«И все они пошли к великому Озу: Страшила хотел получить немножко мозгов в свою соломенную голову, Лев — немного храбрости в свое сердце...»
Максим Матиков, QUON
Почему руководители стремятся откладывать важные решения?
— Принятие важных решений — одна из основных задач для руководителя. Так или иначе все вопросы, связанные с ведением дел в компании, касаются руководителя и напрямую зависят только от него. Поэтому мне этот вопрос кажется странным. Но могу предположить, что здесь срабатывают такие свойства характера человека, как избегание ответственности в принципе и нежелание получить неприятные эмоции. Ведь принятие важных решений сопряжено с ответственностью за результат и определенными рисками не получить тот результат, на который ты рассчитывал изначально. Здесь также стоит задуматься о том, как в принципе может быть руководителем человек, который откладывает принятие важных решений, если от этого напрямую зависит будущее компании? Если прятаться от проблем и все время откладывать это «удовольствие» на потом, вряд ли из этого выйдет что-то хорошее. Такая человеческая черта, как решительность, должна быть присуща каждому руководителю. В конце концов, однажды у него хватило этой самой решительности и храбрости, чтобы основать свое дело. Разве нет?
Как подчиненные пытаются избегать и оттягивать свою персональную ответственность за результат? (Способов и форм много, просьба назвать основные.)
— Подчиненные любят ссылаться на то, что у них чего-то нет. Нет доступа к чему-то, нет времени, нет возможности. Обычно они просто ищут причину. Виноват кто-то другой, но не я. Если нет возможности переложить ответственность на кого-нибудь, то лучше перекинуть это на что-нибудь. Например, неработающий сервис, что-то не оплачено. Или из излюбленного: «Я заболел» или «Ой, у меня мало времени, давай обсудим позже», и это позже никогда не наступает.
Как же сильный руководитель может преодолеть эту разрушающую все и вся тенденцию (уход от ответственности)?
— Чтобы преодолеть эту разрушающую тенденцию, необходимо набирать в свою команду правильных людей, изначально готовых брать на себя ответственность за принятие решений. Определить это можно даже на этапе собеседования, задав несколько простых вопросов. Например: «Расскажите о вашей ошибке в работе»? Человек, который не может брать на себя ответственность, никогда не ошибается. Таким образом, пресекать данную проблему можно и нужно еще на корню. Если же на собеседовании не удалось этого выявить, в первые 2-3 недели это будет уже очевидно, и с такими людьми нужно безжалостно прощаться.
А сами руководители честны перед собой, когда откладывают и умаляют свою ответственность?
— Руководитель, который, в принципе, говорит: «Это не в моей компетентности, и я этого сделать не могу» — не руководитель. Если обещаешь — выполняй. Иначе демотивация и безответственность среди твоих подчиненных неизбежны.
Глава Enron до сих пор уверяет, что виноват в крахе не он, а аудиторы, неправильно посчитавшие деньги (!!!). Правда ли это? Может ли глава компании не добиться реальных данных ни от бухгалтерии (правда, поверим), ни от аудиторов?
— Опять же вопрос, насколько этот человек в принципе может называть себя руководителем. Если мы говорим о собственнике бизнеса, то эта ситуация абсолютно невозможна, потому что собственник бизнеса обычно ставит на кон свои деньги, и вероятность того, что он их упустит, забудет, не узнает, не потребует и не будет самостоятельно все проверять, тоже равна нулю.
Если же мы говорим о наемных специалистах или о руководителях не всей компании, а определенного подразделения, то есть небольшая вероятность, что они могут быть не в курсе всего оборота компании. Но реальные данные своего подразделения знать обязаны, это их зона ответственности, и если они не знают и уж тем более не могут добиться от бухгалтерии реальных данных, то в таком случае страдает лидерская и управленческая компетенция, что ставит под сомнение возможность занимать данную должность. Когда ты, как руководитель, не можешь добиться от своего подчиненного информации о своей же компании, в данном случае от бухгалтерии, это как минимум странно…
Так, может быть, только налоговые органы умеют считать деньги фирмы?
