Как вы представляете себе пути и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры?
- Я имела опыт работы в разных компаниях — в интернациональных глобальных компаниях типа большой четверки, совместных российско-американских производственных компаниях со штатом 15 тысяч человек… Весь опыт был связан с сервисными аспектами, производства было минимум. Я всегда была по ту сторону баррикад, где идет не разработка и производство, а услуги. Уже второй год занимаюсь развитием лидерских компетенций, качеств и навыков у менеджеров. Проведенный опрос приоритетных и волнующих их тем выявил, какие вопросы являются самыми важными, ключевыми. Их оказалось четыре. Управление высокоэффективной командой — один из первых ключевых вопросов, волнующих всех. И пять пороков по Ленсиони как раз легли в основу тренинга для руководителей. Я считаю, что ознакомление всех менеджеров и выше с этой темой стало ключевым фактором успеха. Поэтому, когда вы предложили эту тему, я с радостью откликнулась, так как она мне близка, понятна, актуальна!
Вопрос о методах и путях достижения гармонии между всеми составляющими замечательный и звучит очень заманчиво. Понятие гармонии — это то, к чему все стремятся. Все хотят достигнуть просветления, но достигают этого единицы. Любые пути к этой цели хороши, но начинать надо с самих себя, когда речь идет о том, чтобы создать в компании уникальную атмосферу, командный дух, близкий по ощущениям к гармонии. Необходимо повернуть сотрудников к себе лицом, чтобы они выявили свои сильные и слабые стороны. Самое главное, когда создается тренинг по осознанию сильных и слабых сторон, понимать, что любые зоны развития, которые вы идентифицировали как слабые, можно превратить в сильную составляющую своего дальнейшего роста. Это как матрешка: сначала мы познаем себя — это первый этап, потом мы познаем свое окружение. Для этого есть тренинги. И когда сотрудник почувствует, кто он; почувствует, чем все вокруг отличаются от него; осознает, что у каждого есть свое мнение, часто отличное от его — тогда он и осуществит переход к осознанию, что все люди разные и у каждого есть свои особенности и нюансы. Это вторая составляющая — то, что лежит между командой и руководством. И это всегда мостик, дорога с двусторонним движением, помогающая осуществлять конструктивный диалог. И только после этого происходит осмысленное знакомство с дальним окружением — той отраслью или сектором, в котором компания работает. Только через познание и принятия себя и тех, с кем ты работаешь, и различий, возникающих в процессе взаимодействия, можно прийти к гармонии. Только после этого познания можно понять, а кто же наши партнеры и потребители, с кем мы взаимодействуем в ближнем и дальнем кругу нашего общения.
В идеале еще на входе человека в компанию понять — сотрудник будет приносить гармонию или же разрушение. Мне в этом плане очень нравится модель Белбина, который определяет, что в любой команде есть девять ролей. Это осознание я распространила на лидеров и менеджеров с тем, чтобы они поняли, что один человек может выполнять одну-две или максимум три роли. И очень часто приходится выходить из зоны комфорта, особенно когда чего-то не хватает, когда какая-то роль отсутствует в компании. С помощью рекрутинга можно идентифицировать, какой роли в команде не хватает, кто это должен быть. Гармония единения в команде должна быть на уровне осознанности того, какие роли выделяются значимыми и важными, чего не хватает, и кому придется компенсировать отсутствие этих ролей. Потому что если все будут коммуникаторами, заточенными на человеческое общение, то кто же тогда будет дело делать? И, наоборот, если вся команда считает себя пупом земли с точки зрения технологий и навыков, то они не смогут договориться. И будет, как в той басне про лебедя, рака и щуку. Тот, кто вооружен этой информацией, будет на подкорке ее держать и использовать.
