Корабль защищен прочным корпусом, плавучестью, навигацией, запасом топлива, продуктов, воды и так далее. Если сравнить компанию с кораблем, то какие ресурсы прочности, запасы, связи должна иметь «плавучая» фирма?
- Бизнес стабильным делают продукт и технологии. И команда — это само собой. Она работает над реализацией продукта, чтобы он был востребован на рынке, хорошо продавался. Чем более технологичен ваш продукт, тем сложнее его копировать. И, как следствие, тем меньше у вас конкурентов. И тем более стабилен ваш бизнес. С продвижением могут быть проблемы, если у вас новый продукт. Аудиторию нужно с ним познакомить — донести, зачем он нужен. Если вы создали продукт, который нужен людям, то серьезных проблем по его продаже не будет. Вопрос в том, какие методы взаимодействия с аудиторией вы используете.
Приведу пример. Казалось бы, очень простая услуга – компания предлагает людям эффективный, проверенный алгоритм того, как из любой профессии прийти в профессию трейдера и начать зарабатывать на фондовом рынке. Но людям уже по устоявшимся шаблонам кажется, что быть трейдером — это очень сложная задача: потребуется очень много времени и сил, финансовое образование. Следующее заблуждение — это умеют делать только банкиры. На самом деле все не так. Люди без высшего образования, беременные, да любые категории могут работать на фондовом рынке. Вопрос в том, что это сложно объяснить, но это решается путем правильно выбранного языка коммуникации с аудиторией. Нужно все объяснять на понятном им языке. Не делать упор на супертехнологии, стратегии, не козырять сложными терминами. Люди этого просто не поймут, и на этом ваша коммуникация закончится.
- Какие потенциальные опасности и «зыбкие пески» вы бы определили как самые главные для созревшего и действующего бизнеса?
- Факторов очень много. Самое важное — это репутация. Важно, чтобы у компании была довольно четкая миссия и цели, которых они придерживаются. Во главу угла надо ставить не объем продаж, а репутацию на рынке. Если мы говорим не о сезонных продажах, а о сезонной работе, то тут важно, чтобы накапливалось доверие к вашему бренду, вашей компании. И тогда к тем услугам, продуктам, которые вы предлагаете, впоследствии будет определенная лояльность. Это основной фактор, который стоит защищать, если вы нацелены работать в долгосрочной перспективе. Безусловно, важно финансовое планирование. Нужно также учитывать не только сезонные факторы, но и экономические циклы. Сейчас экономика, в России в частности, находится в той стадии, что все сжимается — спрос падает вместе с доходами населения. К этому тоже нужно адаптироваться — пытаться срезать свои расходы, т. е. действовать на опережение – предпринимать меры еще до того, как начнется падение продаж или выручки.
- Какие системы управления потенциально слабы в случае столкновения компании с проблемами? Авторитарные компании обычно сильнее выглядят в кризис, но абсолютно беспомощны без капитана.
- Неправильно придерживаться ни вертикальной, ни горизонтальной структуры управления, потому что всегда нужно соблюдать баланс. Вы можете для себя определить ряд ключевых моментов, задач, в которых вы выстраиваете вертикальную, авторитарную систему управления, но внутри отделов, когда есть командный фактор работы, безусловно, нужно выстраивать демократичные взаимоотношения, т. е. не играть в историю «начальник-подчиненный». Нередко бывает, что подчиненный более мотивирован на успех, чем начальник, и может принести большую пользу бизнесу. А начальник в это время будет его сознательно или подсознательно сдерживать в развитии. Нужно понимать, каковы ваши цели и задачи в конкретном отделе или компании. Если у вас есть понимание, что исключительно дисциплина влияет на развитие и устойчивость бизнеса, значит, выстраивайте авторитарную систему. Если у вас есть понимание, что коллективный разум — это хорошо, то тогда — демократия. Разработчики, которые делают нам софт, почти каждый день устраивают собрания, совещания: у них довольно демократическая система общения, но, конечно, у них есть начальник, который определяет им стратегию.
