Немало компаний пострадало от некачественного ректрутмента, невовлеченности сотрудника в корпоративную культуру, неэффективных тренингов. Как избежать этих ошибок? Как правильно подобрать сотрудника? Как эффективно выстроить систему продвижения сотрудника по карьерной лестнице? Можно ли доверять кадровым агентствам при подборе сотрудников? На эти и другие вопросы ответит Галина Друбецкая, директор по управлению персоналом группы компаний «Медси».
В книге HRD компании GOOGLE интересно описана вся история рекрутмента, и там есть самокритичный момент: ранее в Гугл на одно место отбирали сотрудника
из 10 000 резюме, направленных в компанию (150 часов собеседований рекрутеров и топов на то, чтобы получить «золотую рыбку»). Это был неизбежный и логичный этап в компании, чтобы собрать элиту, или банальное пиар-действие?
— О том, что это было и как это происходило, подискутировать любят многие. Но если судить о результатах компании Гугл и об ее корпоративной культуре, то не так важен ответ на заданный вопрос. Важно только то, что компания представляет собой сегодня. Насколько престижным является стать ее работником, и насколько комфортно чувствуют себя ее сотрудники на работе.
Рекрутмент — одна из самых сложных и важных функций HR. Ведь для того, чтобы отобрать нужного для компании кандидата, необходимо сформулировать ценности компании, построенные на базе ценностей самих сотрудников, включая менеджмент.
В случае если ценности меньшинства работников не соответствуют ценностям большинства, то со временем это меньшинство по разным причинам компанию покидает. Поэтому приглашать на работу людей, не подходящих сформированным ценностям и корпоративной культуре, крайне неверно. Именно поэтому компании, прошедшие сложный путь по выстраиванию необходимой именно им корпоративной культуры, очень тщательно относятся к отбору персонала на каждую вакансию. Здесь еще важную роль играет ответственность компании за кандидата. Ведь, перекупая кандидата с другого места, рекрутер и руководство всегда должны помнить о том, что если через какое-то время станет понятно, что ценности человека и компании расходятся, то с ним придется расстаться, и он может оказаться без работы.
Такой подход к рекрутменту в компании Гугл стал частью HR-политики, которая, в свою очередь, явилась и пиаром для компании. Очень внимательное отношение к текущему персоналу и к процедурам отбора кандидатов, а также ответственность за свои действия — это качественный пиар, который служит отличную службу для Гугла на протяжении уже многих лет.
Автор уверяет, что, несмотря на обилие хороших технических кандидатов, основной проблемой сегодня в компании является сложность отбора специалистов с подходящей Гугл корпоративной культурой. Почему и в чем такая сложность? Почему компания не пробует «перевоспитать» кандидатов с неподходящей культурой?
— На базе ценностей формируются компетенции, которым должны соответствовать ВСЕ работники компании. Если по итогам оценки есть несоответствия, то таких людей нужно развивать. Многие компании, и, конечно же, Гугл, над этим очень много работают. Но если в течение определенного периода времени отклонение от принятых в компании стандартов не уменьшается, это значит, что у людей нет желания соответствовать этим стандартам и менять свое поведение и отношение к работе или, говоря на бизнес-языке, нет желания повышать уровень своих компетенций. Как правило, такие люди компании не нужны, и с ними нужно расставаться. Люди, которые не готовы меняться сами, не смогут поменять компанию и вывести ее на качественно новый уровень. Держать таких работников в штате означает искусственно замедлять возможности роста предприятия, при этом затрачивая на них средства, которые никогда не окупятся. Более того, они все время будут тянуть компанию назад. Именно поэтому грамотные менеджеры, в том числе в компании Гугл, ведут комплексную HR-политику: оценивают, развивают, ротируют, промоутируют лучших и прощаются с худшими, а также грамотно подбирают людей на определенные позиции.
В вашей компании насколько важным является этот момент культуры кандидата и почему?
— В «Медси», как и во многих других медицинских компаниях, к сожалению, до недавнего времени отношение к корпоративной культуре стояло далеко не на первом месте. Я не буду останавливаться на причинах, но хочу заметить, что сегодня индустрия коммерческой медицины меняет свое отношение к корпоративной культуре.
У нас существует политика по подбору персонала, где прописаны базовые и управленческие компетенции, которым должны соответствовать кандидаты.