Перед тем как говорить в принципе о команде, следует очень четко разъяснить менеджерам, лидерам один важный момент. Они должны понять, что в начале бизнеса мы имеем группу людей, которая должна пройти все известные стадии формирования. Сначала приходится общаться через столкновения, затем постепенно возникают неформальные лидерские аспекты, и только после этого наступает процесс нормализации, но в начале работы над проектом или при постановке новой задачи о команде речи быть не может. Когда закончится все это бурление, наметится выход из конфликта, произойдет распределение правил игры — когда все это устаканится и определится, а самое главное — возникнет доверительная атмосфера, тогда и можно будет говорить о гармонии. И вообще, слово «гармония» в таком контексте я бы заменила на «доверительную атмосферу». Тогда мы можем говорить о том, что группа людей, объединенных в каких-то проектах, в целях и задачах, переходит в четвертую стадию развития, когда можно говорить о сформированной команде, а не группе.
- Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?
- Да, это интересное состояние, когда компании не то что засыпают, а впадают в спячку. Это особенно свойственно в проектных IT-структурах, когда идет длительный процесс разработки проекта или высокотехнологичного продукта. Вроде бы, пора показывать результаты, но происходит, как в той сказке про спящую красавицу, когда всех придворных накрыло волшебным сном и они застыли за работой. Так бывает и в компаниях, когда должен кто-то появиться и вывести из состояния спячки. Эта роль отводится менеджерам. Руководители должны быть включены в процесс. И должны давать обратную связь сотрудникам и озвучивать результаты, пусть даже промежуточные. На недавно проведенном тренинге я рассказывала лидерам о пяти пороках команды по Ленсиони. И у одного очень осознанного, продвинутого прожект-менеджера возникла мысль, что она никогда не мыслила в критериях результата. И она осознала, что ей теперь жизненно необходимо сесть и подумать, а потом начать озвучивать команде, какие могут быть промежуточные достижения и результаты в ходе длительного создания IT-продукта. Если у лидера есть осознание того, что нужно измерять, озвучивать и порой праздновать промежуточные результаты, тогда не будет спячки и засыпания.
- Как выглядит компания с мнимой гармонией?
- Это классический пример, который описан Ленсиони в пяти пороках: когда все мило друг другу улыбаются, проводят совещания, а потом быстренько бегут по своим рабочим местам. И при этом никто не знает, что происходит в других отделах и департаментах. Все куда-то движутся, полностью не осознавая, в каком направлении и для чего. Ленсиони сформулировал модель 5 пороков команды в первую очередь для топ-менеджмента. Эта концепция должна помочь руководящей верхушке научиться доверять друг другу, обмениваться информацией, синхронизировать цели и задачи компании и регулярно озвучивать сотрудникам результаты деятельности компании. Если топ-менеджмент не может между собой договориться по стратегическим аспектам, то внутренней гармонии не достичь никогда, может быть только внешняя показуха или мнимая гармония. Как показывает опыт, нужно делиться информацией о пяти пороках команды и вообще о том, как построить высокоэффективную команду — с менеджерами, тимлидерами, то есть с теми, у кого есть в подчинении люди. Они начнут продвигать эту культуру и осознанность среди членов своей команды, и это станет первым шагом к построению доверительной атмосферы в компании.
- Ленсиони говорит о главном пороке команды — БОЯЗНЕ КОНФЛИКТОВ. В чем он прав и почему?
- В основе пирамиды Патрика Ленсиони лежит доверие, поэтому, если члены команды не могут поделиться информацией, когда каждый сам за себя и как бы держат круговую оборону, то это приводит к полному отсутствию доверия. В такой картине мира, может, до конфликтов и не дойдет, потому что все будут равнодушны друг к другу и будут избегать даже самой идеи конфликта, занимая соглашательскую позицию. Таким образом, начинаем с доверия, а когда рождается доверие, обратной стороной этого доверия становится возможность возникновения конфликта. Я наблюдаю, что русскому менталитету свойственно избегание любой ценой конфликтных ситуаций. Что же такое на самом деле боязнь конфликта? Это неспособность высказать вслух свою точку зрения, а в ответ выслушать мнение оппонента и разделить ответственность за выработку оптимального решения?
- Как конфликт сделать конструктивным?
- Есть замечательная модель. Все упирается в повышение осознанности. Это как в анекдоте про девочку, которая поймала золотую рыбку и загадала ей три желания: большие, как у слона, уши, огромный нос и длинные руки. И когда золотая рыбка спросила ее: «Девочка, а почему ты не загадала быть богатой, красивой и знаменитой?», она, искренне удивившись, спросила: «А что, можно было?» Когда в принципе вводишь в картину мира людей понимание, что конфликт — это совершенно замечательная вещь, что он часто приводит к инсайдам — тогда все получается. Отталкиваться надо от того, какой стиль управления, взаимодействия в конфликте вам свойственен. После этого переходим к модели Томаса Килмана. Он создал матрицу 5 моделей поведения в конфликтной ситуации: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление.
Но гармония достигается в тот момент, когда каждый сотрудник, пройдя тест по этой матрице, осознает свою доминирующую модель поведения в конфликтной ситуации и те возможные модели поведения, которые ему пока плохо удаются. Есть единственный момент, который не всегда хорош в конфликте — это избегание. Избегание конфликта приводит потом к взрыву внутри, либо к мощному взрыву наружу. Энергия конфликта, построенного на избегании, реализуется не самым лучшим образом. И если вы идентифицировали в себе во время тестирования, что вам свойственна модель избегания, то у вас есть повод задуматься. Нужно воспринимать это как данность, что конфликт — это всегда конструктивно и хорошо. И нужно уметь брать на себя ответственность, чтобы высказать свою точку зрения. С этим посылом есть возможность, если не сразу поменять парадигму поведения, то, во всяком случае, двигаться в правильном направлении с точки зрения принятия решения, что в свою очередь позволяет добиться ощутимого результата.
- Многие говорят о неверие в цели компании, но какие ошибки топ-менеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию? Что надо делать, чтобы команда поверила в цели?
- В любой уважающей себя компании есть стратегические цели на пять лет вперед. Также есть цели, которые озвучиваются и должны быть реализованы в рамках одного года. Когда собирается руководство компании, топ-менеджмент, они обсуждают и корректируют эти цели. А также смотрят, что вообще происходит в индустрии, на рынке, собирают обратную связь по клиентам. Они начинают обсуждать, каковы цели на следующий год. Конец года, осень — самое замечательное время для выстраивания таких планов на будущее. Я знаю, что в октябре-ноябре топ-менеджмент компании проводит выезды, обсуждая и подводя итоги: чего хотели добиться, что получилось, что переносится на следующий год и с какими новыми вызовами предстоит столкнуться.
После длительных обсуждений, где не обходится без конструктивных конфликтов, цели каскадируются вниз, на уровень каждого департамента. Причем если компания международная, этот процесс может одновременно идти в разных странах. Очень важно, когда каскадируемые вниз цели на уровне департамента соотнесены, переведены на хорошо доступный и усваиваемый язык, соотносимы с моделью SMART (то есть с соблюдением конкретности, измеримости, достижимости, релевантности и временных рамок).
Когда цели верхнего уровня переводятся до целей команды, проводятся встречи, на которых руководство рассказывает, что ожидается от каждой конкретной команды в течение следующего года, а также какими методами, способами и подходами необходимо достигать этих целей. Важно, чтобы руководители давали обратную связь по достижению промежуточных результатов, чтобы сотрудники почувствовали движение, чтобы у них было ощущение того, что они идут к поставленной цели. Задача руководителя, менеджера — возвращаться к цели на регулярной основе, смотреть, что получается, а что нет, где происходят провалы, и озвучивать промежуточные результаты. Тогда в головах у сотрудников и членов команды будет ощущение постоянного движения к поставленной цели.