— Ну что вы, руководители и сами прекрасно с этим справляются.
Страх — самый сильный мотиватор ответственности?
— Самым сильным мотиватором ответственности является желание развиваться. Самый сильный мотиватор всегда со знаком плюс, и это всегда желание расти дальше.
Человек, который хочет развиваться, рано или поздно приходит к тому, что ему нужно анализировать свои действия, а чтобы было, что анализировать, ему предстоит брать на себя ответственность за свои поступки. Он делает выводы, совершает новые действия, которые лучше предыдущих, и так круг за кругом, пока не добьется желаемого результата. И поэтому саморазвитие, на мой взгляд, самый сильный мотиватор.
Если ты чего-то по-настоящему хочешь, ты добьешься этого, ты уже на подсознательном уровне сам себя замотивировал на это. А страх?.. Страх — это самое низкое чувство человека.
Какие гибкие подходы вы бы рекомендовали руководителям для гарантии ответственности персонала?
— Для гарантии ответственности вашего персонала старайтесь максимально вовлечь его в работу.
У сотрудников должно присутствовать полное понимание того, что они делают большое дело. Таким образом они будут замотивированы на результат, и чувство ответственности появится само собой. Цель и вера в продукт, который ты делаешь, любовь к своему делу в любой компании должны быть выше материальных целей. Каждый ваш сотрудник должен чувствовать себя частью чего-то важного, у него должно быть ощущение, что он реально приносит пользу своей компании. В этом случае чувство ответственности за свою работу будет на интуитивном уровне заложено в каждого вашего сотрудника.
Где найти гениев управления, которые, как волшебники, повысят производительность, выйдут на новые рынки, создадут инновационный продукт (таким вопросом задаются все акционеры)? И как закрепить их ответственность за результат?
— Первый вариант — можно вырастить их в своей компании. Второй вариант — можно попробовать тактично забрать у компании, чей подход к ведению бизнеса вам нравится, схантить, по сути. При этом искать нужно не только у ваших прямых конкурентов, потому что в данном случае вы рискуете что, человек, пришедший из компании А в компанию Б, будет строить в компании Б компанию А. Хотя должен в компании Б строить компанию Б. Нет, вы можете избежать подобных трудностей и тщательно поискать таких «волшебников» либо на смежных с вашим продуктом рынках, либо в принципе на любых рынках, где продукт и схема реализации подобны вашей.
Закрепить же их ответственность за результат возможно при помощи как материальной, так и нематериальной мотивации. В первом случае, когда имеет смысл замотивировать человека с финансовой точки зрения, ему нужно дать понять, что его доход напрямую зависит от него самого, предложить процент от прибыли компании или другого, более приемлемого для вашего бизнеса показателя.
Второй вариант будет актуален, если такой «волшебник» станет руководителем нового подразделения или направления. Ответственность за свое детище будет куда сильнее ежемесячного оклада.
«Организационное недомогание» — такой диагноз ставят управленцам, когда персонал обвиняет в неудачах неуловимых «их»? (Кто угодно, но не мы.)
— Вполне возможно. Не болел, не знаю. Но если уж к тебе такая хворь пристала, и ты не можешь по каким-то причинам сорганизовать работу своей команды, отдохни. Больным это предписано. После этого настрой систему заново и продолжай работать.
Есть еще вариант, почему такая проблема имеет место быть. Возможно, ты, опять же, набрал не совсем правильную команду, и тогда этот диагноз можно назвать уже «внутренний дисбаланс». В таком случае лекарством может быть общение. Со своими сотрудниками нужно общаться как можно чаще, выявлять проблемы на корню. Так и выздороветь можно скорее.
Как вывести на чистую воду Страшилу с соломенной головой, трусливого Льва?