Внедряя систему оценки компетенций, мы провели обучение абсолютно для всех руководителей, при этом 25% времени тренинга было посвящено подбору персонала. Для линейных менеджеров и управленческого состава были сформулированы вопросы для проведения входящих интервью, а также возможные варианты ответов и поведенческие характеристики кандидатов, которые в большей или меньшей степени подойдут для работы в нашем коллективе.
Проект еще не завершен, но уже сегодня мы видим положительную динамику: многие новички, принятые в компанию в соответствии с новой политикой, положительно влияют на сотрудников, проработавших долгие годы в нашей компании и ранее не готовых меняться.
Коммерческая медицина — очень важная отрасль, которая сегодня обязана собрать в своих компаниях не просто лучших профессионалов медицинского рынка, но и людей клиентоориентированных. Именно эта компетенция в большей степени «западает» у медицинских работников.
Японцев легко подобрать, пишет автор, но у них почти нет креативности в культуре, и поэтому их редко берут в команду Гугл. Как вы определяете креативность у кандидатов, если такое качество требуется?
— Если говорить о креативе в целом, то такие люди, конечно, необходимы любым компаниям. Именно они являются новаторами и инициаторами изменений. Определить креативность не сложно. Любой человек с удовольствием и азартом рассказывает о своих достижениях и достижениях компаний, в которых он работал. В этом случае всегда становится понятным, насколько человек лоялен своим работодателям и каким образом вовлекался в жизнедеятельность предприятий. Но только креативный кандидат в первую очередь рассказывает о привнесении чего-то нового. При этом огромную роль играет эмоциональная составляющая. Креативный человек всегда с гордостью и радостью рассказывает о достижениях, которые были реализованы на базе или при помощи его предложения. Волнующийся кандидат на интервью в таких ситуациях резко переключается на любимую тему, и волнение сразу уходит.
Гугл сейчас стандартизировал все процедуры рекрутмента от и до. Что теряет компания при строгих процедурах? Какие Мендели и Коперники могут быть отсеяны?
— В глобальной компании нет места для ручного управления. При стандартизированных процедурах, конечно, можно упустить одного гения. Но в комплексном подходе транснациональных компаний для точечных решений просто нет времени и ресурсов. В таких компаниях работают комплексные подходы, статистические методы и математические модели, в которых отбрасываются верхние и нижние экстремумы. А это значит, что могут быть отсеяны как гении, так и бездельники. Но зато основная выборка должна точно соответствовать заданным критериям. И это для компаний со сложными матричными структурами гораздо важнее.
Иерархия и командность — УП хотел бы узнать ваше мнение о том, как совместить на практике эти, казалось бы, несовместимые понятия и посылы бизнеса?
— Мне кажется, что понятия вполне совместимы. Здесь можно привести краткую аналогию иерархии в семье (я имею в виду среднестатистические семьи с хорошим воспитанием): бабушки с дедушками — самые главные, потому что они самые мудрые. И ведь никто не спорит, что они являются самыми уважаемыми членами семьи. Родители являются трансляторами сложившихся в семье ценностей своим детям в более современной формулировке. Родителей нужно слушаться и выполнять их наказы. В противном случае ребенок может быть наказан, в том числе и материально. Члены семьи обсуждают множество вопросов, дискутируют, приходят к единому мнению или, наоборот, расходятся во мнениях, и каждый остается при своем. Дети, бывает, не приходят ночевать домой, не поставив в известность своих близких (так же, как некоторые безответственные сотрудники не приходят на работу, не известив об этом своего руководителя). При этом все члены семьи являются самыми близкими людьми, единой командой, которая друг за друга всегда станет горой, даже если еще час назад между кем-нибудь из них произошла размолвка. Как правило, такой дух и единение задается старшим поколением и передается по наследству.
Точно так же происходит в любой компании. Если высшему руководству удалось задать определенный вектор, создать такую корпоративную культуру, при которой независимо от возраста подчиненный одновременно уважает мнение руководителя и не боится высказывать и отстаивать свою точку зрения, соблюдает субординацию, при этом не тормозит процессы, исполняет поручения руководства и предлагает наилучшие пути решения вопросов, то два предложенных понятия очень даже работают вместе. В любом подразделении командный дух зависит от руководителя и его желания и способностей эту командность создать. К сожалению, бывает и такое, когда в подразделении все люди объединены в команду, проводя совместно время даже за пределами компании, а руководитель от этого отстранен, так как считает, что он большой босс и ему не гоже с подчиненными панибратствовать. Такие руководители, как правило, обречены и выше текущего иерархического уровня не поднимаются, пока не нарастят свои управленческие и коммуникативные компетенции.
