Пять пороков команд (по Ленсиони)
Немало перьев сломано в попытках описать секреты успешных и эффективных команд. И тем не менее то, что подходит одному стартапу, убивает другой, и рецепт успеха одной корпорации способен развалить другую. Почему это происходит? Каковы основные пороки команд и как с ними бороться? О доверии, конструктивных и деструктивных конфликтах и, конечно, о лидерстве мы поговорили с Василием Зотковым, директором по корпоративному развитию ведущей компании рынка системной интеграции «Астерос».
1. Как вы представляете себе путь и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры?
Для начала давайте разберемся с тем, что мы понимаем под термином «гармония» применительно к компании. В классическом понимании гармония — это когда все части целого находятся на своих местах, взаимно дополняя и усиливая друг друга. Плюс это целое должно соответствовать изначальной миссии, ради которой этот союз был создан. Если мы говорим о бизнесе, то гармония в данном случае означает прежде всего наличие сплоченной команды, в которой каждый сотрудник по своим профессиональным и личностным характеристикам соответствует занимаемой должности (находится на своем месте), является активным творцом общего успеха, вовлеченным в процесс создания ценности и уверенным, что все остальные члены команды также делают все от них зависящее для достижения желаемого результата.
Если же посмотреть чуть шире, то настоящая гармония в компании невозможна без включения в орбиту данного процесса партнеров, поставщиков, клиентов, государства, общества, словом, всех, от кого так или иначе зависит успех компании на рынке. Поэтому для гармоничного развития компании ей необходимо помимо внутренней организации также создать вокруг себя экосистему сотрудничества, основанную на общих ценностях, интересах, видении и целях.
Одними из первых в мире это осознали японцы, применив данный подход при создании систем управления производством и цепочкой поставок, основанный на технологиях just in time (точно во время), канбан, кайдзен, по сути, распространив корпоративную систему управления на своих поставщиков и потребителей.
В части конкретных методов достижения гармонии в организации арсенал весьма обширен, про это написаны целые учебники по менеджменту. Выбор в пользу тех или иных инструментов зависит от стадии жизненного цикла компании, сложившейся в компании модели управления, распределения полномочий и ответственности, структуры отношений, которые, собственно, и определяют конкретный набор проблем, из-за которых организационные механизмы дают сбой.
Как обычно, универсальных рецептов нет, но, на мой взгляд, фундаментом для гармоничного развития любого бизнеса является сильная корпоративная культура, основанная на общих ценностях, вовлеченности, взаимном доверии и уважении, что позволяет сформировать сплоченную команду и объединяет всех в стремлении к общей цели.
2. Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?
Так и есть. По статистике из 10 вновь создаваемых компаний до трех лет доживает в лучшем случае две-три, а до 10 лет — вообще единицы не из каждой десятки. Основные причины краха компаний во многом в неспособности создать или сохранить эффективную команду, сформировать корпоративную культуру и наладить продуктивное сотрудничество с внешней средой.
4. Ленсиони говорит о главном пороке команды — БОЯЗНИ КОНФЛИКТОВ. В чем он прав и почему?
Я пониманию Ленсиони так: он говорит о деструктивном влиянии на организацию боязни конструктивных конфликтов. Ведь посредством конструктивного конфликта можно достаточно быстро разрешать возникающие внутри команды противоречия. Боязнь конфликтов опасна для компании, поскольку лишает ее энергии развития, не дает двигаться вперед, не позволяет своевременно устранять внутренние ограничения и проблемы, а ведет лишь к их углублению и разрастанию. Компания постепенно становится похожа на ракового пациента с множественными метастазами. При этом команда врачей ведет активное обсуждение состояния пациента, все видят, что нужно делать операцию, потому что опухоль растет и пациенту все хуже, но никто не хочет брать на себя ответственность за его судьбу.
В целом я согласен с Ленсиони в том, что первопричиной подобного положения дел является недоверие внутри команды, боязнь показать свою уязвимость, некомпетентность, оказаться «козлом отпущения». Следствием боязни конфликтов является безответственность и равнодушие к конечному результату, внутренние интриги и подковерная борьба, отнимающие значительное количество времени и сил, но не приводящие к реальному решению проблем. Если вовремя не диагностировать данное состояние, пациент может не выжить.