Вера в цели возникает тогда, когда все сотрудники, собранные в одно время, получили исчерпывающую информацию об ожиданиях и целях, при этом у каждого есть возможность высказаться и задать любой вопрос. Задача руководства — мотивировать на достижение поставленных целей, постоянно оповещая, как продвигаются цели на пути к ожидаемому результату.
- Когда в 1975 году мне было 18 лет, я верил в построение коммунизма (в том варианте, в каком его обещали). Чем отличается вера в политике от веры коллектива компании в ее успех?
- Я далека от политики. Имея 24 года рабочего стажа и испытав на себе вместе со всей страной 4 экономических кризиса, я научилась верить в успех команды, но веру в успех политики я потеряла.
- Какие действия или бездействия руководства приводят к унынию и сомнениям в успешном результате? Что и как должна делать компания, чтобы вера в успех пронизывала людей?
- Слово «уныние» резонирует — это один из самых страшных грехов в христианстве. Очень сильно надо постараться, чтобы прийти к унынию. Это должен быть какой-то очень сильный перекос, когда у людей нет баланса между личной жизнью и работой, когда они живут на работе 24 часа. Ввести адекватного сотрудника в уныние — это сильно. Большинство причин подобного состояния кроется в менеджменте. Недаром говорится, что приходят в компанию, а уходят от руководителя. Что же должен делать руководитель, чтобы подвести сотрудника к состоянию уныния? Не давать обратной связи, не озвучивать промежуточные результаты, не проводить совместных мероприятий и сидеть у себя за закрытой дверью. А самое главное — не давать команде никакой информации. Когда люди находятся в информационном вакууме, не видят промежуточных достижений, когда не даются комментарии об их деятельности, когда на их идеи не обращают внимания, не проводится дополнительное обучение и развитие — это и приводит к унынию. Таким образом бездействие руководителей в прямом смысле приведет к большой и грустной демотивации сотрудников.
- Незаинтересованность в успехе — это итог всего или начало пороков?
- Это следствие отсутствия доверия, избегания конфликтов, падения мотивации, полное прозябание с точки зрения готовности и самоотдачи, избегание ответственности. И как результат — незаинтересованность в успехе. Это не порок, а кризисное состояние, в которое могут свалиться как некоторые руководители, так и, как следствие, команды. Если читать книгу Ленсиони в подлиннике, на английском языке, то он употребляет не понятие «порок», а «дисфункция». Порок — это то, что у нас окрашено в радикально черный цвет. Это такое мощное и негативное понятие.
Мне свойственна роль того, кто сотрудничает и взаимодействует, собирает мнения. Я не вешаю ярлыки, стараюсь максимально разобраться и собрать информацию. В данной ситуации это, как навешивание ярлыка, — порок, негатив. Зачем сеять негатив? Надо сеять позитив. Пять дисфункций команды надо знать и понимать, что каждая из пяти дисфункций отражается на работе команды и компании в целом. Я бы так охарактеризовала.
- HRD знает немало способов повышения заинтересованности в успехе, но кто пишет музыку? Кто играет первую скрипку? И кто дирижер?
- За примерами далеко ходить не надо: недавно я слушала оперу в Мариинском театре, буквально на второй день после открытия нового сезона. Все певцы и музыканты приехали с разных концов земного шара, у них не было возможности провести предварительную репетицию. Все пошло вразнобой — первая скрипка в одну сторону, певцы в другую, и только дирижер смог привести всех к общему знаменателю к концу первого акта. Поэтому я уверена, что дело не в скрипке и даже не в том, кто пишет музыку, а в том, кто дирижирует. Дирижером должен быть харизматичный руководитель, который заинтересован в том, чтобы всех объединить, чтобы все играли гармонично, как единый оркестр. Но в спектакле заняты еще и танцовщики балета, и оперные певцы — так и в компании не стоит забывать ни про какое-то звено, иначе гармонии и слаженной работы не получится.