- Крупные компании обычно перекредитованы — СМИ часто пишут о том, что именно это губит их порой, но ведь и развивает. Есть ли наработки, правила — как не перекредитоваться и как защититься от «марджин-коллов» банков? (Как, например, погибла «Миракс Групп».)
Все зависит от прогноза экономического цикла. Я не знаю истории с «Миракс Групп», но допускаю, что они стали заложниками той ситуации, когда их потребители впали в панику в кризис 2008 года. Я хорошо помню, что валились цены на недвижимость, на аренду. Это была паническая ситуация. Текущий кризис не сопровождается такой паникой. Кредиты надо брать с умом: понимать, оценивать и осознавать все риски, которые они несут. Нельзя бездумно брать кредиты. Может случиться такая ситуация, при которой эффективность вложений будет неизбежно падать. Это законы микроэкономики. И на каком-то этапе вам придется перекредитовываться. Такое бывает, когда не ведешь доскональную статистику своего бизнеса. Финансовая отчетность, отчетность по спросу, по продажам — по всем этим вопросам нужно вести постоянную статистику, мониторинг, чтобы быть готовым к форс-мажорным ситуациям.
- Рыночные спады — как сейчас компании «режут косты» — отменяют развитие, отказываются от участия в выставках, от рекламы, уменьшают офисы, склады и так далее. Какие перегибы и ошибки они допускают в этом процессе?
- Это абсолютно нормальная история: отрезаются те расходы, которые дают наименьший результат и имеют неясную перспективу. Например, разработка новых продуктов или технологий, будущее которых неизвестно, но в богатые времена вы могли потратиться на эксперимент, вложить ресурсы в то, во что верите, но результата еще не знаете. Кризис, как правило, такие эксперименты закрывает, и компании фокусируются на том, на чем они уже научились работать и зарабатывать. Они сжимаются до максимальной эффективности, чтобы бизнес не закрылся, чтобы перетерпеть стадию кризиса и на этапе развития иметь ресурсы для того, чтобы опережать рынок, конкурентов. Потому что те компании, которые этого не делают, потом очень-очень плохо себя чувствуют даже тогда, когда кризис заканчивается.
Мы часто имели опыт с неэффективными тратами на маркетинговые компании, на выставки, на привлечение звезд для рекламы, на лишних сотрудников. Когда начался кризис с рублем и доллар стал резко расти, а у нас ставка за аренду офиса была в долларах, мы, не долго думая, прекратили договор, чтобы не получить потом серьезные убытки. В кризис не стоит надеяться на лучшее — эффективнее подстраховаться.
- Серьезные решения нельзя принимать в одиночку. Как и с кем лучше советоваться в вопросах «плавучести» вашего бизнеса?
- Если компания выстроена одним лидером, если у нее один основатель, то он один принимает решения. Он опирается на данные, которые получает от своих подчиненных, помощников, но решение всегда за ним. Другое дело, когда бизнес выстраивается партнерами. Считаю, что в данном случае эффективен подход, когда есть очень четкое разграничение обязанностей по сферам деятельности, и внутри каждой сферы у одного из партнеров есть приоритетное право на принятие решений. Когда вы начинаете бизнес, надо заранее договариваться кто за что отвечает и распределять это на основе имеющейся экспертизы. Неэффективно делать бизнес, например, двух юристов, которые специализируются на спорах по интеллектуальной собственности. Откроют юридическую компанию и будут друг с другом дискутировать. Скорее это будет провал. Другое дело, если один юрист работает в сфере международного права, другой с патентным правом — соответственно и аудитория клиентов вырастает.
- Руководитель одной очень крупной нашей компании в интервью УП отрицательно ответил на вопрос о том, привлекают ли они внешних консультантов для оптимизации бизнеса (по причине безопасности). Правильно ли они ведут себя в этом вопросе, и можно ли, привлекая внешних экспертов, как-то избежать опасности утечки информации?
- Опасность утечки информации закрывается юридическими моментами. Составляются правильные договора по неразглашению конфиденциальной информации — таким образом для консультанта закрывается возможность использовать информацию, полученную при работе со своим клиентом. Считаю, что внешние консультанты больше подходят для крупного бизнеса, который постоянно растет. Если компания динамичная, но у нее компактный штат, немного сотрудников и нет задачи оптимизировать процессы внутри отделов, можно справляться своими силами.