5. Практика вашего опыта знает подобное?
В том или ином виде боязнь конфликтов встречается в любой организации. Особенно это характерно для молодых формирующихся команд. При правильном «лечении», соответствующих усилиях, направленных на установление доверия и интеграцию ценностей, эта боязнь проходит сама собой.
В противном случае боязнь конфликтов может закрепиться в качестве психологической установки, перейти на подсознательный уровень и стать элементом корпоративной культуры. Здесь без «операции» и опытного хирурга — трансформационного психолога-коуча — не обойтись.
6. Мнимая гармония команды, которую пропагандируют и стремятся поддерживать, — это ложь, лицемерие и боязнь конфликтов — отсюда и начинается прозябание компании?
Я думаю, что никто сознательно не стремится и не пропагандирует мнимую гармонию. Каждый действует из своих побуждений в рамках имеющейся у него информации, сложившихся правил и ценностей. Все мы хотим чувствовать себя в «корпоративной безопасности», т. е. знать, что тебя не уволят, если ты чего-то не знаешь или сделаешь не так. Это то, что формирует доверие в команде. Пока базовые потребности в безопасности и принятии не удовлетворены, про творчество, самореализацию, вовлеченность, готовность быть проводником изменений можно даже не думать.
7. Как конфликт сделать конструктивным?
Прежде всего нужно максимально вывести его из межличностной субъективной области в область объективную, уйти от обвинений и аргументации на основании личностных оценок сотрудников (он/она не ничего не понимает/ не хочет/ не может и т. д.) в сторону конкретных объективных данных и фактов о том, что было или не было сделано, почему, какие возможны варианты решения. Здесь крайне важна роль лидера-посредника, поскольку зачастую участникам конфликта самим крайне тяжело выйти из этого пике усиливающейся обратной связи. Только взглянув на ситуацию объективно, четко обозначив позиции сторон, очистив их от личностных оценок, можно попробовать найти взаимоприемлемое решение. Иногда найти решение, которое полностью устраивает обе стороны, невозможно. Тогда на сцену должен выйти вышестоящий руководитель. Важно, чтобы все с ним согласились, поскольку только это гарантирует адекватное исполнение принятого решения.
8. Многие говорят о неверии в цели компании, какие же ошибки топ-менеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию?
Во-первых, это несоответствие провозглашаемых намерений и реальных действий. Когда компания в сложных финансовых условиях и перед ней стоит цель по оптимизации расходов, а в это время выплачиваются солидные бонусы менеджменту или проводится шикарный корпоратив, то очень сложно объяснить сотрудникам, почему они должны драться с поставщиками за каждый рубль маржи или отказаться от расширенной медицинской страховки.
Второе, что сильно подрывает веру сотрудников в цели компании, это непонимание, как они связаны с их личными целями и каким образом они могут влиять на их достижение. Когда цель — повысить рентабельность по показателю EBITDA до 10%, для линейного менеджера, не говоря уже о рядовых сотрудниках, это абсолютно непонятно. Как лично он может на это повлиять?
Чтобы перевести подобные цели на понятный всем язык, необходимо делать их декомпозицию до уровня целей конкретного подразделения, а потом и конкретных сотрудников. Но и этого недостаточно. Пока сотрудники не трансформируют цели в конкретный набор действий, которые они могут совершить, чтобы получить необходимый результат, цель останется красивым лозунгом, написанным менеджерами для удовлетворения амбиций акционеров.
Следующий фактор, способный подорвать веру в достижимость целей, это когда цели спускаются сверху и сотрудники никак не вовлекаются в процесс их выработки. Тогда высок риск того, что цели не будут приняты сотрудниками как свои собственные, а значит и ответственность за их достижение ляжет целиком на плечи топ-менеджмента и акционеров.
Ну и наконец, цели должны быть реалистичными и достижимыми. Если слишком задрать планку, можно убить мотивацию команды и получить ту самую мнимую гармонию, когда все уже смирились, что цели достичь невозможно, и продолжают формально отрабатывать задачи.