— В продолжение предыдущего вопроса… Опять же с людьми нужно общаться и наблюдать за ними. Необходимо быть достаточно честным, прямолинейным и в некоторой степени жестким. Если мы будем говорить о людях, которые постоянно убегают от ответственности, то это, как я уже говорил, легко прослеживается. Если человек заболел один раз в месяц, это заняло у него два дня, он вышел на работу, то никаких проблем. А если человек систематически болеет каждый понедельник, то таким людям нужно дать понять, что так, как есть, больше не будет. И вообще, это большая управленческая ошибка брать таких людей на работу. Существует множество способов это проверить и больше к этому вопросу не возвращаться. Такие вещи обычно выявляются в течение первых двух месяцев работы, еще на испытательном сроке. Если же вы даете время на исправление этой ошибки, например, месяц, и поведение вашего сотрудника не меняется, то тогда — увы…
Безответственность вначале приходит к вам как «уважительная причина» (сломался компьютер, двигатель...) — гласит опыт. Как доводить до сотрудников что это — «раз», а «два» уже не будет?
— То же самое. Вы можете быть в дружеских, приятельских отношениях с подчиненным, можете просто испытывать симпатию, как к человеку, но когда речь заходит о рабочих процессах, вы — скала. Любой подчиненный чувствует слабость руководителя и пользуется этим на подсознательном уровне, считая, что и это ему сойдет с рук. Поэтому руководитель должен обладать «внутренней силой». Тогда к его словам и действиям будут относиться со всей серьезностью. Да и люди вокруг такого руководителя оказываются, как правило, так же сильны духом.
Какие уважительные причины (реальный форс-мажор) вы бы простили сотрудникам, не выполнившим задание?
— У нас было достаточно много ситуаций в компании, когда случались различные форс-мажоры. Это и болезни сотрудников и их близких, и переезды, и затопления. Но в данной ситуации можно простить все, если ты понимаешь, что твой сотрудник тебе не врет и у него действительно приключилась беда. Ты встаешь на место этого человека и понимаешь, что в таких условиях, в каких он находится сейчас, работать невозможно. Но, несмотря на это, что, кстати, и отличает реальные проблемы от выдуманных, у нас практически никогда не было срывов сроков — все адекватные люди, все понимают, у кого реальный форс-мажор, а кто Лев. Мы всегда идем навстречу, если точно знаем, что у этого человека форс-мажор, а не систематические «проблемы». И благодаря этому этот человек не оставляет за собой хвостов. Несмотря на все трудности, он всегда быстро догоняет и решает все поставленные на него задачи.
Как же порвать порочную цепь под названием «никто не готов взять на себя ответственность»?
— Есть такое понятие, как корпоративная культура. Над ней нужно тщательно работать. Обычно в компаниях, где эта культура присутствует, складываются определенные стандарты работы, которые формируются годами и приняты между собой в коллективе. Поэтому ситуация, что «никто не готов взять на себя ответственность» случается крайне редко и пресекается даже самим коллективом. Если все люди понимают, что кто-то болен или у него что-то случилось, а он при этом человек ответственный и никогда никого не подводил, все уверены в этом человеке. Они знают, что он приедет и выполнит свою работу на должном уровне и в срок, поэтому коллектив не имеет ничего против. В противном случае, если у сотрудника хронические «проблемы», сам коллектив отреагирует как живой организм, а общественное мнение и порицание чаще всего влияют на поведение индивидуума гораздо сильнее, чем выговор руководителя.
Если такие качества, как ответственность и честность, культивировать в людях и поощрять их, то эта порочная цепь и так порвется.
Еще один вариант решения данной проблемы — это правильный подход к людям. Будьте внимательнее, слушайте окружающих. У нас есть правило: если не успеваешь выполнить работу в срок — сообщи! Но сообщи заранее, как только ты это понимаешь, а не в день сдачи проекта. После полученной информации адекватный руководитель не будет устраивать выговор, а, наоборот, поможет найти выход из сложившейся ситуации. Вот этот способ и есть поощрение той самой ответственности. А если говорить о тех людях, которые умышленно этой ответственности избегают, вот тут можно и сделать выговор. Таким образом вырабатываются определенные стандарты взаимодействия внутри команды, в которой «зарывание головы в песок» будет недопустимо.