- Фотография рабочего дня — эта технология пришла к нам из Дании спустя 8 лет после начала ее применения в мире. Что она реально дает сегодня, в эпоху видео и IT-технологий? Не устарела ли она уже?
- Эффективно вводить в компании определенные правила поведения и знакомить с ними людей. Систему мотивации стоит выстраивать таким образом, чтобы сотрудники были мотивированы на результат. Если человек не решает поставленных задач, то пусть он хоть целыми сутками сидит на работе — мы его все равно уволим. А если сотрудник два часа сидит за компьютером, а остальные 6 часов где-то ходит по коридору, разговаривает, но при этом продает достаточное количество услуг и выполняет план, то почему нет, если ему так удобно? Это как раз к вопросу о демократии и авторитарности. Нужно понимать, в каком отделе какие отношения выстраивать. Если за всеми следить, то у вас взбунтуются программисты, менеджеры по продажам. Они будут медленно копить негатив, потом увольняться и писать плохие отзывы о работодателе, которые будут распространяться со скоростью света. И тут уже встанет вопрос о репутации вашей компании.
- Плохие клиенты — кто это или что это в вашем понимании? Откуда они берутся? Как можно не заметить их? С кем и когда стоит «держать дистанцию» и «дружить взасос»?
- Не могу сказать, что бывают плохие клиенты. Просто есть более требовательные и менее требовательные клиенты, более читающие или лучше знающие законодательство и наоборот. Но, исходя из практики, могу сказать, что к плохому клиенту можно отнести того, кто задает очень много вопросов, а потом ничего не покупает у вас. Но это опять же нормальная ситуация. Клиенты — это те, кто приносит доход вашей компании, и они не бывают плохие. Со всеми нужно находить общий язык, выстраивать аккуратное и вежливое взаимодействие и заботиться о своей репутации. Потому что один обиженный клиент может стоить вам сотни новых. Это как с рестораном в Нижнем Новгороде, где обидели сестру известной модели и меценатки Натальи Водяновой. Эта новость разлетелась по всему миру. И какая у них репутация сейчас? Тот ресторан уже две недели не работает – одни убытки. Отзывы в Интернете удалять очень сложно, поэтому если о вашей компании появляются негативные отзывы от так называемых «плохих клиентов», то от этого очень тяжело, дорого и долго придется избавляться. Поэтому гораздо дешевле уметь хорошо, красиво и вежливо общаться с клиентом. Если вам кажется, что он не принесет вам большого дохода, то надо аккуратно тратить на него меньше времени — чтобы он этого не замечал. Но ни в коем случае не стоит делать категоричных и резких заявлений в его сторону или просто игнорировать его.
- В «Юкосе» существовали планы на все случаи жизни, но, увы, не помогло. Но без планов чрезвычайных ситуаций нельзя. Как их строить? Что в них главное?
- Планы на чрезвычайные ситуации должны быть. Для меня это диверсификация. Мы, например, пережили банкротство одного из российских банков – я имею в виду Судостроительный банк. Те деньги, которые были на счету, нам не вернули. Это произошло зимой прошлого года. Еще один пример чрезвычайной ситуации: наш контрагент был на Кипре, когда там произошел кризис, депозиты были заморожены — тоже были предпосылки для кризиса, но мы и это пережили. Зато сделали важный вывод: нельзя накапливать выручку в одном банке. Теперь это железное правило номер один.
Также надо быть готовым к тому, что сотрудник может быть непорядочным и ненадежным. Может уволиться и перейти в компанию конкурентов или быть перекупленным ими и слить им всю информацию о бывшем работодателе.
- Люди — самый ценный ресурс в компании, но нередко они же и проблема. Какие опасности вы бы отметили как потенциальные в плане «вечных» сотрудников (хотя обычно на них вся надежда)?