Очень часто бывает, что, когда меняется тот, кто для всех является официальным дирижером, меняется и вся команда. Люди привыкли подчиняться существующим правилам. И когда новый «дирижер» приносит свои правила, возникает разрыв коммуникации, не все сотрудники оказываются готовыми подписаться под этими правилами. У меня есть теория, которая подтверждается практикой. Итак, существует ключевой руководитель, который принимает решения, тот, кому подчиняется второе звено. Если он относится к определенному знаку зодиака или типу личности, то комфортное, конструктивное и результативное взаимодействие будет складываться только с людьми определенного психотипа. Когда меняется первое лицо компании, происходит смена руководящего состава. Это я наблюдала в нескольких компаниях. Стоит смениться «главному дирижеру» — сразу сменится и первая скрипка. От дирижера зависит, будет ли гармонично звучать весь оркестр.
- Перфекционизм и его избыточность нередко подвергаются критике, особенно среди рядовых сотрудников, но почему же Ленсиони считает невнимание к деталям одним из 5 пороков?
- В английской версии книги речь идет про отсутствие преданности, самоотдачи, приверженности. Я бы поспорила по поводу важности внимания к деталям. Важна именно лояльность, преданность и самоотдача сотрудников. Если преданность и самоотдача отсутствуют у руководителя и менеджера, тогда чего ожидать от сотрудников? Именно руководители должны становиться ролевой моделью для своих подчиненных. Если у менеджеров их самоотдача и самомотивация начинает стремиться к нулю, то подчиненный чувствуют это моментально. Сотрудники в скором времени начнут так же наплевательски относиться к компании, к поставленным задачам и целям.
- Мы знаем, как важны детали при полете в космос, при работе с пиротехникой. Но почему у нас пышным цветом цветет культура невнимания к деталям в работе каждого сотрудника?
- Все зависит от культуры компании, поэтому говорить о том, что это порок, я бы не стала. На самом деле это одно из человеческих качеств, это то качество, которое, к сожалению, а, может быть, и к счастью свойственно русской ментальности. Я знакома с другими бизнес-менталитетами, так как работала в международных компаниях. Там прослеживается мегавъедливость, или мегасклонность к деталям. Я бы озвучила невнимание к деталям как черту, свойственную русскому менталитету. Это не плохо, потому что во всем существует баланс. Если откуда-то убудет, то где-то прибудет. У нашего менталитета терпимость и преданность будут выше, приверженность задачам и целям осознаннее. Пусть и не будет такого внимания к деталям, которого хотелось бы. Мне верится, что преданность и приверженность, самоотдача важнее, чем внимание к деталям. Это высшая составляющая, которая важна на пути к гармонии и целям.
- Что в вашей работе может требовать особого внимания к деталям, регламентам и качеству? И как же добиваться постоянного внимания к деталям, регламентам?
- Если в работе отдела персонала нет внимания к деталям, то будет неправильно рассчитана заработная плата, неправильно составлены документы для бухгалтерии. И все это в конечном итоге может повлечь за собой штрафы и судебные разбирательства. Уровень внимания к деталям в отделе персонала должен быть 100%-ный. В противном случае уровень стресса в компании будет высоким, ведь люди не будут получать вовремя зарплату. В итоге работники всех подразделений, если не соблюдены все эти нюансы, будут терять доверие к HRD-департаменту.
Если вы как HRD требуете от сотрудников своего отдела соблюдения регламентов, качества и своевременности, это же самое вы сможете потребовать и от других. И тогда будете брать на работу людей, которые ориентированы на процесс и результат. Если я возьму человека, который будет ориентирован на людей и на выстраивание только отношений, то все — пиши пропало, такой тип людей необходим только в строго отведенном перечне профессий. Есть три типа людей: ориентированные на результат, процесс и людей. В любом человеке всегда есть доминанта. Конечно, можно сделать себя 33,33,33, но психологическая составляющая, с которой человек родился, проявляется по жизни и в работе. В его картине мира всегда будет приоритет — либо ориентация на людей, выстраивание отношений, либо ему будет важен результат — и тогда чувства и эмоции других людей не будут даже замечены. Если же он любит процесс, то ради этого процесса сделает все идеально. Пример ориентированных на процесс — это аудиторы.
