Корабль защищен прочным корпусом, плавучестью, навигацией, запасом топлива, продуктов и воды... Если сравнить компанию с кораблем, то как она должна выглядеть в этом плане? Какие ресурсы прочности, запасы, связи и так далее должна иметь «плавучая» фирма?
— Интересный вопрос, который сразу делится на несколько. Если мы говорим о компании как о бизнесе, то все начинается с какой-то рыночной защиты. Здесь очень
важный вопрос — бастионы. Данный термин использует одна из крупнейших мировых компаний — я имею в виду компанию Carrefour. Это очень крупная французская розничная сеть. Они говорят, что если ты хочешь, чтобы клиенты ходили к тебе, у тебя должны быть отличия от конкурентов. Эти отличия и становятся преимуществами. Если преимущество сильное и его невозможно преодолеть, то это бастион. Если нет возможности его повторить — тем большее это преимущество. Сильное маркетинговое преимущество — это бастионы.
К сожалению, у многих компаний малого и среднего бизнеса сегодня отсутствует маркетинговая стратегия. Многие плывут по инерции, не думая об этом. Важный момент — клиент любого бизнеса, каким бы этот бизнес ни был, как и любой человек, идет по пути наименьшего сопротивления. Он не пройдет дополнительный
квартал, если магазин есть рядом с его домом или работой. Он не поедет в ресторан на другом конце города, если появилось что-то ближе. Даже если речь идет не о магазине-ресторане или банке, а о турагентстве, авиакомпании. То есть у клиента должна быть мотивация, почему он должен быть с вами. Бастионы — это и есть мотивация.
Второй важный вопрос — это автономность компании. Когда-то давным-давно вышла книга Джима Коллинза «Построенные навечно», в которой автор анализировал успех компаний, которые пережили рубеж в 50 лет. Почему 50 лет? Все просто: даже если собственнику на момент открытия бизнеса было 20 лет, через 50 лет он уже отошел от бизнеса или же занимается им не так активно, как в молодости, потому что ему уже 70 лет. К сожалению, 99% компаний этот рубеж не переживают. Сегодня в России я вижу очень много компаний, в которых собственник еще не отошел от дел — он вроде как в бизнесе, но у него уже видна усталость и другие интересы. Ему хочется больше ездить на охоту, рыбалку, отдыхать, у него есть другие проекты: кто-то кроликов выращивает, кто-то лошадей разводит. Если компания к этому моменту не способна быть самостоятельной, если она не развита как автономная структура, то начинается ее крах.
Помню хорошую историю. Я учился в Стокгольмской школе экономики, и у нас был очень задорный преподаватель в годах. Так вот, он говорил, что если ваш бизнес нравится только вам, то это не бизнес.
Ваш бизнес становится бизнесом, когда его можно продать. Когда он был еще молодой, у него был босс, и он говорил ему: «Крис, я хочу, чтобы ты сделал мой бизнес продаваемым каждую пятницу». Надо понимать, что бизнес можно продать только без собственника. Если он автономный и построен как рабочая система, то это возможно. Иначе это просто средство по зарабатыванию денег прямо сейчас.
Третий важный момент.
...
Максим Недякин, совладелец SPAR и член совета директоров УЮТЕРРА
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU