Неужели у него не было иного пути в той ситуации, когда акционеры приглашают СЕО для роста фирмы, но не позволяют сменить команду, с которой росли и строили бизнес?
— Если собственники пригласили нового СЕО, важно понимать, какие цели они при этом преследовали. Антикризисное управление? Развитие бизнеса? Оптимизация расходов? Исходя из целей акционеров, складываются задачи нового СЕО. Следующий по логике вопрос: как влияют старые топы на выполнение целей акционеров. Ответов тоже может быть несколько. Не умеют, не хотят, не считают нужным, открыто саботируют. Прежде всего новому СЕО необходимо разобраться в причинах бездействия/противодействия нынешних топов, понять их мотивацию и текущие задачи. Также важно понять, по какой причине собственники не желают расставаться с топами. К сожалению, в бизнесе нередко ценят работников за прошлые заслуги: у акционеров рука не поднимается уволить топа, который привлек крупных клиентов или совершил прорыв в автоматизации бизнес-процессов, или собрал эффективную команду.
Управленческий аудит — сколько времени нужно потратить новому СЕО, чтобы понять who is who в новой фирме?
— Как правило, процесс адаптации у специалиста такого уровня занимает до полутора месяцев. В условиях сложных коммуникаций и/или непрозрачной организационной структуры — до трех месяцев. Если в компании проводятся совещания, совместные обсуждения, осуществляется правильная постановка задач, нет должностей с задублированным функционалом, понять who is who новый СЕО сможет достаточно быстро.
Как новому СЕО изучить и оценить реальные полномочия и возможности топов?
— Коммуникации и еще раз коммуникации. Совместное обсуждение текущих и перспективных задач поможет выявить уровень взаимодействия и вовлеченности топов, понять, насколько они лояльны, насколько их цели и видение дальнейшего развития компании совпадает с целями и видением акционеров. Полезно бывает пообщаться с подчиненными топам сотрудниками, но здесь важно уметь отделять факты от вымысла.
Сменить всю команду старых топов или работать с ней — есть ли иные варианты в ситуации прихода в компанию нового СЕО?
— Есть, как вариант — пересмотр существующей организационной структуры и взаимодействия между подразделениями, включая управленцев. Но это сработает только в том случае, если топы готовы к переменам и разделяют цели акционеров. Нет более неблагодарного труда, чем встраивать старых топов в новую структуру и требовать от них выполнения задач, к которым они не готовы.
«Других писателей у меня нет… Работайте с этими», — ответил Сталин Фадееву в ответ на его жалобы. Писатели-то ладно, а как работать со старыми топами?
— Устранить или вовлечь. К сожалению, третьего пути нет. Повысив статус и гонорары, новый СЕО, на мой взгляд, пытался сыграть на мотивирующих факторах. Жаль, что мотиваторами топов в данном случае являлись деньги и статус. Для продуктивных руководителей основными мотиваторами должны быть задачи и ориентированность на результат.
Новый босс РЖД недавно обещал не менять топов, но спустя время все же стал их увольнять. Почему?
— Видимо, вовлечь не удалось. Люди, как правило, негативно воспринимают перемены, кроме того, новая политика компании может восприниматься ими как критика в адрес их прошлой деятельности. Важно вести тонкую методичную работу со старыми топами, но, повторюсь, если вовлечь не получается, полезнее будет расстаться.
Так почему все же большинство новых СЕО увольняют старых топов?
— В основном, это происходит потому, что топы не готовы принять грядущие изменения. Кроме того, новые СЕО нередко имеют свою команду, в которой они уверены. Зачем им рисковать в условиях, когда результат нужен еще вчера?
Джек Уэлч в этом преуспел, но можно ли было обойтись «без крови» в GE?
— Если старая команда по разным причинам идет вразрез с новой стратегией развития компании, внедрять изменения будет затруднительно.
Как надо страховаться при смене топов?
— В первую очередь важно получить от них информацию, понять функционал, незавершенные проекты, проанализировать, кому можно его делегировать. Бывает, что топ-менеджер несет только управляющую функцию. Это немало — грамотный управленец способен существенно влиять на бизнес-процесс компании.
С чего начать подготовку смены топов?
— С поиска новых топов. Если они (он) уже есть, ему необходимо максимально оперативно адаптироваться и начать действовать. Важно обозначить новому топ-менеджеру степень ответственности и полномочий, поставить ему приоритетные и долгосрочные цели и задачи, озвучить существующие проблемы. Безусловно, все это должно исходить от собственников компании.
Как могут отреагировать старые топы на кардинальную смену системы управления и принятия решений?
— Как правило, негативно. Это воспринимается как некая критика их прошлых достижений. Поэтому важно правильно позиционировать нового члена команды, в любом случае — планируется ли расставание со старой командой или нет — необходимо уйти от критики и негативной обратной связи. Позиция «с вами было плохо, а теперь будет хорошо» не всегда является конструктивной.
Разные виды бизнеса требуют разных подходов: что приемлемо в торговле, а что невозможно в IT при смене системы?
— Торговля, даже люкс-сегмент, ориентирована на массового потребителя. Да, важны стандарты обслуживания, качественный сервис, техника продаж и т. п., но к торговле можно применить общие правила, что невозможно сделать в IT-отрасли. IT часто требует индивидуального похода, причем как для клиентов, так и для сотрудников. При смене системы в торговле возможно, например, изменить мотивацию сотрудников, а в IT перемены в этой части влекут за собой серьезные риски.
Индивидуальный подход в этом процессе незаменим? На что особенно следует обращать внимание?
— Индивидуальный подход предпочтителен всегда. У каждого из нас свои мотиваторы, свои ценности, своя степень ответственности. Помимо того, что человек является работником, выполняющим свою трудовую функцию, он прежде всего личность — неповторимая, многогранная, со своими мечтами, печалями, проблемами и надеждами. Далеко не всегда работа является только источником дохода, для многих из нас — это возможность проявить себя, самореализоваться, привнести что-то новое, что-то улучшить. Даже если компания по каким-то причинам расстается с сотрудником, делать это нужно корректно, без ультиматумов и негатива.
Как и кто должен вести переговоры с топами об их отстранении от былой власти, невзирая на заслуги и достижения?
— Тот, кто принимал их на работу, — скорее всего, это акционер компании. От другого человека, каким бы топом он ни был, принять решение о прекращении дальнейшего сотрудничества топу будет сложно.
Какие железные аргументы следует приводить увольняемым топам в первую очередь?
— В рамках рассматриваемой нами ситуации правильнее будет озвучить одну простую мысль: «Компания «переросла» существующий топ-менеджмент. Она нуждается в других специалистах, возможно, с другой жизненной позицией, с другими компетенциями. Другим опытом».
Шантаж топов — какие аргументы против они могут приводить? Как на них реагировать?
— Сейчас, когда компании заботятся о своей информационной безопасности, во многих компаниях существует соглашение о неразглашении коммерческой тайны. Если оно разработано правильно, здравомыслящий человек не осмелится на шантаж в этой части. Что касается клиентской базы или портфеля ключевых клиентов, необходимо замыкать их на отделе продаж, чтобы бизнес не зависел от одного человека, каким бы замечательным он ни был.
Мальчик в деревне нашел пулемет…» — как просчитать риски и ущерб, который может нанести обиженный топ?
— Что он держал в руках? С кем взаимодействовал — внутри компании и вне ее? Клиенты, партнеры, контролирующие организации — передал ли он эти контакты и насколько корректно? Какие проекты не завершил? Незавершенные проекты хранятся на общем доступе или только он имел доступ к этим проектам? Его подчиненные: уйдут они за ним или он успеет просто сделать их нелояльными, что уже будет губительно для рабочего процесса?
Бывших топов нередко оставляют в совете правления, используя их опыт и связи. Как вам такой путь?
— Если бизнес сильно зависит от связей, в этом есть рациональное зерно. Но в любом случае важно не подстраивать компанию под конкретного человека, также важно не ассоциироваться у нужных людей с конкретным человеком, важно, чтобы контрагенты (клиенты, партнеры и т. п.) воспринимали компанию как своего союзника и партнера, а не отдельную личность.
Но встречаются тяжеловесы (бегемоты), которых не в силах сдвинуть никто.
— В любом бизнесе необходима объективность. Если человек не приносит результатов здесь и сейчас, нецелесообразно рассматривать его как эффективного сотрудника. А нужен ли компании неэффективный сотрудник — решать вам.
Когда и как надо уходить самому CEO, чтобы не стать таким «бегемотом»?
— Вопрос интересный. А станет ли СЕО этим «бегемотом»? Чтобы стать «бегемотом», нужно потерять лояльность, мотивацию, навыки, достичь пределов неосознанной компетентности. В компании с интересными задачами, адекватными собственниками это практически невозможно.
Наталья Добровольская, кадровый центр «АМИКУС»