А как открыть глаза всем на то, что «розовый период» заканчивается?
— Во-первых, эти глаза не стоит закрывать. Нет абсолютно никакого смысла на протяжении долго времени делать вид, будто бы в вашей компании все отлично, а на деле буду происходить совсем другие вещи. Во-вторых, ведение дел должно быть максимально прозрачным, и сотрудники должны быть в курсе всех важных решений. Они не должны узнавать об этом последними — в этом опять же нет никакого смысла. Вы посеете недоверие и как раз то качество «избегания ответственности», о котором мы говорили выше. Будьте открыты к своим сотрудникам, тогда вы получите то же взамен.
Сегодня появилось модное понятие «вовлеченность», но как привлечь людей в круг причастных к проблемам фирмы?
— Чтобы сотрудники были вовлечены в процесс и в проблемы своей компании, должно быть соблюдено два важных момента. Первый — это базовые потребности, сотруднику должно быть максимально комфортно на его рабочем месте. Нормальные условия работы, регулярная заработная плата.
Второй момент — человеку должна нравиться его работа. Если он всю жизнь мечтал стать дизайнером, а волей судьбы стал бухгалтером, как думаете, насколько он будет вовлечен в свою работу?
Если вы, как руководитель, соблюдаете эти два немаловажных момента, следующим пунктом будет такое понятие, как информация. У компании не должно быть закрытой информации от сотрудника. Должна быть полная прозрачность в ведении дел. Полностью давать банковские счета и проводки бухгалтерские, конечно, не стоит, но сотрудники должны точно понимать, в каком направлении движется компания, чем занимается, количество продаж за квартал, лучший сотрудник или цель на ближайшее время. Если же ваш персонал всегда узнает обо всем последним, то привлечь его в круг причастных к проблемам компании, увы, невозможно. Чтобы люди могли привлечься к этим проблемам, они должны как минимум знать об этих проблемах. Более того, необходимо всячески поощрять тех сотрудников, которые вам эти проблемы помогут решить. Эти люди окружают вас каждый день, они делают с вами общее дело, не закрывайтесь от них, дайте им возможность проявлять инициативу. Решение всегда приходит оттуда, откуда его совсем не ждешь.
Как бороться с фразами типа «плотный график — нехватка времени — ресурсов — сил — внимания — я не знал — не моя работа»?
— Первое, что нужно сделать в этой ситуации, это проверить, действительно ли у человека плотный график, и он максимально загружен. Сначала нужно выяснить причину. Количество клиентов, объем работ, график, какие проекты ведет, где помогает, что ведут его коллеги, в каком объеме, как ведется это в других компаниях, в общем, проверить, так ли это на самом деле. Порой это действительно оказывается правдой, и ваш сотрудник максимально загружен. И в таком случае нет абсолютно никакого смысла с этими фразами бороться, ставить ему еще больше задач, поскольку в конце концов вы не получите решения последней задачи, а вдобавок и решения других текущих задач. Поэтому, кроме как признания этого факта, ничего не может быть.
Если же по результатам проверки вы понимаете, что ваш сотрудник, откровенно говоря, вам врет, поговорите с ним. Дайте ему понять, какое поведение для него приемлемо, а какое нет. Фразы типа «не моя работа» или «я не знал» не должны присутствовать в лексиконе вашего персонала. Они имеют право на существование только в такой формулировке: «Я не знаю, как это сделать, но я знаю того, кто может мне помочь». Необходимо, чтобы взаимопомощь и взаимовыручка стали корпоративными стандартами компании. Тогда решение проблемы всегда будет найдено.
А почему инженеры NASA игнорировали износ колец на Шаттле? Можно же было провести испытание…
— К сожалению, финансовая составляющая вопроса, забота о получении инвестиций, стремление продемонстрировать всему миру свои достижения и другие различные, именно внешние, обстоятельства для руководителей NASA в тот момент были куда важнее организации работы внутри.