- Если человек давно работает у вас, к нему более лояльное отношение, чем к новому: ему вы доверяете больше, больше информации предоставляете, больше ответственности передаете. И момент, когда он уходит, становится для вас сюрпризом. А уйти он может в любой момент и без предупреждения. Такое бывает нередко. Несмотря на то, сколько времени он проработал в вашей компании, какой кредит доверия заслужил, все равно надо соблюдать границы — что ему можно доверять, а что нет. Ни в коем случае нельзя доверять ключевую бизнес-информацию, нельзя доверять управление финансовыми потоками, на которые он может воздействовать. В любом случае со всеми сотрудниками нужно прописывать в трудовых договорах, что он может или не может использовать на другой работе. Если, например, увольняется программист, то у него есть обязательство не использовать тот код программы, который он написал в ходе работы в компании. Несмотря на то, что он его написал, код принадлежит компании, а не ему.
- Еще не так давно очень популярны были антикризисные менеджеры. Чем они испортили себе репутацию?
- Мне кажется, найм антикризисных менеджеров — это просто тенденция. Потому что я не представляю себе, для чего именно нужен этот специалист. Если менеджеры в компании достаточно компетентные, то они и к кризису готовятся, и умеют работать в новых экономических условиях. Антикризисные менеджеры приходят в те компании, которые выросли вместе с рынком и их волной вынесло наверх, а в момент, когда случился кризис, они в растерянности и не знают, что делать. А если у вас нормальный бизнес, развивающаяся компания, вы следите за рынком, у вас все под контролем (вы системно мониторите все направления своего бизнеса), то он вам просто не понадобится.
— Как правильно искать на рынке «свежие головы» для оценки безопасности вашего бизнеса? Риск-менеджеры — как оценивать их? Как оговаривать гонорар?
- Для этих целей нанимаемся внешний аудит. И специалист должен специализироваться в области, в которой может случиться риск. Если говорить о финансовых областях, то можно привлечь достаточно компетентного аудитора, который проведет оценку ваших финансовых потоков, активов и скажет, в какой сфере есть риск – например, вы перекредитованы. Это одна история. Вторая — это информационная безопасность. Вся информация передается электронными методами. Если ваша система внутреннего общения в офисе не защищена, то к ней очень легко получить доступ и забрать всю информацию. Этот вопрос по безопасности оценивают другие специалисты.
Далее — юридическая защита — оценка всей вашей договорной базы, которую вы используете при работе с клиентами. Возможно, вы где-то допускаете ошибку, и конкурент может ей воспользоваться. Тут требуется другой специалист. Как их искать? По отзывам, рекомендациям, репутации. Дорого стоит оценить риски и еще дороже стоит от них защититься. Но если ваше финансовое состояние позволяет, вы можете оценить приоритетность по каждому из рисков и выстроить защиту по ним.
Риски вас могут поджидать где угодно: вы можете плыть в Тихом океане, а вам навстречу — айсберг, или будете идти по полю, а там со времен далеких лежит мина. Нужно быть готовым к тому, что случаются потери. Бизнес на то и бизнес, что он не всегда себя хорошо ведет: он, как живой организм, у него есть периоды черных и белых полос, и это нормально.
- Какие ошибки совершают российские компании?
- Все! Очень многие компании не следят за информационной защитой, не считают нужным оформлять договорные, юридические документы со своими сотрудниками по защите информации. Многие компании делают бизнес «по-братски» на доверительных, незадокументированных отношениях. В конфликтных ситуациях правда будет на стороне того, кто оформил документы. Многие не считают нужным внедрять новые технологии, оптимизировать бизнес и т. д. Например, открыл автомойку – вроде, бизнес идет, клиенты есть — и ладно. Всегда есть множество вариантов, куда развиваться, но люди просто не хотят этого делать. Это упрощенный подход: «Ладно, и так работает». Это приводит к тому, что доход от бизнеса начинает падать, а это произойдет обязательно, если не развиваться. И ты не понимаешь, почему это перестало работать, но уже ничего не можешь сделать, потому что предпринимать шаги надо было раньше.
Роман Вишневский, управляющий партнер компании United Traders
Справка о компании. United Traders – проп-трейдинговая компания (от англ. Proprietary trading firm). Трейдеры торгуют на деньги компании и разделяют с компанией прибыль. Сайт — http://www.unitedtraders.com/
Наталья Матюшина