лучше понять наши потребности, более качественно осуществлять подбор и даже иметь возможность создавать у себя кадровый резерв для мгновенного реагирования на открывшуюся вакансию.

21. Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, становился тем «МЯУ» — то есть в чем-то крупно напортачил?

- Вообще-то в нашей компании уже более 5 лет существует правило: если сотрудник уходит от нас, то вернуться обратно он уже не сможет. И даже если мы остро нуждаемся в работниках или же классный специалист, покинувший нашу компанию ранее, теперь вновь хочет вернуться, мы «бывших» обратно не берем. Это правило было применено нами в тот момент, когда компания была еще совсем небольшая, с низким рейтингом, штатом не более 50 человек и постоянной ротацией кадров, и хотя мы предусматривали определенные риски, вводя данное правило, но результат оказался положительным. Во-первых, резко подскочил рейтинг компании среди наших сотрудников и соискателей. Люди стали задавать себе вопрос: «Что же такого есть в целях и стратегии компании, если она ставит такие жесткие условия? Какие козыри еще не раскрыло нам руководство компании и каковы при этом ее перспективы?» Ну и, конечно же, те сотрудники, которые уже работали, но посматривали «на сторону», были вынуждены более взвешенно подходить к принятию решения об увольнении, а многие просто отказывались от такой идеи.

Сергей Ющенко, коммерческий директор