9. Наблюдаете ли вы сейчас у нас что-то подобное в крупных фирмах?
По моим наблюдениям, в большинстве крупных российских компаний, с которыми мне довелось работать, корпоративное управление и работа с персоналом на хорошем уровне: внедрены системы стратегического планирования, управления эффективностью деятельности на основе KPI, системы оценки, мотивации и развития персонала, все больше компаний начинают всерьез говорить об управлении вовлеченностью сотрудников. Наиболее серьезно к этому подходят компании из высококонкурентных областей бизнеса, сильно зависящих от качества человеческих ресурсов: в телекоме, ИТ, финансовом секторе. Кризис, безусловно, вносит свои коррективы, но в целом я достаточно оптимистично смотрю на развитие HR-менеджмента в крупных компаниях.
10. Что надо делать для того, чтобы команда поверила в цели?
На мой взгляд, лучший способ для того, чтобы сотрудники поверили в цели, сделать их участниками процесса их формирования. Таким образом, не кто-то говорит сотрудникам, чего нужно достичь, а они сами определяют направление движения и конечный пункт назначения, а главное, тем самым берут на себя ответственность за достижение желаемого результата.
Вторым важным условием является понимание каждым членом команды своей роли в достижении общего результата, а также — ради чего это необходимо делать как с точки зрения его личной мотивации, так и более широкой перспективы ценности для общества в целом. Служение целям более высокого порядка, вытекающим из миссии компании, актуализирует у сотрудников удовлетворение потребностей в самоуважении и самореализации.
И, конечно, крайне важна роль лидера. От его собственной веры в важность и возможность достижения целей очень сильно зависит уровень энергии всей команды. Кроме того, сильно повышает шансы на успех атмосфера доверия и поддержки, в которой каждый не боится совершить ошибку на пути к цели, знает, что рядом коллеги, всегда готовые прийти на помощь.
11. Когда в 1975 году мне было 18 лет, я верил в построение коммунизма (в том варианте что его обещали). Чем вера в политике отличается от веры коллектива компании в ее успех?
Я думаю, что вера в политике и в бизнесе имеют одну и ту же основу: личность и образ лидера, а также соответствие реальных действий словам. Чем ярче и харизматичнее лидер, тем больше люди в него верят, даже если то, что он говорит, не всегда соответствует тому, что он делает.
12. Мы знаем, как важны детали при полете в космос, в пиротехнике... Но почему и откуда у нас пышным цветом цветет культура НЕвнимания к деталям в работе каждого?
Я бы не стал клеить ярлыки и стричь всех под одну гребенку. Внимание к деталям — важное качество, но без умения видеть всю картину целиком, мыслить стратегически команда обречена на провал. Не случайно, когда говорят о командных ролях, отдельно выделяют роль визионера, генерящего идеи и формирующего привлекательную картинку будущего, и роль реализатора, который может разложить эту картинку на составляющие, погрузиться в детали и протестировать ее на предмет реализуемости. Если в команде какая-либо из этих ролей отсутствует, то она либо витает в облаках, либо тонет в постоянных спорах из-за мелочей. Задача лидера — найти баланс между вниманием к деталям и общим видением.
13. Любой порок — это оттенки серого или мир пороков черно-белый?
У медали всегда две стороны. Любой порок несет в себе как разрушительную силу, так и мощный источник энергии для развития, если удастся этот порок развернуть в положительную сторону.
14. Ну и в заключение: пример реанимации компании в книге Ленсиони — это уникальный случай или его можно «поставить на поток»?
История знает множество примеров возрождения компаний, которые, казалось, уже ничто не спасет. Самые яркие, которые приходят на ум: возрождение Apple после возвращения в компанию Стива Джобса, спасение IBM Лоу Герстнером, бурный рост GE с приходом Джека Уэлча, возрождение Starbucks после возвращения Ховарда Шульца, трансформация Сбербанка Германом Грефом.
Каждая из этих историй по-своему уникальна, но есть и то, что все их объединяет: яркий харизматичный лидер с ясным видением и верой в успех, а также ставка в первую очередь на команду, объединенную общими ценностями и стремлением к победе.
Василий Зотков, директор по корпоративному развитию компании «Астерос».