За счет этого первостепенные задачи, имеется в виду обеспечение безопасности, о которых нужно думать в первую очередь, на этом фоне были забыты. Возможно, тем самым внутри работы ведомства зародились некие проблемы с мотивацией сотрудников, которые просто-напросто перестали чувствовать себя причастными к общему делу и осознавать важность этого дела, что дало определенные сбои в работе.
Потеря ответственности, по сути. Ведь виной данной трагедии были именно технические причины, которых при должном уровне выполнения своей работы можно было бы с легкостью избежать.
Однажды гигант GE построил без испытаний завод компрессоров для холодильников из порошкового металла, потом пришлось выплатить компенсации в 450 млн долларов и закрыть завод. Как такое могло произойти в компании с регламентами?
— Возможно, это была инициатива сверху, и один из соучредителей компании принял такое решение. Я полагаю, что сделано это было в целях экономии времени и средств. На чем, как показала практика, экономить все-таки не нужно.
Почему до самой смерти Детройт и его отцы продолжали верить, что потребители будут ездить на тех авто, что они им построят?
— Американцы всегда отличались излишней самоуверенностью и были патриотами своей страны. Ко всему прочему, они намеревались вернуть городу былую славу и благосостояние.
Принцип «это не моя работа» узаконен должностными инструкциями. Как же быть на практике?
— Зависит от величины компании. Если это большая компания, в которой все регламентировано, где есть огромное количество разных должностей, где у каждого достаточно узкий круг обязанностей, и каждый четко знает свои функции, то таких ситуаций, в принципе, возникать не должно, поскольку руководитель всегда знает, кто чем занимается. Так что если это действительно не твоя работа, ты всегда можешь сказать: «Это к Валентине Ивановне с 3-го этажа — 28-й кабинет, 4-й стул справа».
А если это маленький стартап, в котором каждый занимается всем, то тут такой принцип вряд ли сработает.
В маленьких компаниях все занимаются всем и сразу, и помогать друг другу не просто можно, а нужно и даже жизненно необходимо, поэтому такая фраза звучит здесь крайне редко.
Определите, кто виноват, если мебель повредили при перевозке — изготовитель, или продавец, или перевозчик? (Принцип перекладывания ответственности.)
— Исходить нужно из того, кто на себя какую ответственность брал. Если изготовитель или продавец изначально гарантировали своему клиенту, что мебель будет доставлена в целости и сохранности, тогда и спрос с них. Если же в договоре не прописано, что изготовитель или продавец берет на себя такую ответственность, и он не знает, кто будет эту мебель доставлять, тогда вина лежит на перевозчике. В любом случае это должно быть где-то зафиксировано в договоре, исходя из его содержания будет понятно, с кого спрос.
Карусель взаимных обвинений: маркетологи — финансисты — синоптики — ай-ти — HR — материалы — склад... Есть ли рецепт, как положить этому конец?
— Положить этому конец очень просто. Нужно проконтролировать заранее, получена ли задача тем, кто должен ее выполнять. Если вы убедились, что задача получена, прочитана, осознана, спите спокойно, к вам не будет никаких вопросов, спрос будет с того человека, который ее принял и подтвердил вам это. Если же вы были непоняты, при этом не уточнили и не удостоверились в этом, тогда обвинение ложится на вас. Чтобы такой путаницы не было, следует разработать регламент постановки задач, надо исходить из этого.
Необходимо создать отлаженную систему, которая будет фиксировать задачи ваших сотрудников, чтобы всегда быть в курсе, кто в вашей компании чем занимается. На данный момент существует огромное количество специальных сервисов вроде crm-систем, они могут быть надежными помощниками вам и вашему бизнесу.
Таким образом, за счет регламента, учета задач, четкости их постановки, честности и понимания ваших сотрудников вы с легкостью сможете положить конец этой карусели взаимных обвинений.
Когда президент уйдет в отпуск и будет недоступен, кто примет на себя ответственность? Работники?
— Исполняющий обязанности президента будет тем человеком, который примет на себя ответственность.
Уходя в отпуск, любой адекватный руководитель оставляет вместо себя того, кто будет исполнять его обязанности. Соответственно, и спрос по приезде из отпуска будет конкретно с данного человека.
Недавно руководитель одной крупной компании так и сделал: уехал на месяц в отпуск со всеми замами, став недоступным... Как вы думаете, что произошло в компании? Кто взял на себя ответственность и взял ли?
— Вернемся к тому предположению, что перед отъездом руководитель и все замы назначили так называемых «и.о.», которые будут за все отвечать. Логично предположить, что «и.о.» выстроятся в том же иерархическом порядке, в котором находятся уехавшие руководитель и замы. Если все-таки поверить в то, что назначения «и.о.» не произошло, здесь все зависит от иерархии и коллектива в компании. Скорее всего, должность руководителя займет тот, кто по этой иерархии идет первым после руководителя и его замов. Если же в компании есть неформальный лидер, то он также может взять на себя роль руководителя. Я не знаю, кто работает в данной компании, поэтому не могу утверждать, что в итоге там могло произойти — либо хаос, либо, напротив, у кого-то из инициативных сотрудников раскрылись какие-то новые таланты, которые помогли за этот месяц компании выстоять без ее руководителя. Все зависит от компетенций персонала.
А возможно, руководитель и его замы отстроили настолько четкую работу в компании, что она могла функционировать месяц, и два месяца, и три месяца без их участия. Т. к. есть утверждение, что лучший руководитель — это тот, кто пьет мохито на Кубе, а его компания продолжает эффективно работать.
Дойдя до моря в Индии, Александр Македонский велел сжечь свои корабли, чтобы воины могли вернуться домой, только победив врага. И они победили. Применим ли похожий принцип управления в бизнесе?
— Все или ничего? Я считаю, что данный принцип управления в бизнесе не совсем верен, и применять его на практике не имеет смысла. В современных реалиях рынок хороших специалистов высоко конкурентен. Хороший специалист вряд ли останется в компании с подобными принципами руководства. Не будем забывать, что хороший специалист еще и капризный. Сегодня даже в условиях кризиса сотруднику проще найти работу с чуть меньшим окладом и оставаться в гармонии с собой, чем быть каждый день, как на войне. А работать по принципу «либо решай задачу, либо уволен» мне кажется глупо. Скорее всего, это не сильно скажется на скорости выполнения задачи, но сильно на качестве, причем не в лучшую сторону.
Как же снять с персонала розовые очки и отучить их верить в волшебника Оз в Изумрудном городе?
— Здесь есть несколько правил, подытоживающих все то, о чем мы говорили ранее.
Первое правило — это быть сильным духом самому, иметь свой внутренний стержень, идеологию, которую можно нести в массы.
Второе правило — правильная команда. Люди, которые идут с тобой в ногу и поют победный марш. Такие же сильные, харизматичные и настроенные на победу.
Третье — прозрачность процессов. Компания, руководитель и персонал — это звенья одной цепи. Не нужно вводить в заблуждение свою команду. Тогда все сложные времена вы будете проживать вместе, поддерживать друг друга и решать проблемы сообща. Это сплотит вас как коллектив и прибавит людям ответственности за происходящие в компании процессы.
Тогда и очки снимать ни с кого не придется, т. к. человек, внезапно оказавшийся без розовых очков, это не боец.
* Максим Матиков, основатель компании QUON.
СПРАВКА О КОМПАНИИ
QUON — компания, специализирующаяся на создании различных инструментов для оптимизации контекстной рекламы.
Система представляет собой симбиоз портфельного и прогнозного подходов, является первой в мире гибридной системой ведения рекламы. В компании представлено три продукта: QUON context — гибридная система по ведению рекламных кампаний; QUON calltracking — система отслеживания звонков; QUON Statistics — альтернативная статистика.
Беседовала Элина Винокурова