Как в вашей компании выстроена система роста и продвижения вверх сотрудника?
— В настоящее время в «Медси» разрабатывается два пилотных проекта:
а) матрица карьерного роста администраторов — предполагает периодическое тестирование сотрудников, на основании которого будет приниматься решение о назначении/переводе сотрудника на более высокую ступень;
б) программа кадрового резерва для медицинских работников: на основе запущенной в группе компаний «Медси» оценки компетенций будут выявлены лучшие работники. Параллельно утверждается список руководящих позиций, для которых актуально формирование кадрового резерва. Если лучший по оценке сотрудник готов сразу занять руководящую должность и таковая имеется, будет принято решение о его назначении и одновременно предложена программа поддержки и наставничества. Если для попавших в программу людей в текущий момент времени предложения нет, мы для них запускаем программу развития.
В обоих случаях основным критерием отбора и включения в программу является готовность людей на ротацию, в том числе на территориальное перемещение.
Какой процент новых сотрудников вы подбираете при помощи кадровых агентств? Чем такие сотрудники могут отличаться от подобранных вашей службой?
— До настоящего момента мы не пользовались услугами кадровых агентств, т. к. рынок коммерческой медицины очень узок и специфичен, и мы вполне справлялись своими силами. Мы планируем частично привлекать к работе внешних рекрутеров в случае открытия новых клиник, когда возникнет потребность закрывать одновременно большое количество вакансий, и наш отдел подбора физически не сможет одномоментно отрабатывать большой поток кандидатов.
Исследование УП показало, что текучесть специалистов, подобранных кадровыми агентствами, гораздо выше обычных. Если допустить, что исследование верно, то чем это вызвано и как купировать эту проблему?
— Если говорить в общем, то совершенно не важно, посредством какого ресурса кандидат попадает в компанию. В любом случае его собеседуют в компании по принятой процедуре, и основная ответственность лежит на руководителе, который принимает окончательное решение — брать человека в свое подразделение или нет. А перекладывание ответственности на кадровое агентство или внутреннего рекрутера говорит лишь о незрелости руководителя.
Какие процессы в компании уже отданы на аутсорсинг и какие планируется (плюсы и минусы аутсорсинга и секреты)?
— Если говорить про функцию HR, то мы пока не планируем передавать свои процессы на аутсорсинг. В целом отношение к аутсорсингу пока сложилось не очень хорошее, так как на основании своего опыта я могу сделать вывод, что мероприятия по выводу функционала за пределы компании проводятся с целью оптимизации и сокращения бюджета. Но, как правило, при этом падает качество, и впоследствии в компании постепенно штат опять нарастает, так как необходимо контролировать деятельность сотрудников, работающих на аутсорсе.
«Волк» в компании — такими страшилками пугают на тренингах и семинарах многие эксперты. Если допустить, что это реальность малого и среднего бизнеса, то ваши советы — как не допускать «волков» в компанию и как с ними справляться, если уж без них никак?
— Лично я таких страшилок ни от кого не слышала, но однозначно считаю, что если человек не вписывается в культуру компании или не подходит по профессиональным навыкам — с ним нужно расставаться. Аргументы для этого можно найти всегда.
Тренинг В ТЕМНОТЕ, о котором писал УП, поражает своей необычностью и тем, что его проводят незрячие тренеры (Павел Обиус). Какие необычные тренинги вы бы рекомендовали компаниям и почему?
— Все зависит от цели компании/подразделения и потребности в тренинге. Как правило, необычные тренинги проводятся для того, чтобы поместить сотрудников в зону дискомфорта. Ведь именно в таких ситуациях у людей возникает необходимость креативить, включать сразу все органы восприятия, принимать определенные решения в конкретный сложившийся момент.
Обычно компании проводят тренинги, основанные на конкретных задачах, которые необходимо решить посредством внутреннего обучения персонала. Но после нашего интервью я обязательно подумаю о том, чтобы внести корректировки в план и придать некую пикантность нашим планам.
Джим Киркпатрик говорит, что 90% успеха тренинга состоит в закреплении полученного материала. Ваше мнение о пользе тренингов и секретах работы с ними?
— Я полностью согласна с тем, что опыт, пройденный на тренинге, нужно использовать на практике. Как правило, когда люди сами оплачивают тренинг, они это делают. Но когда за развитие сотрудников платит компания, руководство которой преследует две основные цели: повысить уровень знаний и умений сотрудников для повышения результативности деятельности компании и повысить лояльность сотрудников, предоставляя им нематериальную мотивацию, люди далеко не всегда закрепляют пройденный материал на практике.
Для того чтобы получить эффект от тренингов, большинство компаний создают подразделение обучения и развития, которое контролирует выполнение рекомендаций тренеров, предоставляет руководству отчеты об исполнении закрепленных на тренингах договоренностей, транслирует результаты, а в некоторых компаниях даже считает выгоду от проведенного тренинга в денежном эквиваленте. В этом случае польза от тренинга налицо.
Еще одним важным моментом является роль руководителя в данном процессе. Ведь именно он должен являться основным заказчиком тренинга для улучшения процессов или реализации задач вверенного ему подразделения.
Таким образом, в компаниях, где отработаны все механизмы по использованию выгоды от развития своего персонала, тренинги даром не проходят.
Начальники подразделений могут оказаться «нарциссами». Насколько важен для вас этот момент в поведении руководителя подразделения? Как с этим лучше справляться или направлять на благо фирмы?
— Мне кажется, что это в большей степени зависит от принятой в компании культуры. Для меня лично важным моментом является то, каким образом и насколько эффективно руководитель сумел выстроить рабочий процесс в своем подразделении, насколько его команда лояльна компании и как хорошо справляется с поставленными задачами. А каким образом этого добился руководитель — красуясь перед своими подчиненными или организовывая совместные походы в музей или на показ моды — это его право выбора. А справляться нужно с неэффективными руководителями, которые наносят ущерб компании.
Инструкции создают порядок и ответственность, но — парадокс — они же порождают перекладывание ответственности («это не моя работа» — может сказать сотрудник, ссылаясь на инструкцию, и будет прав). Сегодня компании стремятся к командной работе как самой эффективной и способствующей вовлеченности. Как же проплыть между Сциллой и Харибдой в этом вопросе?
— У меня есть очень простой и одновременно очень сложный рецепт: внедрить грамотную систему мотивации, основанную на целеполагании, которая должна включать в себя ответственность как за индивидуальный, так и за командный результат. Простота заключается в том, что многие компании по такому пути уже пошли и добились замечательных результатов, поэтому можно просто перенять их опыт. А сложность в том, что на проработку и внедрение системного подхода требуется время и эксперты, имеющие опыт в разработке и внедрении такого комплексного решения.
«Ошибки привели меня к успеху» — так говорят многие суперуспешные люди (Брэнсон, Маск, Баффет). Можете ли и вы так сказать о себе? И если да, то перечислите эти ошибки, заблуждения, которые удалось преодолеть.
— Несомненно — не ошибается тот, кто не пробует. Но если есть желание двигаться вперед, то необходимо брать на себя ответственность и принимать решения — иногда даже поспешные. А они в ряде случаев бывают ошибочными. Но если решение должно быть принято и незамедлительно, то часто бывает так, что гораздо выгоднее принять одно решение, ошибиться и пойти по другому, но уже верному пути, чем долго думать и… в результате тоже может возникнуть ошибка. Но время будет упущено.
Конечно, я, как и любой вовлеченный в работу человек, совершала и продолжаю совершать ошибки. Как профессионального характера, так и во взаимодействии с руководством и подчиненными.
И сегодня мне кажется смешным, когда я вспоминаю свои ошибки в молодости (например, не имея практического опыта, пыталась доказывать необходимость применения того или иного метода, основываясь лишь на теоретических знаниях), как я была абсолютно уверена в своей правоте. Могу поделиться еще одним примером, когда мы с моими юными коллегами осуждали действия опытного руководителя у него за спиной. А он, в свою очередь, не осознавая, что и почему мы недопонимаем, не имея опыта давать обратную связь и спрашивать, есть ли у нас проблемы, просто требовал и ругался, предполагая, что мы должны его понимать с полуслова.
Какие неверные ожидания испытывают сегодня кандидаты на миддл-позиции при поиске работы?
— Мне хочется сначала рассказать о верных ожиданиях. Многие линейные менеджеры сегодня хотят развиваться и расти по карьерной лестнице. Я часто встречаю ребят, которые готовы переходить без повышения оклада, но на более высокую должность с расширением функционала. Как правило, такие люди являются в хорошем смысле амбициозными и приходят за опытом. И именно они показывают замечательный результат.
А есть полная им противоположность. Это те люди, которые в период успеха компании оказались случайно на менеджерской позиции и теперь считают себя очень успешными, а их ожидания совершенно не соответствуют уровню их профессионализма.
На интервью это сразу можно определить. Ведь рекрутер каждый день проводит по 6-8 собеседований. И для него не составляет труда определить, что представляет собой кандидат, который, к сожалению, безосновательно считает себя звездой, не осознавая своих минусов. Если специалист по подбору не имеет глубокого опыта, то компания может получить невовлеченного руководителя, который в ходе работы станет еще и демотивированным, т. к. бывший легкий успех уже не повторится.
Какие компетенции стоит развивать в себе, чтобы вырасти до топа крупной компании?
— Каждый человек, желающий расти, сам для себя определяет, чего ему для этого не достает. Определенно, каждый топ-менеджер должен обладать высокой стрессоустойчивостью, уметь встраиваться в команду, создавать командный дух в компании, уметь слушать и уважать коллег, иметь хорошо развитые управленческие компетенции, быть способным обрести уважение коллег и подчиненных, ставить и контролировать реализацию задач и т. д.
Я могу перечислить еще много зон для развития, но все мы учимся — и находясь в статусе обычного специалиста, и находясь в статусе топ-менеджера. Главное, чтобы, занимая определенную позицию, человек чувствовал себя полезным и получал от своей работы удовлетворение. Находился в гармонии с собой и с коллективом. В противном случае никакая должность и никакие заработки не принесут пользу ни человеку, ни компании.
Как меняется сегодня роль HR-службы в бизнесе? Какие задачи ушли в прошлое, а какие, наоборот, маячат на горизонте?
— Общаясь с коллегами из разных компаний, отрадно слышать, что роль HR-подразделения в бизнесе обретает все большее значение. В прошлое уходят ручные записи и реестры, уступая место автоматизированным HR-процессам. Лекции и семинары заменяет онлайн-обучение. На смену тарифным сеткам приходят грейды.
С каждым днем собственники все больше осознают, что основную роль в компаниях играют ЛЮДИ, от которых зависит скорость развития компании, ее трансформация, объединение с другими компаниями и т. д. Все больше внимания стало уделяться методам подбора персонала, стали рассчитываться потери от текучести персонала и от присутствия в компаниях деструктивных сотрудников. А одновременно с этим выделяются, мотивируются и промоутируются профессионалы и лояльные компаниям люди.
Если раньше считалось, что кадровая служба — это работа с документами, то сейчас фокус меняется на нормирование и управление ресурсным планом, от чего в результате зависит прибыль компаний. Согласовываются затраты на автоматизацию HR-процессов, от которых зависит скорость предоставления информации по оценке персонала, каскадированию и выполнению целей, расчету мотивационных схем, завязанных на финансовые результаты компании, подразделения, конкретного специалиста.
Я считаю, что тех собственников, которые успевают за развитием HR-практик и стараются внедрить их у себя, принимая во внимание, что правильные люди должны занимать правильные должности, ожидает успех. Для этого нужно лишь желание — вкладывать в СВОЙ персонал душу, развивать его и… пожинать успехи.
Ваши советы коллегам?
Двигаться вперед и наслаждаться результатами своей деятельности и результатами компании, в которой они работают!
* Галина Друбецкая, директор по управлению персоналомгруппы компаний «Медси».
Беседовала
Элина Винокурова
Журнал ,
ноябрь 2015 г.
Справка о компании.
Компания «Медси» — лидер частной медицины России, крупнейшая в стране федеральная частная сеть лечебно-профилактических учреждений, предоставляющая полный комплекс услуг по профилактике, диагностике и лечению заболеваний, а также реабилитации для детей и взрослых.
Галина Друбецкая, ГК «Медси»