- Любой порок — это оттенки серого или мир пороков черно-белый? Можно ли пить после работы немного, например, или судачить о коллегах с женой?
- Если бы мы не имели пороков, то мы бы не жили на земле, а летали бы с крыльями в облаках. Принять в себе человеческую природу — это первый шаг, чтобы познать себя и ощутить себя отличным от других людей. Любой порок — это не оттенки серого. И мир пороков не черно-белый. Мы живем в полноценном красочном мире. И считать, что любой порок черный, что все должны быть идеально белыми — это слишком высокая степень ожидания от того мира, в котором мы живем. Как люди снимают стресс? И как они выстраивают свои взаимоотношения с женой? Может быть, рассказ о проблемах на работе, о сложном характере начальника — это единственный способ почувствовать единение с женой, потому что она сидит дома, ей скучно, она воспитывает детей. И выслушать от супруга, что с ним произошло — это одна из составляющих, позволяющих женщине реализовать свои потребности как супруге, иначе точки взаимодействия нейтрализуются. Или же представим другую картину: два робота приходят домой, никто ничего не рассказывает про работу, они сидят перед телевизором, пьют чай и ни глотка вина, потому что нельзя. И они, таким образом, создают белый мир. Каждый проявляет себя настолько, насколько он считает это адекватным. Главное, чтобы не было перекосов, чтобы слова и поступки не травмировали окружающих людей и не наносили глобальный вред и деструктив самому человеку.
- Пример реанимации компании в книге Ленсиони — это уникальный случай или его можно поставить на поток?
- Если поставить на поток — это значит стандартизировать и ввести шаблон, то, конечно, ничего не получится. Управление компанией, управление изменениями в компании, создание команды — это абсолютно творческий процесс, который при этом должен быть основан на мощнейшем опыте и знании человеческой психики. Каждый случай уникален. Ранее мы собирались с директорами раз в неделю и делились информацией о том, что происходит в каждом из отделов. Однажды удалось выехать вместе за пределы офиса. За городом, во время ужина, в расслабленной неформальной обстановке я предложила каждому рассказать немного личного о себе — задала вопросы, в том числе о достижениях детства. Все начали по очереди отвечать на эти вопросы. В итоге создалась очень хорошая душевная атмосфера, когда все директора по-другому посмотрели друг на друга. Это не значит, что не возникает споров или конфликтных ситуаций, но они стали конструктивными, исходящими из общего блага.
Вот эту практику можно поставить на поток, когда люди выезжают за пределы офиса и в доверительной кулуарной атмосфере делятся опытом, жизненными наблюдениями, интересными эпизодами из детства и юношества. Реанимация команды не всегда может проходить силами самих топ-менеджеров или первого лица компании, достаточно часто эта работа возлагается на плечи приглашенного консультанта. К слову сказать, Патрик Ленсиони в начале своего пути, перед тем как озвучил модель 5 дисфункций команды, как раз и был приглашенным консультантом: он помогал топ-менеджерам создавать команды.
Наша справка. Intermedia — международный провайдер услуг и решений в области бизнес-коммуникаций (cloud computing), включая хостинг на основе MS Exchange Server для компаний малого и среднего бизнеса. Intermedia основана в 1995 году в Калифорнии, США. Головной офис компании расположен в Силиконовой долине (Калифорния, США), другие офисы: Нью-Йорк, Сиэтл, Лондон (Великобритания) и Санкт-Петербург (Россия). Российский офис был открыт в 2000 году в Санкт-Петербурге. Штат компании — 700 человек.
Екатерина Никифорова, директор по персоналу компании Intermedia.
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU