Тема «орлов», конечно, пересекается с темой лидерства, но УП хотел бы выделить особенность «орлов» в их хищном поведении, атаке на «добычу». А как бы вы описали топ-менеджеров-«орлов»?
— В моем представлении, далеко не всегда топ-менеджеры — это орлы! Есть разные категории людей, по-разному оказавшиеся на определенных позициях. Бывают и орлы, и падальщики. Для меня топ-менеджер в первую очередь — человек, который готов принимать на себя ответственность. Существуют разные руководители, например, после некоторых антикризисных менеджеров приходится еще пару лет наводить порядок в компании.
Орел, на мой взгляд, принимает решение, несет за него ответственность, и решение это в первую очередь в интересах компании.
Существует два типа людей: те, которые меняют компании и комфортно себя в этом чувствуют, и те, кто длительное время работает на одном месте, даже на одной позиции с одним функционалом, но имеет большую сферу влияния и поле для деятельности. Если человек в глобальном смысле несет ответственность за свои поступки — в моем понимании он орел. Во всех остальных случаях — вряд ли.
Быстрый темп работы менеджера равен результату. Если в некоторых моментах это требует агрессии — значит тому быть! Я воспринимаю агрессию, напористость и быстрый темп работы, если они не граничат с хамством, как must-have, который должен быть у топ-менеджера, который отвечает за серьезные направления. Потому что если мы боимся конфликтов, где-то лукавим и чтобы не испортить отношение к себе или общее впечатление, мы поступаемся какими-то принципами и делаем хуже для компании — тогда речь уже не идет о профессионализме. На мой взгляд, это бизнес и ничего личного: агрессия должна быть, без нее тяжело.
Вы как-то определяете для себя тип поведения топа при деловом знакомстве, если вам предстоит с ним взаимодействовать?
— Такого человека видно, как правило, сразу, во-первых, по манере общения, по тому, как он ведет беседу, на что ставит акценты, где его приоритеты. Если человек вводную речь заканчивает через 30 минут, то вряд ли можно говорить о какой-то скорости реакции, агрессии и том самом давлении и готовности ринуться с места в карьер. Если человек в течение 5 минут структурно разложил всю ситуацию, расставил приоритеты и набросал общие задачи, схемы их решения и так далее — тут мы сразу узнаем орла.
Второй момент относительно глубины и осмысленности вопросов, которые человек задает: из них что-то можно взять или ничего? Если он задает вопросы, из которых можно почерпнуть мало информации, ты понимаешь, что мы сейчас говорим ни о чем и тратим время, ведь говорить можно бесконечно долго.
Третий момент: в случае обсуждения какой-то задачи или переговоров, человек говорит преимущественно о ситуациях, которые не позволят достичь цели, на каждом шагу опасаясь наступления какой-то катастрофы, или же он говорит о путях преодоления препятствий! Конечно, человек должен видеть и риски, но на каждый риск он должен предлагать свои варианты решения. Если он обсуждает то, что позволит цель достигнуть — это хорошо.
По этим трем позициям можно понять, что за человек перед тобой.
Естественно, если это узконаправленные позиции, то обязателен подтвержденный профессиональный опыт, он не менее важен.
Видны ли орлиные крылья или как их заметить у переговорщика, у кандидата на место топа или СЕО?
— Недавно закрывали позицию, там прошло очень много кандидатов. Безусловно, топ-менеджеры хорошо понимают, как себя продать, как себя продвинуть и как о себе с правильной позиции рассказать.
Часто встречается, что люди прикрываются чужими достижениями: рассказывают про компанию, про собственника, про проекты компании, при этом косвенно намекая, что сами были активными участниками происходящего. Когда начинаешь задавать уточняющие вопросы: «А что конкретно вы делали? Почему вы там оказались?» — выясняется, что человек просто был в курсе событий и встреч. Это быстро раскрывается, и маски слетают. Даже если человек умеет о себе долго и красиво рассказывать, когда начинаешь его дергать за ниточки, рано или поздно становится понятно, что к принятию решений в данных случаях он отношения не имел.
Например, был один кандидат, который рассказывал про встречи с первыми лицами государства. В процессе беседы выяснилось, что с первыми лицами государства взаимодействует собственник его компании, а он к этому не имеет вообще никакого отношения. А первое впечатление, конечно, что перед тобой массивная личность, которая имеет вес. На самом деле за ним «пшик» и больше ничего.
И важно понимание — топ-менеджер замотивирован на работу на твоей позиции или нет? При отборе кандидатов мы всегда смотрим на опыт и цепляемся за него. Существует общеизвестный прием работы кандидатов с резюме: вставь несколько моментов из описания интересующей тебя вакансии в свое резюме и тебя обязательно заметят. Но именно при подборе топ-менеджмента важно, что помимо необходимого опыта топ еще и хочет этим заниматься. Ваш идеальный кандидат может ответить, почему он хочет на эту позицию, что его мотивирует, зачем он это будет делать. Если внятного ответа не последует, то ничего путного не получится, даже если он в этом вопросе гуру.
«Высоко летают» — что вы понимаете под этим выражением?
— Это выражение двояко можно воспринять. Зависит от позиции, потому что топ-менеджеры в разных компаниях — это совершенно разные люди. Один исполнительный директор может существенно отличаться от другого исполнительного директора, у одного может быть два человека на компанию, у второго — 40 тысяч человек в подчинении. Это разные люди, разные типажи, разные зоны ответственности. Высоко летает — это разный уровень задач, который может решить человек. Если он способен привести компанию к успеху, и все его действия, действия работников его подразделения направлены на то, чтобы компания занимала определенную позицию на рынке, то он летает высоко. Если он, прикрываясь названием и высокой должностью, кроме этой должности ничего не имеет, если он не заинтересован в судьбе компании, то говорить о том, что он летает высоко, мы вряд ли можем. Я бы применила это словосочетание к области и глубине задач, которые он решает, а не к статусу.
И всплывают примеры Джобса, Хонда, Уэлч. Кого еще вы бы причислили к ним?
— Многие известные CEO могут быть включены в этот список, но для меня отдельного внимания заслуживает Юн Чен Ен — генеральный директор Samsung. Мне близка та стратегия, которую он реализовал, выводя компанию на тот уровень, на котором она находится по сей день.
Как долго может длиться такой «высокий полет»? Губит «орлов» не пиво, а?
— Орлов губит отсутствие мотивации и возможности реализовать свои проекты. В этом случае эффективности от топа ждать не приходится. Есть и вторая сторона вопроса — необоснованные амбиции. Это случается, когда человек имеет опыт стремительного взлета, решения ряда сложных задач, как правило, с очевидным ярким результатом. Такому сотруднику сложно поставить задачу, которая «будет отвечать уровню его экспертизы». Разочарование наступает, когда сотрудник покидает компанию и выходит на рынок труда. Тут-то и слетают «розовые очки» и все встает на свои места.
А если говорить о топ-менеджерах-«орлах» внутри компании, то сколько в среднем они работают в компании?
— Однозначно ответить не получится. Стандартно человек показывает ощутимый результат за 2–3 года. Но тут очень многое зависит от того, какие задачи ставятся перед ним. Если это антикризисный менеджер, то его полет длится не более двух-трех лет, потому что он выводит компанию из кризиса, ставит ее на рельсы, а дальше должен подхватить другой человек на более длительный период. Если же в компании идет период стагнации, то там человек может на должности находиться и 5–7 лет.
Но я убеждена, что если человек находится на одной позиции свыше 5 лет без изменения функционала, то он становится однозначно неэффективным. Он может занимать одну и ту же должность, но у него определенно должно меняться направление деятельности, стратегические задачи и так далее. Если он с этим за 3–5 лет справился, то должно быть движение вперед, потому что когда человек имеет стопроцентную информацию по компании, когда понимает, что не осталось ни одного вопроса, на который бы он в рамках этой компании не мог бы дать ответ, об эффективности речи уже быть не может.
«Орел» никогда не станет курицей. Что происходит с «орлами», которых прессуют в компании?
— Случаи прессинга я и наблюдала, и в них сама участвовала, причем и с одной, и с другой стороны. Сказать, что в подобной ситуации сложно работать — ничего не сказать. Но люди очень по-разному реагируют. Кто-то с первых секунд встает и уходит, кто-то, наоборот, проявляет ту самую агрессию.
В моей жизни была ситуация, когда один из топ-менеджеров оказывал на меня давление. Со своей стороны я восприняла это как вызов и возможность вырасти как профессионал и доказать, что я могу даже больше, чем того требуется от ситуации, потому что одна из моих мотиваций — сверхрезультаты и достижение чего-то, чего не может никто другой, поэтому это было круто и интересно. Многие не понимали, зачем мне это нужно, а я в первую очередь видела в этом интерес. Человеку же часто важно и самому себе доказать: «Я могу это и даже больше!» В процессе такого опыта тебя ломает, выворачивает наизнанку, не всегда находится ответ на вопрос: «Зачем продолжать?» Но если ты выдерживаешь, то достигаешь сверхрезультатов, как это было в моем случае. Эта стрессовая ситуация длилась более года, а свидетелем происходящего была вся компания. Я считаю, что настолько высокие результаты были достигнуты именно потому, что была такая ситуация, потому что в болотце вряд ли это было бы возможно.
Есть ряд ситуаций, в которых это жизненно необходимо, в которых по-другому нельзя, но нужно четко понимать, что человек, который сейчас у тебя на прицеле, он это выдержит и даст тебе выхлоп тот, который нужен — сверхрезультат, которого в обычной жизни не добиться, а можно только так — на пределе, на оголенных нервах. Но есть серьезный риск потерять даже то, что есть. Поэтому тут каждый волен выбирать сам.
Я этот метод тоже применяю с подчиненными, но в лайт-версиях, мои люди только через это работают. Я считаю, что если сотрудники не дают какой-то маленький сверхрезультат каждый день, то, наверное, они не являются жизненно необходимыми для компании. Если они это делают каждый день, то они заслуживает того места, где работают. Слишком много в компании задач, чтобы кто-то просто высиживал рабочие часы.
Курица тоже никогда не сможет стать орлом? Можно ли заставить «курицу» выполнять задачи, которые по силам только «орлам»?
— Нет, каждого человека орлом не сделаешь, даже если каждый день он делает этот сверхшажок. Есть человек, который создан орлом, есть — который не создан. Даже тому, кто создан, необходимо ежедневное дополнительное развитие, какие-то усилия над собой, хорошие учителя, которые в какой-то форме помогут, разовьют. Каждый день нужно двигаться — чем больше я знаю, тем больше я не знаю. Да и нет необходимости, чтобы каждый был орлом, иначе «тесно в небе станет». Есть много людей, которым это не нужно и не интересно, и они искренне не понимают, зачем это нужно. А орлы в первую очередь спросят о задачах, о перспективах, и уже из этих вопросов становится понятно, есть ли шанс у курицы.
Откуда берутся в бизнесе «орлы»? Насколько трудно их искать, привлекать, мотивировать, ограничивать функционал? Насколько трудно ограничивать функционал топов?
— Искать и привлекать непросто любого сотрудника. Это такая игра в «русскую рулетку». У рекрутера нет права на ошибку. В случае с топами цена ошибки слишком высока. Если ты понимаешь, что это тот человек, который интересен компании, включается следующий тумблер — получить любой ценой. На этом этапе важно понять, что мотивирует кандидата, что может его заинтересовать. А дальше с одной попытки ударить прямо в цель. В процессе переговоров можно докручивать, дожимать, но фундамент закладывается с первого общения.
Про ограничение функционала тоже достаточно предсказуемая ситуация: это же люди очень амбициозные.
Если они обладают быстрой реакцией, необходимой агрессией и т. д., то скоро они закончат выполнять только то, что у них прописано в рамках функций, и им захочется расширения своих просторов. Очень важно, чтобы в таком случае не было пересечения по кросс-функциям с теми вопросами, в которых топы некомпетентны. Бывает, что «от нечего делать» к подразделению начинают присоединять направления, к которым они не имеют отношения и не являются в них экспертами, а позиция «да разберусь» обычно до добра не доводит. Лучше делать расширение в рамках тех функций, которые есть, изменять фокус деятельности, даже там всегда можно найти большое количество разнообразных задач, чтобы не заскучать.
Насколько трудно мотивировать топов?
— Нужно играть на его личных амбициях, потому что чем выше человек поднимается, тем они сильнее развиты. Топа мотивирует позиция в компании, является он бизнес-партнером или нет. Если он имеет вес в компании, если его мнение учтено в тех вопросах, в которых его это интересует, и если он видит в своей деятельности эффективность и измеримый результат, то ему это интересно. Если он понимает, что его мнение здесь — пятое с конца, и что бы он ни предлагал, делается иначе, то он теряет интерес.
Топа очень мотивирует позитивное взаимодействие с первым лицом компании, будь то собственник или президент компании. Есть много примеров, когда человек эффективен, инициативен, амбициозен и так далее, но просто у него с первым лицом разные взгляды на ведение бизнеса, и ввиду разногласий он не может ввести в компании кажущиеся ему необходимыми изменения.
Прекрасно, когда первое лицо, убедившись в самостоятельности и эффективности топ-менеджера, дает ему карт-бланш и понимает, что его можно отпустить в свободное плавание и тот будет эффективно действовать по своему разумению. К сожалению, по ряду причин это не всегда бывает. Если это крупная компания, то включаются и многие политические моменты ввиду неполного доверия. Если есть симбиоз, если ты говоришь с собственником на одном языке, вы действуете в одном направлении, и он тебе доверяет, насколько это возможно, то это ключевое.
Потому что говорить о каких-то мотивирующих вещах из серии коллектива, для топ-менеджера совершенно не актуально: любой коллектив можно сделать таким, каким нужно топ-менеджеру для того, чтобы он был эффективен. Любой топ-менеджер — это в первую очередь его команда. Он — мозговой центр, придумывает стратегию, внедряет ее. Если механизм где-то нарушен и работает не так, как ему нужно, то цели не будут достигнуты.
Плюс важный момент — это ресурсы: если они есть, то мы можем действовать, это мотивирует, если задача ставится вразрез всем существующим ресурсам, то выполнить ее зачастую, даже при очень большом желании, невозможно. Я считаю, что грамотному менеджеру не нужны колоссальные деньги, даже когда перед ним стоят большие задачи — их выполнить можно и при ограниченных бюджетах, бюджеты можно урезать в разы без потери качества. Но любой бюджет можно урезать лишь до разумных пределов.
Итак, для мотивации и эффективности «орла» нужны: а) симбиоз с руководителем, б) достаточные ресурсы, с) эффективная команда.
Нередко маститые топы, всю жизнь работавшие в одной компании, доросли до самого верха, но при смене команды или банкротстве так и не смогли или не захотели найти новое пристанище. Почему? Они не были «орлами»?
— Случается и банкротство, и когда не выполнили стратегию, случается по-разному. Если человек длительное время был в одной позиции, особенно если это какая-то крупная компания, которую знает весь рынок, то ему будет очень сложно найти работу. Отчасти ввиду того, что на аналогичную позицию он уже не пойдет, а захочет выше, а выше не всегда возможно, потому что там тоже есть орлы, которые еще не закончили цикл своей деятельности. Это может быть обратной стороной медали для талантливого и амбициозного топ-менеджера, когда в один момент наступает предел, когда шагать уже некуда, а уходить в такое же место воспринимается как шаг назад. Делать то, что я уже делал, мне неинтересно, а делать что-то другое я по определенным причинам либо не могу, либо не хочу, либо мне пока это рано.
«Орлы» должны драться, расширять горизонты, «рвать» конкурентов? Именно им доверяют самые боевые участки бизнеса?
— Убеждена, что «орла» можно узнать по особой хватке, по способности вырывать результат, преодолевая себя, несмотря на обстоятельства. «Орел» обязан быть на шаг впереди конкурентов. Если вы идете по следам, значит, вы уже опоздали. Бизнес не терпит проволочек и замедленной реакции. По этой причине «орлам» доверяют те самые боевые участки бизнеса. Владелец компании должен быть уверен, что его тылы надежно прикрыты и топ не спасует в последний момент, позволив уйти крупному клиенту, или завалить проект.
Сколько можно доверять компанию успешному СЕО? Когда и почему надо его менять? (Джек Уэлч, спасший GE, потом чуть ее не погубил, а Джобс, вернувшись в Эппл, спас ее).
— Думаю, любому доверию должен быть предел, особенно, когда ставки так высоки. У Уэлча и Джобса не совсем схожие истории. Первый уходил еще на рассвете своей карьеры в GE, не устраивали бизнес-процессы. Это весьма показательный уход — он ведь не стал бороться с ними и пытаться изменить. Он принял решение уйти. Его судьба оказалась в руках исполнительного директора, который сумел рассмотреть в нем потенциал и создать все условия для его продуктивной работы. Джобс же вернулся в компанию, уже достигнув серьезных высот, и уходил по политическим соображениям, с этим бороться сложнее, на эти обстоятельства не всегда можно повлиять. Кстати, Джобсу была присуща та самая агрессия и авторитарный стиль управления. Поэтому вопрос доверия для меня строится только на реальных результатах, на заслугах и достижениях, за которые сотрудник удостаивается того самого кредита доверия.
В реальной жизни орлы долго не живут, а вот век падальщиков — под сотню лет. Каков расклад в бизнесе с «орлами» и администраторами?
— Думаю, что такой же. Администратор не так часто на глазах, перед ним не стоят такие глобальные цели и задачи, и ошибка орла стоит гораздо дороже, чем ошибка администратора.
Сложно ли договариваться с «орлами»? Они держат слово?
— Орлы держат слово тогда, когда им это выгодно. Ход бизнеса никогда предсказать стопроцентно нельзя, никто точно не знает, что будет завтра-послезавтра. Есть люди, которые патологически не держат слово, а есть ситуации, когда меняется обстановка на рынке, в компании. Была договоренность о чем-то одном, и возникает ситуация, когда договоренность нужно срочно изменить. Нужно уметь забрать свое слово таким образом, чтобы не потерять деловые контакты, свое лицо и репутацию. Человек должен найти правильные аргументы, чтобы не возникли проблемы с дальнейшим взаимодействием. Если не сможет, то риски будут серьезные, потому что договоренности — на вес золота. Это умение находить верные формулировки и аргументацию очень быстро становится видно. В любом случае лучше быть максимально откровенным с партнером. Если у меня меняются обстоятельства, то я без лишних подробностей, но сразу, объясняю человеку ситуацию, а не пытаюсь ее завуалировать. Потому что в противном случае у партнера возникает ощущение, что ему чего-то не договаривают. Чтобы люди не додумывали, нужно им в голову вкладывать нужную информацию.
Диоклетиан разделил Римскую империю «для лучшего управления». Размер компании и масштабы бизнеса имеют значение для «орлов»?
— Смотря на каком этапе эволюции «орел» находится. Бывает, что топ-менеджер имеет опыт работы и в крупной, и в очень крупной компании, а потом попадает в относительно небольшую компанию. Я тоже сначала сомневалась, когда приняла решение о смене работодателя, потому что у работодателей были совершенно разные объемы и численность сотрудников.
Потом, придя в эту компанию, я не пожалела ни одного дня о принятом решении: в таких компаниях есть условия, чтобы запустить некоторые проекты, которые в огромной компании пришлось бы согласовывать слишком долго. И это даже было бы не вопросом доверия, а именно масштабов компании.
Непосредственный руководитель может тебе абсолютно доверять, но если в компании поменьше то нововведение, которое ты предлагаешь, будет внедрено сразу, и ты четко понимаешь, через какой промежуток времени
ты получишь результат, то там, где много стадий согласования, я бы еще только ступени до третьей дошла, объясняя всем, зачем это вообще нужно.
Небольшие компании хороши тем, что приходится объяснять только одному человеку, зачем тебе что-то нужно и сколько денег это принесет.
Второй момент: идя в большую компанию, вы должны быть готовы к политике и различным нюансам, которые вы принимаете как должное, что «так должно быть», и «почему?» спрашивать не принято.
В маленьких компаниях политики меньше, но больше личностных взаимоотношений, интриг. Но это намного проще, потому что разрубается сверху вниз, а не снизу вверх.
Постоянно ли требуется для «орлов» новое «поле боя», нужны ли им новые задания, ребусы?
— Да. Определенно. «Орел» — хищная птица. Он не может без охоты, без нее он погибнет.
Почести, регалии, слава — как они соотносятся и воздействуют на «орлов»?
— Они однозначно очень важны для орлов. В противном случае им все эти новые высоты в карьере были бы неинтересны. Многие честно об этом говорят и даже озвучивают при трудоустройстве: «Меня нужно трижды в день погладить по головке и сказать, какой я хороший и замечательный, и если без пятнадцати два этого не случится, то до вечера я работать не смогу». Кто-то говорит об этом завуалировано. В моей жизни был всего один человек, занимавший очень серьезную позицию, который не был на это замотивирован, но он — скорее исключение, подтверждающее правило. Крайне редко, когда человек достигает колоссальных результатов и не хочет, чтобы сказали, что он классный.
Увольнять орлов небезопасно?
— Если это сделать грамотно, то в этом нет ничего страшного. Намного небезопаснее не увольнять орлов в случае их неэффективности. Если расставаться грамотно, аккуратно, корректно, то риски минимальны. Если это делать неосторожно, то риски колоссальные, потому что любой топ-менеджер способен нанести урон компании, если он остался ею недоволен. Компания должна быть уверена, что в случае увольнения любого сотрудника она, в первую очередь с точки зрения информационной безопасности, защищена на сто процентов. Чтобы не произошло такого, что человек, уходя из компании, нажимает кнопку, и компания приостанавливает свою деятельность. Есть же ряд подразделений, которые запросто это могут сделать.
Очень важно грамотно провести переговоры с человеком. Наверное, не стоит делать акцент на том, какие негативные стороны есть у этого сотрудника! Нужно провести переговоры таким образом, чтобы человек уходил на более-менее нейтральной ноте, если возможно — на положительной.
Рассказав человеку, какой он плохой, вряд ли можно к чему-то прийти. Компания уже приняла решение, что сотрудник здесь больше не работает. И для человека сами эти переговоры по увольнению — это уже более чем достаточно. 40-минутная речь о том, как человек, работая здесь, загубил компанию, ни к чему не приведет, кроме как к желанию навредить вам. Каждый сотрудник убежден, что он максимально эффективно работает, что он отдал компании лучшие годы жизни, а его теперь на улицу выбрасывают. Поэтому прощание с топ-менеджером должно быть по возможности мягкое и лояльное.
Если говорить о кадровой политике, предшествующей увольнению топа, то важно отметить, что каждый сотрудник компании, начиная с самых низов и заканчивая самым верхом, должен быть под бдительным присмотром. Особенно топы, которые на таких позициях работают не по полгода, не по году и даже не по два и не по три. Как правило, эта категория работает 5 и более лет. За этот промежуток времени, разумеется, происходит огромное количество ситуаций и на рынке, и внутри компании. Если этот сотрудник еще здесь, то, скорее всего, он вытаскивал компанию из разных ситуаций и расстаться с ним сложно. К этому моменту на данного конкретного человека завязано много контактов и клиентов, много вопросов, связанных с репутацией компании, и его уход может повлечь за собой большие потери в деньгах.
Поэтому в компании не должно быть человека, который катастрофически незаменим. В любой день может не стать любого человека: он может уволиться, уехать. Поэтому нельзя слишком зависеть от персоналий, когда есть единица, на которую завязан гигантский кусок моего бизнеса. Тут очень важно вести четкую кадровую политику, чтобы понимать зоны ответственности, возможности замены этого человека, наличие кандидатов на каждую из позиций на уровне переговоров и постоянного поддержания контактов, чтобы знать, что если у меня уходит Иванов, выходит Петров.
Поражения и неудачи закаляют «орлов» или «подрезают им крылья»?
Они не воспринимают неудачи таковыми. Это же люди неглупые, так что они, как правило, знают заранее, когда их хотят уволить: у них есть период для выполнения задач, и если на исходе этих сроков они понимают, что не достигли ожидаемого, то однозначно будет разговор, что они покидают компанию.
Такие люди имеют договоренности по золотому парашюту и уходят достаточно мягко. Уходить со шлейфом никто не захочет, ведь карьера ключевых людей рынка на виду: про них всегда хорошо известно, откуда и куда они переходят.
Как переманить «орла»? Ему же не скажешь: «цып-цып-цып» (удвоим зарплату)?
— По-разному. И хэдхантинг разный бывает. Бывает заказ на группу компаний, из которых можно взять сотрудника. Бывает заказ на конкретного человека. Это проще: по нему собирается информация и бьется прямо в цель по тому, на что он сейчас ориентирован. Сложно же отказаться, когда поступает звонок с предложением того, с мечтой о чем ты просыпаешься и засыпаешь! Хотя бы на первую встречу и беседу, которая ни к чему не обязывает, ты точно согласишься.
Мотивируют, как правило, не зарплатой, потому что ты априори понимаешь, что ниже определенного уровня не пойдешь работать. Все знают приблизительный уровень дохода топ-менеджмента плюс-минус километр по компаниям, и понятно, что тебе не предложат компанию с низким доходом. Конечно, зарплата играет важную роль и даже за суперзадачи топ-менеджер не пойдет работать за 20 тысяч рублей, хотя бы ввиду самых элементарных потребностей и привычек тратить определенные суммы на семью и т. д. Но это обсуждается, наверное, одним из последних пунктов, скорее, уже в оффере прописывается.
Бывают в природе и стаи орлов, а в бизнесе?
— Орлы не живут в стае. Даже летать учатся не как все. Молодым орлам, засидевшимся в гнезде, хочется опробовать свои крылья. Они просто выпадают из гнезда. И, уже падая, расправляют крылья. Думаю, и в бизнесе сложно встретить такое явление. Возможно объединение под определенные задачи, проекты, но глобально они не сбиваются в стаи. Это невыгодно, неудобно. Одному лавировать проще, добычу не нужно ни с кем делить.
Как чувствуют себя линейные сотрудники в подчинении у «орлов»? Нужен ли особый подбор или можно из «чаек» сколотить армию орлов?
— Я не думаю, что им просто работать. Но насколько грамотно подобрана команда — это важно. Как правило, топ-менеджер приходит на замену предыдущему, который по каким-то причинам не справился. Мы не берем случаи, когда человек просто ушел. Если ты приходишь, и у тебя стоят конкретные задачи выше среднего, то у тебя нет времени перебирать непроверенных людей. Когда я перешла в «Альбу», у меня было время просто сказать своей команде, куда именно мы бежим, с какой скоростью и кто конкретно бежит.
Несколько человек попытались выполнить обязанности, поняли, что сложно, и сразу сказали, что не готовы. На их место пришли люди, которые готовы. Это очень сокращает время на адаптацию, на пустопорожние коллективные обсуждения.
Всегда проще прийти со своей командой, потому что она уже проверена и ты понимаешь, что риски снижаются и не будет таких ситуаций, которые приведут к каким-то авралам, коллапсам и срывам сроков по задачам. Это удобно.
В каких ситуациях, видах бизнеса вам без «орлов» не обойтись?
— Я считаю, во всех. Где есть компания — там всегда есть рост и потребность в таких людях.
* Ксения Чернышева, директор по персоналу ООО «Альба Корпорейшн».
В HR-сфере с 2008 года. Начала свою карьеру в подборе персонала в компании ТЦ «Комус» и доросла до директора службы по работе с людьми в московском филиале российской компании ООО «Евросеть-ритейл», насчитывавшем 5 тысяч человек. Является автором-разработчиком программ: «Программа аттестации персонала методом «Assessment center» для руководителей среднего звена», «Программа подбора персонала методом «Assessment center», методического пособия «Индивидуальное собеседование».
Беседовала Ольга Салихова Журнал, ноябрь 2015 г.
СПРАВКА О КОМПАНИИ
Компания Альба существует на российском рынке с 1995 года, производит женскую и мужскую обувь, сумки и аксессуары. Торговой марке «ALBA» присущи итальянское чувство стиля и европейские традиции качества. С 1998 г. активно развивается сеть фирменных салонов ALBA, которые по своему дизайну, уровню обслуживания и ассортименту соответствуют лучшим обувным салонам Западной Европы. Сегодня сеть магазинов ALBA насчитывает более 70 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Казани, Красноярске, Челябинске и других городах России.
Ксения Чернышева, ООО «Альба Корпорейшн»